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Scrum-Fest-Sapporo-2021-Keynote-Our-Journey

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Scrum-Fest-Sapporo-2021-Keynote-Our-Journey

  1. 1. 1 アジャイルの旅⽀度 〜ここではじめる、⾃分ではじめる〜 株式会社永和システムマネジメント 株式会社チェンジビジョン Scrum Inc, Japan 平鍋健児
  2. 2. 2
  3. 3. 3 2008 TELST札幌 にて 2007/2009/2011 JavaFesta 札幌 2016 札幌えにしテック 2011 JavaFesta 札幌前夜祭
  4. 4. 4
  5. 5. 5 DXという⾔葉とともに、⽇本でもアジャイル開発が定着しつつあります。みなさんの周りで も、ほんとうにそうですか︖ 「アジャイル」を掲げて活動してきた私ですが、私の周りではまだ半分以下です。今回は、札 幌という思い出多い場所で講演するにあたり、アジャイルの「あり⽅」について考えをお話し ます。エンジニアの⽅のみならず、マネジメントや経営者、ビジネス側の⽅にも聞いていただ けるよう、アジャイルを中⼼テーマに、「ビジネスーチームー⾃分」という縦の⽷と、「都会 ー地⽅ー⾃分」という横の⽷を編みたいと思います。 本講演では、なぜアジャイルが注⽬されているのか、というビジネス環境変化や、やさしいア ジャイル⼊⾨や解説、からはじめて、福井で活動している私の経験談、「変わる」ことへの⼼ の持ち⽅、ほんとうに⼤切なことに接近します。 アジャイルは「旅」です。どんなに経験を積んでも、みんなアジャイルの「旅の途中」(by 来⽣たかお)です。 みなさんが旅をはじめる、あるいは旅を続ける⼒になれるようなお話しをしたいと思います。 アジャイルの旅⽀度 − ここではじめる、⾃分ではじめる
  6. 6. あなたは︖ 6 組織全体でア ジャイルを指向 している. 01 実ビジネスの中 でアジャイルを 経験した. 02 アジャイルを⼩ さく試している. 03 ⾃分のまわりで は,まだまだだ. 04
  7. 7. 平鍋健児 (株)永和システムマネジメント社⻑ (株)チェンジビジョンCTO (株)Scrum Inc. Japan 取締役 福井で受託開発を続けながら、アジ ャイル開発を推進し、国内外で、モ チベーション中⼼チームづくり、ア ジャイル開発の普及に努める。ソフ トウェアづくりの現場をより⽣産的 に、協調的に、創造的に、そしてな により、楽しく変えたいと考えてい る。アジャイルジャパン初代実⾏委 員⻑。 7 第⼆版
  8. 8. 8 ◎ ● ● 本社/福井市 東京⽀社/神⽥ 沖縄事務所/那覇市
  9. 9. 共創・共育で利⽤するプラクティス 9 モブプログラミング ● ⼀つのPCとディスプレイ ● 同じ課題にみんなで⽴ち向かう ● 知識伝搬が早い ● レビューも同時に⾏うことで効率的 スプリント (1〜4週間) ふりかえり ● 毎週(スプリント毎)実施 ● ⾃分たちの課題を出し合い改善策を探る ● チームワークを⽣み出す効果も 開発はすべてスクラム
  10. 10. 10 https://www.asf.esm.co.jp/remote-know-how
  11. 11. Part I なぜ、アジャイル?
  12. 12. 12 市場 ビジネス IT 市場分析 発注 納品 リリース 半年から3年 ミッション・リスク分割型ビジネスと ウォーターフォール型開発(従来型)
  13. 13. 13 従来型の問題=要求の劣化 !"#$%機能%利用度 全,使./01 234 5678使./0 1 9:4 ;<=使> 9?4 1@A使> B4 C,使> 9D4 • Standish group study report in 2000 chaos report 出典︓経産省 成⻑戦略部会議論資料
  14. 14. 14 市場 IT ⼀ ヶ ⽉ 以 内 ミッション・リスク共有型ビジネスと Agile型開発 ビジネス 市場 ビジネスとITが⼀体になった 「OneTeam」を作り、ミッション とリスクを共有する。 やってみて、結果から戦略を 作りながら進む。
  15. 15. 開発 部⾨ (開発ベンダー) 発注 企画 部⾨ 発注側 受託側 下請 ベンダー 下請 ベンダー 下請 ベンダー 発注 発注 発注 壮⼤な 伝⾔ゲーム 従来型
  16. 16. 16 組織横断 ⼀体チーム 参加 参加 企画 部⾨ 開発 部⾨ 開発 ベンダー 参加 アジャイル開発 ユーザ ステーク ホルダー 営業
  17. 17. 17 組織横断 ⼀体チーム 参加 参加 参加 企画 部⾨ 開発 部⾨ 開発 ベンダー 参加 品証 部⾨ アジャイル開発(2) UX 部⾨ 参加 Analysis 部⾨ 営業 部⾨ マーケティング 部⾨
  18. 18. 18 プロセスとしてのAgile • 短いサイクルで、分析、設計、実装、テストを並列に⾏う • タイムボックス型、進化型開発 分析 設計 実装 テスト 時間 時間 要求(スコープ) 要求(スコープ) Waterfall Agile Beck 2000 Royce 1970 最後に動くものができる 動くものが徐々に できあがり、成⻑する
  19. 19. ふりかえり 計画づくり 関係者レビュー 朝会 スプリント うごく製品 機能リスト全体 ⼀週間分機能 リスト 順位付けされて 並んでいる 機能のリスト 抜き出された スプリント1 回の分の機能 リスト ステークホルダー に⾒せてフィード バックを得る 機能する製品 チームの改善活動 1⽇1回15分の ミーティング ⼀週間 スクラムの流れ(イベントと作成物) 割り込みや中断なく 、必ず終了するタイ ムボックス
  20. 20. 23 スクラムでの3つの責任(役割) 開発者 作成物 ゴール
  21. 21. 27 アジャイルの 価値、原則、実践 価値 value 原則 principle 実践 practices まずはこれを共有すること 考え方としての方針 具体的に現場ごとに作る
  22. 22. 28 アジャイルソフトウェア開発宣言 私たちは、ソフトウェア開発の実践 あるいは実践を手助けをする活動を通じて、 よりよい開発方法を見つけだそうとしている。 この活動を通して、私たちは以下の価値に至った。 プロセスやツール よりも 個人と対話を、 包括的なドキュメント よりも 動くソフトウェアを、 契約交渉 よりも 顧客との協調を、 計画に従うこと よりも 変化への対応を、 価値とする。すなわち、左記のことがらに価値があることを 認めながらも、私たちは右記のことがらにより価値をおく。 Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas © 2001, 上記の著者たち この宣言は、この注意書きも含めた形で全文を含めることを条件に自由にコピーしてよい。 重要 いま重要! 価値
  23. 23. Agile Manifesto Heart Of Agile Alistair Cockburn GROWS Andy Hunt Modern Agile Joshua Kerievsky Mobius Gabrielle Benefield Agile Fluency Model Diana Larsen / James Shore Updating Agile Concepts Scaling / Enterprise Agile ICAgile Alistair Cockburn / ICAgile Disciplined Agile Scott Ambler(DAD) / PMI Agility Scales/Management 3.0 Jurgen Appelo Business Agiily Institute Evan Leybourn/Ahmed Sidky Agile Business Consortium (F.K.A DSDM) Scrum@Scale Jeff Sutherland / Scrum Inc. Nexus Ken Schwaber / Scrum.org LeSS Craig Larman / Bas Vodde SAFe Dean Leffingwell / Scaled Agile Inc. Business Agility / Agile Leadership 原則
  24. 24. 31 出典︓https://www.ipa.go.jp/files/000065601.pdf
  25. 25. 実践 (プラクティス)
  26. 26. 34 ⾼速に⽯橋を 叩いて渡る 「開発環境」 協働でゴールに 向かう 「チーム環境」 ビジネス価値、 顧客満⾜、市場創造 継続的インテグレーション テスト駆動開発 リファクタリング ペアプログラミング … その他 朝会 タスクかんばん バーンダウンチャート ふりかえり … その他 アジャイルの レフトウィング アジャイルの ライトウィング アジャイルのゴール ソーシャルプラクティス 技術プラクティス
  27. 27. 36
  28. 28. 37 スクラムでの3つの責任(役割) 開発者 作成物 ゴール
  29. 29. 38
  30. 30. Part II アジャイル開発 の現場
  31. 31. チームの 可視化から はじめましょう。
  32. 32. 42 ⾒える化/透明性 l 「最新の正の情報」が、「⼀箇所に」、「⼤きく」書かれ ていて、それを、「両チームのメンバー」、「審判」、「観 客」が⾒ている。 「次の⾏動」を誘発する。 全ステークホルダーが、行動を起こせるような、確かな、分かりやすい情報源 POINT
  33. 33. タスクかんばん • 作業の見える化 – ToDo(未実施) Doing(実施中) Done(完了) で管理。 – 各自の作業を指示しなく ても、毎朝自発的に 作業開始。 – フォーマットは徐々に カイゼン。 タスクかんばんの例 ※バーンダウンチャーなどと共に、とにかく、壁に貼る。「情報発信器」とも呼ばれる。 作業の見える化は、「タスクかんばん」で行なう。 POINT (協力:チェンジビジョンastah* チーム) 43
  34. 34. 助け合う
  35. 35. SOMCでの朝会のヒトコマ 3⼈のリーダが集まっての朝会。移動式ホワイトボードであるNUboardを使ってます。 (写真提供︓ソニーモバイルコミュニケーションズの冨⽥さん) 45
  36. 36. ⽇本からも海外へ発信 46
  37. 37. “Kanban, Successful Evolutionary Change for Your Technology Business” http://www.agilemanagement.net 47
  38. 38. http://leansoftwareengineering.com/2007/10/27/kanban-bootstrap/ Corey Ladas 48
  39. 39. (協力:ヤマハモーターソリューション) 49
  40. 40. ポータブルかんばん 「かんばん-nano」スーツにもベストフィット! POINT (協力:CCS 佐藤竜一さん) 50
  41. 41. バーンダウンチャート • 進捗の見える化 – バーンダウン(下向き) – タスクかんばんと連動 – 中間成果物で は計測しない。 – メールでエクセルシート を配布したり、 サーバに置いたから 見てね、はナシ。 バーンダウンチャートの例 全体進捗は、「バーンダウンチャート」で見える化、繰り返しのリズムづくり POINT (協力:永和システムマネジメント:チーム角谷) 51
  42. 42. p.52 朝会 • 作業の明確化 –⾃発的なサインアップ –昨⽇やったこと、 今⽇やること、 問題点、の3点のみ。 –かんばんの前 で、⾏なう。 –朝の仕事はじめが 重要︕ –スタンドアップで15分. –定時刻、定位置、短時間 朝会の例(協力:チェンジビジョンastah* チーム) 毎朝、「かんばん」の前で全員で短い会議を行ない、リズムをとる。 POINT PF実践編:朝会ガイド http://www.ObjectClub.jp/community/pf/
  43. 43. p.53 ふりかえり(1) • カイゼンの気づき – Keep(良い点) Problem(悪い点) Try(次回挑戦) を出す。 – 全員で意⾒を出し、 暗黙知の共同化と 形式知化を⾏なう。「名前付け」 – 「課題-解決リスト」、とは違う。 – とにかく、カジュアルな雰囲気で 全員発⾔することで、チームの 安全性を確保する。 – 「問題vs私たち」の構図になるように。 ふりかえりシートの例 カイゼンの「気づき」を「ふりかえり」で得る。 POINT 実践編:ふりかえりガイド http://www.ObjectClub.jp/community/pf/
  44. 44. p.54 ふりかえり(2) • Keep/Problem/Try(KPT) –Keepは定着する。 –ProblemはTryを ⽣み出す。 –Tryは、Keepか Problemに移動する。 –定着したものには、 「名前づけ」を。 ふりかえりがカイゼンを導く Keep Problem Try 新しい問題! 新しいアイディア! 解決法 やってみて うまく行った うまく行かない 定着 イテレーション毎に「ふりかえり」を繰り返すことでプロセスが改善される。 POINT
  45. 45. 64 ウォーターフォールから アジャイルへの移⾏中 https://www.agilejapan.org/session.html#kb-06
  46. 46. 66
  47. 47. 100社500名が⾒学
  48. 48. Part III 変わる⽇本の⼤企業
  49. 49. 69 https://www.agile-studio.jp/post/financial-dx-and-hokkokubank
  50. 50. 70 https://www.agile-studio.jp/post/financial-dx-and-hokkokubank
  51. 51. 71 https://www.agile-studio.jp/post/financial-dx-and-hokkokubank
  52. 52. 72
  53. 53. 73 https://speakerdeck.com/matsukurou/how-to-create-an-agile-organization
  54. 54. 75 https://speakerdeck.com/matsukurou/how-to-create-an-agile-organization
  55. 55. Part IV Scrumと野中郁次郎 76
  56. 56. Theory and Practice Scrumと野中郁次郎 写真︓東洋経済オンライン https://toyokeizai.net/sp/thinkers/ed/nonaka01.html 77
  57. 57. 最初のスクラムの本 • “Agile Software Development with Scrum” (by Ken Schwaber, Mike Beedle) の最初の⼀ ⾏は次の引⽤で始まっている。 今⽇では新製品開発の動きが速く、競争率の⾼い世界では、速度 と柔軟性がとても重要である。企業は、新製品開発に直線的な 開発⼿法は古く、この⽅法では簡単に仕事を成し遂げることが できないことを徐々に認識し始めている。⽇本やアメリカの企 業では、ラグビーにおいて、チーム内でボールがパスされなが らフィールド上を⼀群となって移動するかのように、全体論的 な⽅法を⽤いている。 -- “The New New Product Development Game”
  58. 58. Toyota Production System Lean Lean Software Development Kanban Lean Startup Agile Scrum XP The New New Product Development Game Four steps to the epiphany Agile and Lean Startup Patterns Manufacturing Industry in Japan 2013 Yasunobu Kawaguchi 1 2
  59. 59. http://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html Innovation Sprint 2011 Jeff Sutherland Ikujiro Nonaka me
  60. 60. Scrum Interaction 2019(1/2) 85
  61. 61. Scrum Interaction 2019(2/2) 86 ソフトウェア開発を超えた。 マーケティング改⾰や組織改⾰へ。 事例発表︓ • コカコーラ • MSD(製薬) • 3M
  62. 62. 87 スクラム チーム SoS (プロダクト・サービス) SoSoS (事業) PO チームのバックログの 優先順位を決める SM チームの障害が 取り除かれるようにする CPO プロダクト・サービス レベルのバックログの 優先順位を決める SoSM プロダクト・サービス レベルの障害が 取り除かれるようにする CCPO 事業レベルのバックログ の優先順位を決める SoSoSM 事業レベルの障害が 取り除かれるようにする SoS(フラクタル構造)
  63. 63. 88
  64. 64. • 知識はどこから来る︖ • 暗黙知(1) • 形式知(2) • SECI モデル • 知識を”実践する”には︖ • 実践知(3) • それを誰が作る︖
  65. 65. 第⼆版によせて 我々が1980年に書いた論⽂「新しい新製品開発ゲーム」で提⽰した「スク ラム」というコンセプトが、アジャイルというソフトウェア開発分野でさ かんに使われているという。このことを初めて知ったのは、2010年のこと だ。(中略) 2011年にはJeff Sutherland と初めて話す機会を持った。彼は、ベトナム戦 争でかつて戦闘機パイロットとして従軍し、極限状態での臨機応変なマネ ジメントの重要性を知っている。そこでなるほど、と納得した。私が研究 してきた知的機動⼒による組織的イノベーション論との融合がソフトウェ ア開発の場で起こっているのだ。(中略) 2020年には、そのスクラムが、ソフトウェア開発プロセス⼿法に閉じず、 イノベーションのための「組織改⾰⼿法」として拡張されている、という 話を聞いた。今度は、私の専⾨である組織論にまで彼の考えも及んできた のだ。私はもともとスクラムの概念を組織論として論じており、アジャイ ルスクラムが⼩さなチームの話だけで終わるはずがない、と考えていた。 そして、実際に、その変化が起きている。 現在デジタルトランスフォーメ ーション(DX)という薄っぺらい⾔葉で語られる変化には、もっと⼈間の内 ⾯にせまる本質があるはずだ。(中略) ここに来て、もともと私たちが思索・理論化した組織論、知識創造理論と のつながりが、さらに強くなった。(中略) 今、⽇本ではスタートアップの世界だけではなく、⼤企業も変わらなけれ ばならない。⾃分ごととして組織や社会を考えるリーダーシップが、トッ プにも、フロントの現場にも、そしてミドルマネジメントにこそ必要だ。 そんな⽅々に、ぜひ読んでいただきたい。 野中郁次郎 • ⽇本の4事例追加 • Nexus/Scrum@Scale/ LeSS/DA/SAFe の解説追加 • スクラムガイド2020対応 仮書影
  66. 66. 知識創造は暗黙知と形式知の相互変換運動である 相互作用の スパイラルアップ アナログ知-デジタル知の動的綜合 言語・文章で表現できる 客観的・理性的な言語知 特定の文脈に依存しない一般的な 概念や論理(理論・問題解決手法・ マニュアル・データベース) 言語・文章で表現するのが難しい 主観的・身体的な経験知 特定の文脈ごとの経験の反覆に よって体化される 思考スキル(思い・メンタル・モデ ル)や行動スキル(熟練・ノウハウ) 暗黙知 (Tacit Knowledge) 形式知 (Explicit Knowledge) © Nonaka I.
  67. 67. http://www.flickr.com/photos/visitabudhabi/6708954439/ 暗黙知 l 言語・文章で表現 するのが難しい l 主観的・身体的な 経験知 l 特定の文脈ごとの 経験の反覆によっ て体化される思考 スキル(思い・メン タル・モデル)や行 動スキル(熟練・ノ ウハウ)
  68. 68. • 形式知 l ⾔語・⽂章で表 現できる l 客観的・理性的 な⾔語知 l 特定の⽂脈に依 存しない⼀般的 な概念や論理 (理論・問題解 決⼿法・マニュ アル・データ ベース) http://www.flickr.com/photos/stuartpilbrow/4264302708/
  69. 69. 組織的知識創造の行為 - SECIモデル 「どう知るか」 - 暗黙知 暗黙知 形式知 形式知 暗黙知 暗黙知 形式知 形式知 共同化(S) 表出化(E) 内面化(I) 連結化(C) O G E G G G G Org. I Environment Individual I I I I I Group I E E I O © Nonaka I. & H. Takeuchi
  70. 70. Part V アジャイルどこへ⾏く? ぼくたちどこへ⾏く? 99
  71. 71. 100
  72. 72. 101
  73. 73. 102 出典(daipresents)︓ https://lean-trenches.com/scaling-agile-at-spotify-ja/
  74. 74. 103 出典︓ https://scrapbox.io/iki-iki/QRC_Team_Topologies-ja, by @kakutani
  75. 75. 104 WF 万歳! Agile フレーム ワーク ⾃分たち の⽂脈で スケール ⼩さく 保つ
  76. 76. スクラムの6特性 105 不安定な状態 を保つ チームは⾃ら 組織化する 開発フェーズ を重複させる マルチ学習 柔らかなマネ ジメント 学びを組織で 共有する
  77. 77. 学びを組織で共有する 106 「マルチ学習」で触れたように、学びは多層に(個⼈からグループへ)、多能 ⼒に(複数の専⾨領域へ)積み重ねられるが、この学習をさらにグループを越 えて伝え、共有していく活動が⾒られる…組織は、⾃然と成功したやり⽅を標 準化して制度化する⽅向へと向かう。ただし、これが⾏き過ぎると逆に危険だ 。外部環境が安定している場合には、過去の成功を「先⼈の知恵」として⾔葉 で伝えたり、成功事例を元に標準を確⽴したりすることはうまくいく。しかし 、外部の環境変化が速いと、このような教訓は逆に⾜かせになることがある。 多くの場合、過去の成功体験を捨て去ることは難しく、外部環境の変化によっ て強制的に捨てることになる。しかし、いくつかの組織では意識的にその努⼒ をしていた。
  78. 78. Part VI ぼくたちの苦労 107
  79. 79. ⾦融システム 事業部 既存の顧客からは常に信頼され 続け、また新規顧客との信頼関係 を構築できるよう存在感のある組 織集団となる。 医療システム 事業部 福井の医療関連システムの リーディング企業になる。 組込み技術 事業部 リアルタイムシステム開発の アーキテクトチームになる。 アジャイル 事業部 アジャイル開発を通じてソフト ウェアを使う⼈と作る⼈がハッ ピーになる。 ITサービス 事業部 受託のエンジニア集団として 「顧客」、「パートナー」、「業 界」から⽀持され続ける。 医学教育 ⽀援室 医学教育をの未来をソフト ウェアとAIで⽀援する. 108 30 60 10 50 40 20 210名 東京 東京 福井 東京 福井 福井 福井 福井
  80. 80. Agile Studio Fukui のサービス 109 共創、共育と リモートアジャイル ● ユーザーとベンダーが実プロジェクトで開発する 「共創」サービス ● 実課題に即した模擬プロジェクトで技術転換を⾏う 「共育」サービス ● リモートでチームを組みデジタル変⾰を⽀援する 「リモートアジャイル開発」サービス 受託Survival – Agileの強みを内製支援を事業として
  81. 81. 110 チームの上に顧客のロゴ
  82. 82. 113 Agile Studio Fukui(共創・共育) + 東京のコンサルティング舞台の融合 =リモート時代(Work From Anywhere)対応コンテンツ 2020/8/1 福井の部隊と東京のアジャイルコンサルを融合 リモートをDX支援とともに前面に出す Fukui を取った
  83. 83. アジャイルを⽇本で広げたい • ⾸都圏、地⽅を問わず、優秀なエンジニアは多い。 • エンジニアが直にビジネス、社会に影響を与えられる時代。 • ソフトウェアはもはや、調達、ではない。イノベーションの核。 • もともとチームワークは、⽇本は得意なはず。 • ⼈と関わること、の⼤切さ。 • わくわく、どきどき、やった︕ の感覚。 • エンジニアとしての、倫理観を持って、社会と関わる。 114
  84. 84. 116 DXという⾔葉とともに、⽇本でもアジャイル開発が定着しつつあります。みな さんの周りでも、ほんとうにそうですか︖ 「アジャイル」を掲げて活動してきた私ですが、私の周りではまだ半分以下です 。今回は、札幌という思い出多い場所で講演するにあたり、アジャイルの「あり ⽅」について考えをお話します。エンジニアの⽅のみならず、マネジメントや経 営者、ビジネス側の⽅にも聞いていただけるよう、アジャイルを中⼼テーマに、 「ビジネスーチームー⾃分」という縦の⽷と、「都会ー地⽅ー⾃分」という横の ⽷を編みたいと思います。 本講演では、なぜアジャイルが注⽬されているのか、というビジネス環境変化や 、やさしいアジャイル⼊⾨や解説、からはじめて、福井で活動している私の経験 談、「変わる」ことへの⼼の持ち⽅、ほんとうに⼤切なことに接近します。 アジャイルは「旅」です。どんなに経験を積んでも、みんなアジャイルの「旅の 途中」(by 来⽣たかお)です。 みなさんが旅をはじめる、あるいは旅を続ける⼒になれるようなお話しをしたい と思います。 アジャイルの旅⽀度 − ここではじめる、⾃分ではじめる ハイライトの中に間違いが1つあります.
  85. 85. 117 みんなアジャイルの「旅の途中」(by 来⽣たかお)です。 夢
  86. 86. 118 ⾃分の映画を夢⾒てはいけない。作るのだ︕ You shouldnʼt dream your film, you should make it! スティーヴン・スピルバーグ (c) Universal Studios and Amblin Entertainment, Inc. and Legendary Pictures Productions, LLC.
  87. 87. 119 ひとりで⾒る夢はただの夢、みんなで⾒る夢は現実になる ヨーコ・オノ
  88. 88. 120

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