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組織デザインの展開 ~官僚制からティール組織まで~

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こちらのセミナーのスライドです。
https://www.youtube.com/watch?v=3GErnbCfx_U

<内容>
- 組織構造の歴史
- 根本的問題とその対策
- ティール組織とホラクラシー

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組織デザインの展開 ~官僚制からティール組織まで~

  1. 1. 組織デザインの展開 ~官僚制からティール組織まで~ 飯⽥ ⼤貴 © 2019 Retrieva, Inc.
  2. 2. アジェンダ • 組織構造の歴史 • 根本的問題とその対策 • ティール組織とホラクラシー © 2019 Retrieva, Inc. 2
  3. 3. 結論 © 2019 Retrieva, Inc. 3 不確実性 将来=環境の 不確実性 他⼈=通信の 不確実性 • 仮説思考 • 経験主義 • システム思考 • ⼼理的安全 • 情報の透明性 課題 要件 組織の 対策 • OKR • コンセンサスボード • ホラクラシー(ロール、サークル、ガ バナンスMTG) パターン1 パターン2 チーム の対策 • メンタリング • スクラム • ホラクラシー(プロジェクト、ネクストアクション、タ クティカルMTG)
  4. 4. 組織構造の歴史 © 2019 Retrieva, Inc. 4
  5. 5. 組織化の必要性 • ⽣存競争・⾃然淘汰 • 環境の変化に対して、より適切に適応する必要がある • 個⼈には限界がある(少ない情報->⾮合理な意思決定) 1. 視野の限界 2. 合理性(計算速度)の限界(限定合理性) 3. 働きかけの限界 • 組織化することで、3つの限界を緩和し、より合理的に⾏動できる • 専⾨分業が促進。探査時間短縮(視野の限界を緩和) • ⼤きな計算も⼩問題に分割して解決(合理性の限界を緩和) • 多段階のプロセスも実⾏可能かつ普及展開も広く⾏うことが可能 (働きかけの限界を緩和) © 2019 Retrieva, Inc. 5
  6. 6. 合理的組織の基本 © 2019 Retrieva, Inc. 6 • ○:メンバー間で将来⾏動や意思決定を予測可能 • ×:杓⼦定規で融通がきかない 規則による管理を重視 • ○:組織全体の合理性が向上 • ×:縦割り・部⾨主義 職務の専⾨化が⾼度に進む • ○:個⼈的な主観の度合いを減らせる • ×: 没⼈格化。⾮⼈間的 権限と責任を職位に対して 付与し、それが階層をなす 官僚制の特徴 • 法律や規則によって制定された秩序の合法性に⽀配の 基礎を置く組織形態 官僚制
  7. 7. 組織構造の類型 概要 メリットデメリット パターン 機能別組織 トップの下の階層 を職能別に部⾨化 させる組織構造 ○:トップマネジメントによって、全社 的な対応が早い ○:トップの指揮命令が伝わりやすい ○:職能ごとに専⾨知識を蓄積しやすい ×:トップの処理能⼒がボトルネック (限定合理性) ×:情報や知識の共有が難しい ×:ものの⾒⽅が部署ごとに偏り近視眼 になりやすい 複数事業部 制組織 トップの下の階層 を製品別や市場別 に事業部⾨とし、 事業部⾨ごとに 職能別部⾨を 内在させる構造 ○:事業部⻑に権限が移譲され、現場に 沿ったスピード感のある意思決定ができ る ○:事業として独⽴しており事業部⻑に 明確なインセンティブを与えられる ×:事業部を超える戦略的な事柄に対応 が困難 ×:横の⼈の交流ができずサイロ化する ×:経営資源が重複する© 2019 Retrieva, Inc. 7 CEO 研究開発 ⽣産 調達・購買 営業・マーケ ティング 総務・⼈事 経理・財務 CEO 第1事業部 第2事業部 研究開発 ⽣産 調達・購買 営業・マーケ ティング 第3事業部 総務・⼈事 経理・財務
  8. 8. ⽤語 • 限定合理性:個⼈の認知応⼒や処理できる情報量の限界によっ て、現実的には不⼗分な情報で判断せざるを得ないこと © 2019 Retrieva, Inc. 8
  9. 9. 昨今の変化 © 2019 Retrieva, Inc. 9 市場のイメージの変化 従来 現在 設計 ⽣産販売 設計 ⽣産 販売 • ベルトコンベア式に 設計→⽣産→販売 が時系列的に1⽅向 に流れていく • 設計・⽣産・販売の 異なる作業プロセス の間で常に情報を やりとりして⼯程を ⾒直す IT化やグローバル化で消費者ニーズに より効率よく柔軟な対応が必要となった
  10. 10. 組織デザインに起こった変化 © 2019 Retrieva, Inc. 10 • 社内での情報共有とスピードのある対応のため • 横のコミュニケーションの重視 階層のフラット化 • 市場の変化に素早く対応するため • 同時に会社規模も⼩さく 現場への権限委譲 • 変わりゆく意思決定を実⾏するため • 性別、⼈種、⽂化、⾔語の違いなどが障壁 従業員のモチベーション 喚起 ネットワーク型組織の誕⽣ CEOの 限定合理性の 緩和 権限委譲による ⾃主性の必要性
  11. 11. ネットワーク型組織 • 情報共有・意思決定のスピードと組織の柔軟性を⾼めることを ⽬的に、縦の指揮命令系統の代わりに、横のつながりによるコ ミュニケーションの活性化に重きをおいた組織 © 2017 Retrieva, Inc. 11 CEO 研究開発 設計 サポート 営業・マーケ ティング 総務・⼈事 経理・財務 ネットワーク型組織の特徴 • 社会ネットワークにおける、当事者間の信頼関係、仲間か らの評判や視線のプレッシャによる監視 • フォーマルな指揮命令系統と補完関係になるように編成 社会ネットワーク を基本とする • トップマネジメントは、この活性化が必要 • 投資銀⾏などで⾒られる 社員が持つネット ワークの活⽤ • プロダクトチームなど⽔平な組織 製造チーム1 製造チーム2 ソフトウェア チーム1 ソフトウェア チーム2 プロダクトチーム 組織の概念図
  12. 12. ネットワーク組織の課題 • ⻑期的なネットワークとメンバーの評判による規律を基本としているため 短期プロジェクトにおけるメンバ間の 信頼関係の形成が困難 • フォーマルな指揮命令を抑制することで駆動するため 責任が曖昧になり、 混乱が起こりやすい • イノベーション喚起のためには、ネットワークの再構成による軋轢が必要だが、最悪の場合組 織が崩壊する 政治闘争になる可能性がある • ミッションや企業戦略の明確化による、従業員同⼠の組織⽬的の共有が重要 放っておくと、 知識が組織に蓄積されない • パテント・情報セキュリティーなどの対策や流出を前提とした、ポジショニング的な戦略が重 要 知識の流出が起こりやすい • 統⼀性や継続性は⼀つの論点 インフォーマルな⾏動やフォーマルな 外部協業の範囲の画⼀的な制定が困難 © 2019 Retrieva, Inc. 12
  13. 13. ネットワークと階層性の両⽴の難しさ • 巨⼤企業の複数事業部制 © 2019 Retrieva, Inc. 13 事業部間の 競争による成⻑ エリート意識 縦の階層構造 事業所ベースの仲間意 識による同⼀性の重視 専⾨性によるプライド 専⾨性の蓄積 全社的なネットワーク 形成の阻害 中野 ソーシャル・ネットワークと組織のダイナミクスP217より 事業部制でのネットワークの 模式図
  14. 14. まとめと次章の話 • 合理的な組織を企図して官僚制が組織された • IT化やグローバル化に伴うビジネスの複雑化によって限界が⽣ じ、ネットワーク型組織が登場してきた • しかしネットワーク型のマネジメントも困難さがある • 何が抑えるべきことなのか • どうすれば良いのか © 2019 Retrieva, Inc. 14
  15. 15. 根本的問題とその対策 © 2019 Retrieva, Inc. 15
  16. 16. そもそも論1 • 組織化してやりたかったこと:より合理的に⾏動したい • 意思決定における合理性:効⽤が最⼤の選択肢を選びたい • 実際の意思決定は不確実性を伴う選択肢の中で実⾏される © 2017 Retrieva, Inc. 16 意思決定モデル • 選択肢の結果の完全で正確な知識を意思決定者が持つとしているモデル • 意思決定者の効⽤(コスパ)の⼤きい順に選択される確実性モデル • 選択肢の結果の確率について正確な知識を持っているとするモデル • 意思決定者の効⽤期待値(コスパ×発⽣確率)の⼤きい順に選択されるリスクモデル • 選択肢の⼀部しか知らず、発⽣確率も⼀部のみ知るとするモデル • 最悪の結果が⼀番マシな選択肢を選択するとされる(満⾜基準)不確実性モデル
  17. 17. そもそも論2 • CEOの限定合理性を緩和したくて組織をフラットにし、ルール を少なくしている • しかし、コミュニケーション⾃体も不確実である © 2017 Retrieva, Inc. 1717 コミュニケーションの不確実性 • ⼈は他⼈や事象を完全には理解できない他者理解 • コミュニケーションが到達するとは限らない伝達 • 仮に理解されたとしても予想通りに⾏動するとは限らない成果
  18. 18. さらに悪いことに © 2019 Retrieva, Inc. 18 不安 認知の歪み ⾮論理性 の向上 コミュニケー ション不和 情報不⾜ 将来の 不確実性向上 全体の 不確実性向上
  19. 19. 認知の歪み • 不安や抑鬱状態を固定化させる思考 © 2019 Retrieva, Inc. 19 • 敵ー味⽅のような2分法で物事を捉え、グラデーションを把握できないゼロイチ思考 • 主語が⼤きい。個⼈的な争いを属性に転化してしまうなど⼀般化のしすぎ • 他⼈に対し、ルールをその⼈の事情に関係なく押し付けようとする思考すべき思考 • 思い込んだら、⾃分の思い込みに会う情報しか⽬に⼊らなくなること選択的注⽬ • ⼀般化のしすぎがひどくなった状態。属性で⼈を判断するレッテル貼り • 先回りのしすぎた上、結論づけてしまうなど。(可能性であって、結論ではない)結論の⾶躍 • ⾃らの感情を理由に判断を⾏うこと。(正当な理由があるかのように伝える)感情の理由づけ
  20. 20. ちょっと横道 • 官僚制は規則により他⼈の不確実性を下げ、最もできる⼈に情 報を集約することにより⽬的の不確実性を下げる試みと考えら れる。 • 機能別組織は、さらに専⾨分化による情報の深化で⼿段の不確 実性を下げる試みと考えられる。 © 2019 Retrieva, Inc. 20
  21. 21. 情報不⾜がもたらす他の悪影響 © 2019 Retrieva, Inc. 21 情報不⾜ 他者理解の 不確実性向上 悪意と解釈 不安 下位層での 部分最適 リソース確保の ための争い 政治化 • 聞いてない • 期待値のずれ 情報の⾮対称性 限定合理性 不透明性 上昇
  22. 22. 不確実性 © 2019 Retrieva, Inc. 22 不確実性 将来=環境の 不確実性 他⼈=通信 の 不確実性 ⽬的の不確実性 ⼿段の不確実性 他者理解の不確実性 伝達の不確実性 成果の不確実性 • 仮説思考 • 経験主義 • システム 思考 • メンタリング • アジャイル・ スクラム• ⼼理的 安全 • 情報の 透明性 課題 要件 チームでの 対策 組織での 対策 • OKR • 適切な 権限 委譲 • (機能横 断組織) • (マイク ロサー ビス)
  23. 23. 要件:経験主義・仮説思考 © 2019 Retrieva, Inc. 23 • 実験や⾏動を⾏うことが、知識を得ることする考え⽅ • 次の⾏動と⾏動の結果を観察し、知識にすることが重要 経験主義 • わずかな情報から、⼤胆に推論を⾏い、証拠を探す • ⼀般化のしすぎも、不⾜情報が埋まるなら仮説思考 仮説思考 仮説を作り、早期に少ないコストで検証し、知識としていくことが重要
  24. 24. 要件:システム思考 • 要素ではなく全体の関係性に注⽬する思考。全体最適思考 © 2019 Retrieva, Inc. 24 利益 売上 客単価 客数 コスト 製造原価 販促費 利益 売上 客数 客単価 製造原価販促費コスト 動 機 要素還元で捉えられない ことを捉える 要素の最適化が全体の最適化にならない 要素の⾜し合わせで全体の性質がわからない 部分最適は組織内での争いの元になるから 要素還元思考の例 システム思考の例
  25. 25. 要件:⼼理的安全 • 対⼈リスクを取っても問題ないという信頼がチームで共有され ている状態。⾃分のキャリアやセルフイメージにネガティブな 影響を与える恐れなく、⾃分を表現し働くことができる。 © 2017 Retrieva, Inc. 25 影響 解説 率直に話すようになる 課題について他⼈がどう思うかをそれほど気にしないでも発⾔することが できる 考えが明晰になる 不安が少ないため、認知の歪みが少なく、考えを明晰に表現できる 意義ある対⽴を促進する 関係性の悪化に伴った対⽴ではなく、本質的な対⽴を健全に議論できる 失敗が緩和される 失敗報告しやすくなり、ミスについて話し合う機会が増え、学習を⾏える イノベーションが促される 今までの前提を取り払って、思考することができるようになり、創造的な 意⾒が出る 組織内の障害でなく⽬標に 集中できるようになる ⽬標に対して、ストレートに向き合えている。組織ないの理不尽を取り除 くことに⼒をかけないでも済む状態にある 責任感が向上する 対⼈リスクを取っても、⽬標に対して⾃⽴的に⾏動できるようになる
  26. 26. 要件:情報の透明性 • 意思決定と意思決定に関わる情報が、組織内に正しく⽣合成を 持って伝達されるように継続して努⼒し、何かわからない決定 があったとしても、⾃分の聞き逃しと思い、直接聞いてみよう と思える関係性を作ること • 情報の⾮対称性が削減され、限定合理性が弱まる © 2019 Retrieva, Inc. 26
  27. 27. チームでの対策:メンタリング • ⾃ら考える⼈材を作るテクニック • ⾃ら考える⼈材 • ⾃分の気付かなかった問題に気づくようになる • 認知の歪みによる感情と問題の癒着を切り離せる • 答えではなく次の⼀⼿を⽣み出す⾏動を取れる • 具体例 • 1 on 1 • 特にエンジニア:コードレビュー、ペアプロ、障害時ハンドリング © 2019 Retrieva, Inc. 27
  28. 28. チームでの対策:アジャイル アジャイル⽤語 意味 アジャイル ⽐喩:⽬的地(ゴール) 環境に適応して、最も効率よく不確実性を減少させられている状態。理想 状態なので、決して到達できない地点 アジャイルなチーム (⾃⼰組織化) ⽐喩:⽬的地に向かう集団 理想状態にむかて、前進しているチームの状態。ゴール認識のレベルが⾼ く、チーム⾃ら⽬標認識を引き上げていく アジャイルな⽅法論 ⽐喩:⽬的地に向かうための考え⽅ 理想状態にチームが向かうために、お互いにメンタリングし、不確実性に 向き合い、減少させるには⽅法を考えるための組織学習の⽅法論や考え⽅ アジャイル型開発 ⽐喩:⽬的地に向かう特定の移動⼿段 アジャイルな⽅法論を取り込んだある具体的なチームで事項されている開 発プロセスのこと。状況に応じて書き換えられ、別のものに変化していく アジャイル開発⼿法 ⽐喩:移動⼿段の⼿引書に書かれていること アジャイルな奉納論を取り⼊れやすくまとめられている⼿法。多くの場合、 状況に合わせて変化させる必要がある。軽量開発⼿法の総称。 © 2019 Retrieva, Inc. 28 広⽊ エンジニアリング組織論への招待P174より
  29. 29. アジャイルな⽅法論 • 不安に⼀⼈で向き合うのは難しい。振り返りや学習を通じて、前提条件の齟齬や思い込みによ る問題にチームで取り組み不安を払拭する不安に向き合うこと • 通信不確実性を減らすため、情報量が多くなるように少⼈数かつ対⾯のコミュニケーションを 重視する少⼈数の対話を重視する • チーム全体の⽬的において、⾃分が何をすべきかという問いをメンバーが持つようにするため。 また各⼈の専⾨性を、作業を通じて他のメンバに伝達する役割を分けない • 実験を通じて得られた結果だけがチームにとって重要な知識とすることで、将来の不確実性に アプローチ経験のみを知識に変える • 仮説検証を低コストに⾏い不確実性を低減することによって、最終的な意思決定を遅らせても ⼤した問題ではなくなる意思決定を遅延する • プロダクト型のチームを組み、スループット(ある時間内に答える要求の数)を最適化する価値の流れを最適化する © 2019 Retrieva, Inc. 29
  30. 30. チームでの対策:スクラム • 代表的なアジャイル開発⼿法 • スクラムには不確実性に対処やチームとして学習する⽅法が組 み込まれている © 2017 Retrieva, Inc. 30© 2017 Retrieva, Inc. 3030 スクラムにおける主要な役割 • 開発する機能(ユーザストーリ単位)を優先順位順に並べたプロダ クトバックログを作成。何を作るか(What)の意思決定権とその 責任をもつ プロダクトオーナー (PO) • プロダクトバックログに従って、どのように作るか(How)の意思 決定権とその責任をもつ 開発チーム • プロダクトオーナーと開発チームの間に存在するボトルネックを 解消する。メンタリングやファシリテーションを通じ不安を解消 していく スクラムマスター
  31. 31. スクラムの⽅式 ⽤語 説明 スプリント計画 プロダクトバックログを実現可能なスプリントバックログに変換する会議 デイリースクラム 毎朝、チームの船員が出席してその⽇やることや前⽇までの課題を1分程度 で簡潔に話す会議 スプリントレビュー プロダクトオーナーがインクリメントをレビューする レトロスペクティブ 振り返り会議。改善点を洗い出し、次のアクションを決める 31 スプリント 広⽊ エンジニアリング組織論への招待P222より スプリント 計画 スプリント レビュー レトロ スペクティブ プロダクト バックログ スプリント バックログ インクリ メント 動くソフト ウェア 成果物 イベント デイリー スクラム
  32. 32. スクラムにおける不確実性への対処 © 2019 Retrieva, Inc. 32 不確実性 将来=環境の 不確実性 他⼈=通信の 不確実性 ⽬的の不確実性 ⼿段の不確実性 プロダクト開発で直⾯する不確実性 マーケット不安 スケジュール不安 情報の⾮対称性 Whatの検査 Howの検査 ⽇々の検査 スクラムでの対処法
  33. 33. スクラムにおける不確実性への対処 © 2019 Retrieva, Inc. 33 Whatの検査 Plan Do See 対象 スプリント計画 スプリント スプリントレビュー インクリメント Howの検査 ⽇々の検査 スプリント計画 スプリント レトロスペクティブ プロセス デイリースクラム その⽇の作業 デイリースクラム 前⽇までの作業 成果物 イベント 広⽊ エンジニアリング組織論への招待P224より
  34. 34. スクラム(アジャイル)の盲点? • あくまで、開発の中での話 • 役割を分けない:チーム全体の⽬的において、⾃分が何をすべきかという問いをメ ンバーが持つようにするため。また各⼈の専⾨性を、作業を通じて他のメンバに伝 達する • ⽬的の不安はPOがわからない限り解消しない • 実現可能な形にするのには向いている • 知を進化させないと⽬的がわからない のであれば機能しない • 組織は知の探索と知の深化のバランスが重要 • 機能横断組織:不確実性が⾼い市場で有利 • 機能別組織:ビジネスモデルが固定的で、 特定の分野の知識に依存する場合に有利 © 2019 Retrieva, Inc. 34 広⽊ エンジニアリング組織論への招待P246より
  35. 35. 組織での対策:適切な権限委譲 • 以下のポイントを抑えた権限移譲を⾏う © 2019 Retrieva, Inc. 35 • 情報の⾮対称性を解消明⽰的な権限と責任の委譲を⾏う • 実態が過剰責任ならば部下は過少⾏動する • 実態が過少責任ならば上司の不信が増⼤ 権限と責任の不⼀致をなくす • 使⽤できるリソースに重複があると、衝突が起こりやすくなる権限同⼠の衝突を最⼩にする • エスカレーションを少なくする • 素早く問題を解決するため 権限の衝突解消レベルを最⼩にする
  36. 36. 適切な権限委譲の実践:コンセンサスボード © 2019 Retrieva, Inc. 36 • 何についてどれだけ権限委譲があるか可視化 広⽊ エンジニアリング組織論への招待P246より
  37. 37. 適切な権限委譲の実践:権限移譲のレベル © 2017 Retrieva, Inc. 37 レベル 説明 レベル1 (上司が部下に)命令する:上司が全てを決定して、部下に対してそれをするように命令 するという権限のレベル レベル2 (上司が部下に)説得する:上司が部下に対して「なぜそうするのか/どうしてやるの か」を説明し、説得する。部下は、説明をよく理解し趣旨に応⽤に実施する レベル3 (上司が部下に)相談する:上司が⾏う提案を部下に対して相談する。最終決定の前に、 部下に意⾒を求める レベル4 (上司が部下と)合意する:上司と部下が合意をして初めて、その指⽰を遂⾏する。ここ では上司と部下の権限は同じレベル レベル5 (上司が部下に)助⾔する:部下が提案を⾏い、上司は、その提案の気になる点などを指 摘する。これは助⾔であり命令ではないので、部下は全てを聞き⼊れる必要はない レベル6 (上司が部下に)尋ねる:部下に決定権が委譲されている。上司が報告を求めたときは説 明する責任がある レベル7 (上司が部下に)委任する:部下が上司の確認なしに実施して良い権限。上司がそのこと について尋ねたときのみ、回答する。イレギュラーのない⽇常業務などは、この権限 が部下に渡されていないと上司は確認作業を⾏わないといけなくなり、ボトルネック になる可能性がある 広⽊ エンジニアリング組織論への招待P243より
  38. 38. 適切な権限委譲の実践 • デリゲーションポーカー 1. ボスとチームメンバーは7段階の権限カードを⼈組ずつ持つ 2. 話し合う「テーマ」を決める。何についての権限の話をするか、 できるだけわかりやすくテーマ設定する 3. 参加者は、そのテーマについての権限レベルを決めてカードを 裏返しの状態でテーブルに出す 4. 全ての参加者がカードを出したら、最初にボスのカードを裏返して、続いてチームメンバーが カードを裏返す 5. チームメンバーはそれぞれがどうしてその権限を選んだか説明をする。ボスは最後に説明をす る。具体的なケースを想定して話し合う。例外ケースが出た場合は別テーマとして切り出す 6. 参加者全員が同じレベルでなかった場合それぞれの出したカードを⼿札に戻し、再度権限カー ドを出し合う 7. 参加者全員のカードが⼀致したら、ゲーム終了。次のテーマに移る 8. 全てのテーマについて話し終えたら、合意できた権限異常レベルを書き出し、チームやボスが 常に⾒えるところに張り出しておく © 2019 Retrieva, Inc. 38 広⽊ エンジニアリング組織論への招待P245より
  39. 39. 組織での対策:OKR(Objectives and Key Values) • ⽬標による管理の⼀種 • 会社⽬標→部署⽬標→チーム⽬標→個⼈⽬標と落としていく • ⽬標と達成を定量的に判断できる結果は3つ程度書く © 2019 Retrieva, Inc. 39 Objectives(⽬標) 安定したサービスを実現する Key Results(主な結果) 1. 障害件数5件以内にする 2. ⾃動テスト環境を構築する 3. テストカバレッジを50% 以上にする Objectives(⽬標) 売上を20%あげる Key Results(主な結果) 1. 1⽇30件のテレアポ実施 2. 成約率を30%以上にする 3. 営業⼈員を2名採⽤する OKRの例
  40. 40. 組織での対策:OKR • ただし、⽬標がノルマにならないようにすることが⼤事 © 2019 Retrieva, Inc. 40 • 不可能ではない挑戦的な⽬標を従業員が⾃ら設定(ただし、ノルマではない) • 従業員が納得して達成に臨む ⽬標設定による主体性向上 • 内的動機づけになるので、外的動機づけよりもモチベーションが⾼いモチベーションアップ • 創意⼯夫する余地があるため、能⼒獲得につながる問題解決能⼒の向上 • 個⼈⽬標が会社⽬標と結びついて、限定合理を避ける • ⽬標の連鎖がわかるため、従業員の全体感が育まれる(システム思考) ⽬標の透明化 OKRの効果
  41. 41. OKRによる透明性 © 2019 Retrieva, Inc. 41 広⽊ エンジニアリング組織論への招待P291より
  42. 42. 組織レベルの対策とネットワーク組織 © 2019 Retrieva, Inc. 42 組織のフラット化 現場への権限移譲 従業員のモチ ベーション喚起 広く・速く・深い 意思決定 タスク難易度上昇 抽象的な指⽰ 従業員の ⾃発性 通信の不確実性増⼤ 従業員のモチベーション低下 42 CEO 研究開発 設計 サポート 営業・マーケ ティング 総務・⼈事 経理・財務 製造チーム1 製造チーム2 ソフトウェア チーム1 ソフトウェア チーム2 OKR コンセンサ スボード スクラム プロダクト チーム 組織 メンタリング
  43. 43. まとめ • 組織には不確実性がある • 元々の組織構造も不確実性への対応であったが、競争激化によ り機能不全になっている • そこでネットワーク組織が出てきた • ネットワーク組織を不確実性のもとでうまく回すには、それな りの対策が必要 • 個⼈:仮説思考・システム思考 • チーム:メンタリング・スクラム • 組織:コンセンサスボード・OKR © 2019 Retrieva, Inc. 43
  44. 44. ティール組織とホラクラシー © 2019 Retrieva, Inc. 44
  45. 45. ティール組織 • ティール組織:社⻑や上司が業務を管理するために介⼊をしな くても、組織の⽬的実現に向けてメンバーが進むことができる ような独⾃の仕組みや⼯夫に溢れている組織 © 2017 Retrieva, Inc. 45© 2017 Retrieva, Inc. 45© 2017 Retrieva, Inc. 4545 ティール組織の特徴 • 組織が将来どうなりたいのか、どのような⽬的を達成したいのか を常に追求し続ける姿勢を持つ 存在⽬的 • 階層やコンセンサスに頼ることなく、仲間との関係性の中で動く ことが可能。情報の透明化、役割の明確化とその更新、⼈事プロ セスの明確化が体現される ⾃主経営 • ⾃分をさらけ出して職場に来ようという気にさせる慣⾏。⼀⼈⼀ ⼈が⼼の声に素直になれる 全体性
  46. 46. 組織段階論 名称 特徴 ⽐喩 具体例 価値の基 準 獲得できるもの 逆効果 ティール (⻘緑) 進化 的 ⽣態 系 ビュート ゾルフ FAVI 内なる正 義 存在⽬的 ⾃主経営 全体性 ? グリーン 多元 的 家族 スター バックス ⼈間的な 関係性 エンパワーメント 理念による組織運 営 過剰な相対主義 合理性の軽視 権⼒や組織構造の軽視 オレンジ 達成 機械 ⼤企業 成果の追 求 イノベーション 説明責任の明確化 成果主義 短期的なせいかの追求 過剰なレバレッジ 関係性の希薄化 琥珀 順応 軍隊 官僚 集団の範 囲 ⻑期プロジェクト スケーラビリティ 社会的な仮⾯ 所属意識による分断 レッド 衝動 的 群狼 ギャング 欲求の充 ⾜ ⽬前の成果の獲得 ⻑期視点の⽋如 再現性がない © 2019 Retrieva, Inc. 46 https://organization.design/c72441673630 より ネット ワーク 組織 事業部 組織 機能別組織 官僚制
  47. 47. ティール組織の類型 • パターン1 • 社⻑や役員等の役職は若⼲残しながらも、社⻑や役員等が持っている 権⼒が経営上、影響しにくい⼯夫を施している形態 • 特に、⾃主経営の要件である以下が特徴的 • ①情報の透明化 • ②意思決定プロセスの権限委譲 • ③⼈事プロセスの明確化が特徴的 • パターン2 • 社内上、社⻑や役員等の役職⾃体を持たずに、上記①~③を実現しな がら、運営されている形態 © 2019 Retrieva, Inc. 47
  48. 48. ティール組織の構造 組織特性 構造名 模式図 説明 業界 ⼩さいな組織 会社全体 特に業界なし 規模が⼤きく バリュー チェーンが 短い組織 パラレル 構造 • ⼀つのユニットで基本は完結する(チーム 間調整⼩) • 役割と約束がチーム内で話される • 問題解決のためのコーチがつく • 全てのユニットに関連する⽀援チームがあ る(研修・給与払い等) • ⼩売 • サービス業 • ⼀部製造業 • 学校 • 病院 • 公共サービス 規模が⼤きく バリュー チェーンが ⻑い組織 個別契約 のネット ワーク構 造 • 基本はパラレル構造で、⻑いが安定した直 列のプロセスがある場合に向いている • チーム間は密接に協⼒する個⼈同⼠で⾏う • 個⼈間の約束が⽂書化される場合がある • 化学産業 • ⾷品加⼯ • ⼀部製造業(⻑ い組⽴作業) チームの ⼊れ⼦構 造 • チームは完全に⾃律し、役割・約束をチー ム内で決められる • 最上位チームが存在⽬的を追求し、その部 分⽬的を各チームが担う • 専⾨化・深いバリューチェーンが必要な場 合に向いている • 銀⾏・保険 • 医薬品 • ⾃動⾞ • 航空宇宙 • 家電 © 2019 Retrieva, Inc. 48
  49. 49. ホラクラシー • ティール組織の実践形態の⼀つ • パターン2で、⼊れ⼦構造の組織構造 • 明⽂化されたロールシステムに基づいて、ガバナンス単位で反 省と改善のサイクルを回しひずみを解消していく仕組み • ホラクラシー憲法というルールに則って組織運営される • 憲法には⽤語が定義され、運⽤⽅法が記載されている • IT業界は流動性が激しいので、向いているのでは? © 2019 Retrieva, Inc. 49
  50. 50. ホラクラシー憲法の構成 • 1章ロールについて • 1.1 ロールの定義 • 1.2 ロール担当者の責任 • 1.3 ⾏動権限 • 1.4 ドメインに対する権限 • 2章サークルについて • 2.1 サークルの基本 • 2.2 リードリンクについて • 2.3 サークルのコアメンバについて • 2.4 ロールの割り当て • 2.5 選出されるロール • 2.6 サブサークル • 2.7クロスリンク • 3章ガバナンスの⼿続き • 3.1 ガバナンスの対象 • 3.2 ガバナンスの変更 • 3.3 ガバナンス会議 • 3.4 憲法・ガバナンスの解釈 • 3.5 ⼿続きが破綻した場合 • 4章 オペレーションの⼿続き • 4.1 サークルメンバーの義務 • 4.2 戦術会議 • 4.3 個⼈的⾏動 © 2019 Retrieva, Inc. 50 • 5章 憲法採⽤に伴う移⾏ • 5.1 批准者の権限譲渡 • 5.2 アンカーサークル • 5.3 初期構造 • 5.4 過去の⽅針やシステ ム • 5.5 憲法の修正と廃⽌
  51. 51. 1.1 ロールの定義 • 明確に定義されたロールによって、組織の仕事を⾏う • ロールはその名前と以下の3つから構成される • ⽬的:ロールが追求する未実現のゴール • 領域:ロールが排他的にコントロールすること・管理する資産 • 説明責任:ロールが実⾏している組織の活動 © 2019 Retrieva, Inc. 51
  52. 52. 1.2 ロール担当者の責任 • ロールの⽬的と説明責任が表現どのように表現可能か をモニタリングすること • 理想状態と現状のギャップ(これを「ひずみ」という)を特定すること • ひずみを解消しようとすること • プロジェクトとネクストアクションを定義して、ロールの⽬的とロールの 説明責任を果たすこと • ネクストアクション:優先度を考えない場合に、次に取ることができる⾏動⼀覧 • プロジェクト:優先度を考えない場合に、複数のアクションを経て到達できる結果 ⼀覧とそのアクション。 • ネクストアクションを定義しつつ、プロジェクトを完遂すること © 2019 Retrieva, Inc. 52
  53. 53. 1.2 ロール担当者の責任 • ロールは⾃分が持つ全てのプロジェクトとネクストアクション を追跡可能にし、レビューし、最新状態にしておくこと • ひずみがプロジェクト・ネクトストアクションになる、または 解消されるまでは追跡可能にしておくこと • そのロールとして費やす時間が余った場合も、潜在的な次の⾏ 動を考え、もっとも価値があるものを実⾏すること © 2019 Retrieva, Inc. 53
  54. 54. 1.3 ⾏動権限 • ロールの⽬的や説明責任を果たす、いかなるネクストアクショ ンでも実⾏する権限を持つ • しかし、他のロールが受け持っている領域のコントロールや実 質的な影響のあることは、そのロールの許可がないとやっては いけない © 2019 Retrieva, Inc. 54
  55. 55. 1.4 領域に対する権限 • ロールは受け持つ領域をコントロールし、管理する権限を持つ • 使⽤許諾は、基本的にはケース・バイ・ケースで出す • 「ポリシー」を定めて、使⽤許可や使⽤制限を定めることがで きる。 • ポリシーは発⾏して、影響を受ける⼈々に不便がない内容に なってから有効になる © 2019 Retrieva, Inc. 55
  56. 56. 2.1 サークルの基本 • さらに分解可能なロール。サークルも⽬的・領域・責務を持つ。 • サークル内のロールの定義や修正は3章のガバナンスの⼿続きに 従って⾏う。これは、憲法に特別な記載がない限りサークル外で⾏ うことはできない • サークルの活動を、ロールにおける領域同様に、ポリシーによって、 制限することができる • サークル内のロールを担当する場合、そのサークルの領域の使⽤及 び影響をこうしすることができるが、サークル⾃体やサークルのポ リシーによって定められた、制約を遵守しなければなならない。 • 原則、領域を勝⼿に移転したり、処分してはいけない。 © 2019 Retrieva, Inc. 56
  57. 57. 2.1 サークルの基本 • サークル内のロールに領域を定義した場合、その領域の権限は ロールに移り、サークルからなくなる。しかし、領域の修正や 削除、ポリシーの変更を⾏う権限はサークルに残る。 © 2019 Retrieva, Inc. 57
  58. 58. 3.1 ガバナンスの対象 • サークルでのガバナンスの⼿続きに乗る対象は以下の3つ • サークルやサブサークル(サークル内サークル)の定義、修正、削除 • サークルのポリシーの定義、修正、削除 • サークルの選出ロールの選出 • 選出ロールは、ファシリテータ、代表者、書記がある • サークルには、リーダーという代表者とは別の役割もある • これは、上位サークルから任命される • サークル内のロール割り当て権限などを持つ © 2019 Retrieva, Inc. 58
  59. 59. ホラクラシーの運⽤ • LAPRAS株式会社 • 企業とエンジニアのマッチングサービス • ホラクラシーを採⽤ • ホラクラシーの運⽤ • https://app.holaspirit.com/public/lapras © 2019 Retrieva, Inc. 59
  60. 60. 4.1 サークルメンバの義務 • 他のサークルメンバに以下の点で透明性を確保する義務をおう • プロジェクトとネクストアクションの⼀覧を共有しなければならない • ⾃分が判断している、プロジェクトとネクストアクションの優先順位 とその他の潜在的な活動を共有しなければならない • プロジェクトとネクストアクションの完了予測の⽇付を提供しなけれ ばならない。ただし、ざっくりで良い。なお、これはコミットメント ではないし、管理しなくて良い。 • ルーティンワークが終わっているかどうかを共有しなければならない • 評価指標の状況についてレポートしなければならない © 2019 Retrieva, Inc. 60
  61. 61. 4.1 サークルメンバの義務 • 他のサークルメンバーからの以下の要求を迅速に処理しなけれ ばならない • 処理の要求:プロジェクトを処理するよう要求があった場合、ネクス トアクションがあれば、それを⾏い、ない場合は何を待っているのか (他の⼈のタスクや特定のイベントなど)を説明する。 • プロジェクト、ネクストアクションへの要求:妥当だと思う場合はそ れを実施し、そう思わない場合は、他のプロジェクトやネクストアク ションの⽅が妥当だと思う理由を説明する • 領域への影響を与えたいという要求:特に反対する理由がない限り、 許可しなければならない © 2019 Retrieva, Inc. 61
  62. 62. 4.1 サークルメンバの義務 • 以下の条件の中で、⾃分の焦点とリソースの優先順位付けを⾏ わなければならない • ⾃らのネクストアクションより、同じサークルメンバからの要求が優 先される。ただし、時間制約がある場合やふさわしい時期がある場合 は延期しても良い • 憲法で定められているサークルのミーティングへの参加は、⾃らのネ クストアクション実⾏より優先される。ただし、すでにミーティング の予定に先⽴って予定がある場合などは拒否することができる。 • 所属するサークルで定められた、戦略や優先順位と整合性を持ってリ ソース配分しなければならない。 © 2019 Retrieva, Inc. 62
  63. 63. 4.2 戦術会議 • 以下を⾏う • ロールごとのルーチンやチェック項⽬の進⾏状況をの共有する • サークルのロールに⽇もづいている評価指標のレポートの共有する • ロールごとのプロジェクトに関する進捗報告の共有する • サークルのロールのネクストアクションを妨げるようなひずみを減ら す © 2019 Retrieva, Inc. 63
  64. 64. ホラクラシーによる変化 © 2019 Retrieva, Inc. 64 従来の組織 ホラクラシー ⼈ 役割と機能へ 役職ー⼈ (⼀対⼀) 役割ー⼈ (多対多) 中央集権 (上司が決定権) 権限の分散化 + プロセスへの 権限移譲 暗黙のルール(管理) 明⽂化された憲法 とガバナンス https://medium.com/@hirokishimada_80077/a304d75251ae より
  65. 65. ホラクラシーにおける不確実性への対応 • ⼼理的安全、透明化 • ルールに基づく運⽤による明確な権限上と • ガバナンスの改定が⾏える • 会議のやり⽅が決まっている • ロールが可視化されていて、いつでも確認可能 • (⼼理的安全のみ)チェックインラウンド • システム思考 • ロールが可視化されていて、いつでも確認可能 • 仮説思考、経験主義 • アクションベースの確認 © 2019 Retrieva, Inc. 65
  66. 66. 結論 © 2019 Retrieva, Inc. 66 不確実性 将来=環境の 不確実性 他⼈=通信の 不確実性 • 仮説思考 • 経験主義 • システム思考 • ⼼理的安全 • 情報の透明性 課題 要件 組織の 対策 • OKR • コンセンサスボード • ホラクラシー(ロール、サークル、ガ バナンスMTG) パターン1 パターン2 チーム の対策 • メンタリング • スクラム • ホラクラシー(プロジェクト、ネクストアクション、戦 術会議)
  67. 67. 参考資料 • 1章 • ⽥尾雅夫 よくわかる組織論 • ジェームス・G・マーチ、ハーバート・A・サイモン 訳⾼橋伸夫 オーガニゼーションズ 現代組織論の原典 • 中野勉 ソーシャル・ネットワークと組織のダイナミクス • 2章 • ジェームス・G・マーチ、ハーバート・A・サイモン 訳⾼橋伸夫 オーガニゼーションズ オーガニゼーションズ 現代組織論の原典 • 広⽊⼤地 エンジニアリング組織論への招待 不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング • 3章 • フレデリック・ラルー 訳鈴⽊⽴哉 ティール組織 • ブライアン・J・ロバートソン 訳瀧下哉代 HOLACRACY 役職をなくし⽣産性を上げる全く新しい組織マネジメント • 吉原史郎 実務でつかむ!ティール組織 • HOLACRACY CONSTITUTION: https://www.holacracy.org/constitution • https://medium.com/@hirokishimada_80077/cb72d4cba0d7 • https://medium.com/@hirokishimada_80077/a304d75251ae • https://app.holaspirit.com/public/lapras © 2019 Retrieva, Inc. 67
  68. 68. © 2019 Retrieva, Inc.

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