Nonaka Scrum Creating Knowledge with Users

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アジャイル開発とスクラム株式会社チェンジビジョン株式会社永和システムマネジメント平鍋健児 1 Seeing is understanding.
≪講演概要≫ 日本でも採用が進んできたアジャイル開発ですが、その根底には、80 日本の製造業でわれていた暗黙知を匏用した新製品開発手法があります。現厪アジャイル開発において注目されている「スクラム」という匷は、野中卙らが1986 に書いた「The New New Product Development Game」に由来しており、そこには、製品への要求を顧客との共体験を通して学び取り、それを仕様書ではなく体で開発に運ぶ、思いの伝達者としてのプロダクトオーナーの姿、すなわち、実践知リーダーシップのありかたが生き生きと書かれています。この小セッションでは、アジャイル開発の概要を解説した後、近刊書籍『アジャイル開発とスクラム』の中から、現場マネジメント、および、実践知リーダーシップを中心にお話したいと思います。 p.2
自己紹介㈱永和システムマネジメント – 福井市（本社）、上野東京（支社） – Ruby と Agileを使ったシステム開発株式会社チェンジビジョン – 福井市（開発部）、上野東京（本社） – astah* (旧：JUDE) の開発平鍋健児 – UML+マインドマップエディタ astah*の開発 – 要求開発アライアンス、事 – 翻訳、XP関連書籍、『リーン開発の本質』『IMPACT MAPPING』等多数。 – 著書『アジャイル開発とスクラム』、『要求開発』『ソフトウェア開発に叓つマインドマップ』 p.3
『アジャイル開発とスクラム』 • 顧客・技術・経営の３者をつなぐために、アジャイルと日本経営の接合点を探る • 海兵隊の組織とアジャイル • 知創造プロセスとアジャイル • 実践知リーダーとアジャイル • 厨通・・リクルートの事 • Jeff Sutherlandインタビュー平鍋健児＋野中郁次郎著 4 Seeing is understanding.
Agenda •アジャイルとは •アジャイルの現場 •Scrumと野中卙 5 Seeing is understanding.
なぜ、アジャイルか? 6 Seeing is understanding.
ミッション・リスク分割型ビジネスとウォーターフォール型開発（従来型）発注市場分析市場市場ビジネスビジネス IT IT 納品リリース博から３ 7 Seeing is understanding.
従来型の勬題要求の化システムの機能の利用度いつも使う 7% よく使う 13% たまに使う 16% ほとんど使われない 19% • 8 全く使われない 45% Standish group study report in 2000 chaos report Seeing is understanding.
ミッション・リスク共有型ビジネスと Agile型開発市場ビジネスとITが一体になった「OneTeam」を作り、ミッションとリスクを共有する。ってて、らを作りながら進む。 IT IT 9 1週間から博市場ビジネス市場 Seeing is understanding.
Lean Startup IDEAS 素早く学習 LEARN AB テスト顧客インタビュー顧客開発なぜなぜ5回、真因分析顧客アドバイザリボード仮説検証プロダクト・オーナーの責任顧客タイプ分析機能横断チーム半自立チームスモークテスト BUILD DATA 素早く測定 AB テスト明確なプロダクトオーナ継続的開発ユーザビリティテストリアルタイムモニタ顧客代表 10 CODE 素早くコード単体テストユーザビリティテスト継続的結合漸進開発オープンソース利用クラウドクラスタ免疫システム JITスケーラビリティリファクタリングデベロパーサンドボックス MEASURE 漏斗分析コホート分析ネットプロモータスコア検索エンジンマーケティングリアルタイムアラート予測的モニタリング Seeing is understanding.
アジャイル開発とは何か? スクラムとは何か? 11 Seeing is understanding.
プロセスとしてのAgile • 短いサイクルで、分析、勳計、実、テストをにう • タイムボックス型、進化型開発 Waterfall 要求(スコープ) Agile 要求(スコープ) 分析設計実装時間テスト時間 Royce 1970 最後に動くものができる 12 Beck 2000 動くものが徐々にできが勱る Seeing is understanding.
分割の仕方 • 顧客に分かる務能で卲る。 • で卲らない。 • ビジネスの価値が分かる。 • やりがい、コミュニケーション "These days we do not program software module by module; we program software feature by feature.“ —Mary Poppendieck 13 by Akiyah Seeing is understanding.
スクラムのフレームワーク朝会朝会 24 時間製品製品バックログバックログスプリントスプリントバックログバックログ 1-4 週 14 出荷可能出荷可能ソフトウェアソフトウェア Seeing is understanding.
アジャイルの価値、原則、実践価値 value 原則 principle 考え方としての方針実践 practices 15 まずはこれを共有すること具体的に現場ごとに作る Seeing is understanding.
アジャイルソフトウェア開発宣言重要私たちは、ソフトウェア開発の実践あるいは実践を手助けをする活動を通じて、よりよい開発方法を見つけだそうとしている。この活動を通して、私たちは以下の価値に至った。超重要! プロセスやツールよりも個人と対話を、包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを、契約交渉よりも顧客との協調を、計画に従うことよりも変化への対応を、価値とする。すなわち、左記のことがらに価値があることを認めながらも、私たちは右記のことがらにより価値をおく。 Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas © 2001, 上記の著者たちこの宣言は、この注意書きも含めた形で全文を含めることを条件に自由にコピーしてよい。 16 Seeing is understanding.
アジャイルの原則 • 動くソフトウェア • 顧客価値の優先 • 持続可能なペース • 変化に対応 • 技術的卓越性 • 短期のリリース • シンプル • 全員同席 • モチベーションと信頼 • 自己組織的チーム • ふりかえりと改善 • 会話 17 Seeing is understanding.
アジャイルのプラクィス XP） • • • • • • 18 計画ゲーム小規模リリースメタファーシンプルデザインテスティングリファクタリング • • • • • • ペアプログラミング共同所有権継続的インテグレーション週40時間オンサイト顧客コーディング標準 Seeing is understanding.
アジャイルのゴールビジネス価値、顧客満足、市場創造アジャイルのレフトウィングソーシャルプラクティス協働でゴールに向かう「チーム環境」アジャイルのライトウィング技術プラクティス高速に石橋を叩いて渡る「開発環境」朝会タスクかんばんバーンダウンチャートふりかえり継続的インテグレーションテスト駆動開発リファクタリングペアプログラミングその他その他 19 Seeing is understanding.
タスクかんばん作業の見える化 – ToDo(未実施) Doing(実施中) Done(完了) で管理。 – 各自の作業を指示しなくても、毎朝自発的に作業開始。 – フォーマットは徐々にカイゼン。タスクかんばんの例 (協力：チェンジビジョン協力：チェンジビジョンastah* チーム）協力：チェンジビジョン ※バーンダウンチャーなどと共に、とにかく、壁に貼る。「情報発信器」とも呼ばれる。 POINT p.20 作業の見える化は、「タスクかんばん」で行なう。
バーンダウンチャート進捗の見える化 – バーンダウン（下向き） – タスクかんばんと連動 – 中間成果物では計測しない。 – メールでエクセルシートを配布したり、サーバに置いたから見てね、はナシ。バーンダウンチャートの例 (協力：永和システムマネジメント：チーム角協力：永和システムマネジメント：チーム角谷） POINT p.21 全体進捗は、「バーンダウンチャート」で見える化、繰り返しのリズムづくり
ポータブルかんばん (協力：協力：CCS 佐藤竜一さん）協力： POINT p.22 「かんばん-nano」スーツにもベストフィット！」「かんばん
日本からも海外へ発信 p.23
“Kanban, Successful Evolutionary Change for Your Technology Business” http://www.agilemanagement.net
p.25 http://blog.crisp.se/henrikkniberg/
Corey Ladas http://leansoftwareengineering.com/2007/10/27/kanban-bootstrap/ p.26
（協力：ヤマハモーターソリューション） p.27
朝会作業の明確化 – 自発的なサインアップ – 昨日やったこと、今日やること、問題点、の３点のみ。 – かんばんの前で、行なう。 – 朝の仕事はじめが重要！ – スタンドアップで１５分． – 定時刻、定位置、短時間朝会の例(協力：チェンジビジョン朝会の例協力：チェンジビジョンastah* チーム）協力：チェンジビジョン PF実践編：朝会ガイド http://www.ObjectClub.jp/community/pf/ POINT p.28 毎朝、「かんばん」の前で全員で短い会議を行ない、リズムをとる。
ふりかえり(1) カイゼンの気づき – Keep(良い点) Problem(悪い点) Try(次回挑戦) を出す。 – 全員で意見を出し、暗黙知の共同化と形式知化を行なう。「名前付け」 – 「課題－解決リスト」、とは違う。 – とにかく、カジュアルな雰囲気で全員発言することで、チームの安全性を確保する。ふりかえりシートの例実践編：ふりかえりガイド http://www.ObjectClub.jp/community/pf/ – 「問題vs私たち」の構図になるように。 POINT p.29 カイゼンの「気づき」を「ふりかえり」で得る。
ふりかえり(2) Keep/Problem/Try（KPT） – Keepは定着する。 – ProblemはTryを生み出す。 – Tryは、Keepか Problemに移動する。 – 定着したものには、「名前づけ」を。やってみてうまく行った Keep Try 定着 Problem うまく行かない新しい問題！解決法新しいアイディア！ふりかえりがカイゼンを導く POINT p.30 イテレーション毎に「ふりかえり」を繰り返すことでプロセスが改善される。
astah* 開発チーム例 p.31
Scrumと野中卙 32 Seeing is understanding.
最初のスクラムの本 • “Agile Software Development with Scrum” (by Ken Schwaber, Mike Beedle) の最初の一は卙の匂用で卿まっている。日では新製品開発の動きが速く、厾の高い匒化では、速と柔軟性がとても重要である。企業は、新製品開発に直線的な開発手法は古く、この方法では簡単に仕事を成し遂げることができないことをに卉し卿めている。日本やアメリの企業では、ラグビーにおいて、チーム内でボールがパスされながらフィールド上を一となって動するかのように、全体厱的な方法を用いている。 -- “The New New Product Development Game”
Agile and Lean Patterns The New New Product Development Game Manufacturing Industry in Japan XP Toyota Production System Scrum Lean Software Development Lean Agile Kanban Lean Startup 2013 Yasunobu Kawaguchi Startup Four steps to the epiphany
Innovation Sprint 2011 me Jeff Sutherland Ikujiro Nonaka http://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
Agile/Scrum (Software) Nonaka’s Text “The New New Product Development Game” 1986 “Scrum” “The Knowledge Creating Company”(HBR) 1991 1993 SECI-model Org. Patterns(by Jim Coplien) (at PLoP) 1994/1 First Sprint of Scrum by Jeff Sutherland 1994/2 Second Sprint of Scrum (with Cope’s Ideas) Fractal Organization アメリカ海兵隊(U.S. Marine) 1995 2001 2001 Phronetic Leadership “Managing Flow” 2010 2012 Daily Scrum “Agile Software Development with Scrum” (by Ken Schwaber, Mike Beedle) “The Agile Manifesto” 2008 “Wise Leadership”(HBR) Scrum Master “Software in 30 days” 2013 “アジャイル開発とスクラム-顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェエア開発” Collaborative Software Development That Connects Customers, Engineers, and Management
野中卙 The New New Product Development Game(HBR) 1 Scrum リレーからラグビーへ The Knowledge Creating Company 2 U.S. Marine 暗黙知と形式知のスパイラルな変換活動が、知識創造過程である 4 3 フラクタル組織どの階層においても、自己相似形 SECIモデルモデル Managing Flow, The Wise Leadership(HBR) 実践知フロネシス形式知と暗黙知を繋ぐ、実践知。
SECI モデル 41 Seeing is understanding.
知識創造は暗黙知と形式知の相互変換運動である暗黙知（Tacit Knowledge）形式知（Explicit Knowledge）言語・文章で表現するのが難しい主観的・身体的な経験知言語・文章で表現できる客観的・理性的な言語知特定の文脈ごとの経験の反覆によって体化される思考スキル（思い･メンタル･モデル）や行動スキル（熟練･ノウハウ）特定の文脈に依存しない一般的な概念や論理（理論・問題解決手法・マニュアル・データベース）相互作用のスパイラルアップアナログ知－デジタル知の動的綜合 © Nonaka I.
暗黙知 http://www.flickr.com/photos/visitabudhabi/6708954439/ 言語・文章で表現するのが難しい主観的・身体的な経験知特定の文脈ごとの経験の反覆によって体化される思考スキル（思い･メンタル･モデル）や動スキル（熟練･ノウハウ）
• 形式知言語・文章で表現できる客観的・性的な言語知特定の文脈に依存しない一般的な概や厱（厱・勬題解決手法・マニュアル・データベース） http://www.flickr.com/photos/stuartpilbrow/4264302708/
組織的知識創造の行為 - SECIモデル「どう知るか」暗黙知暗黙知共同化( ) 共同化(S) 表出化( ) 表出化(E) E O 暗黙知 I I Group I I Individual I I 内面化( 内面化( I ) 暗黙知連結化( ) 連結化(C) E G G I G Org. E 形式知 G 形式知 © Nonaka I. & H. Takeuchi G 形式知形式知形式知形式知 O I 形式知形式知形式知形式知 Environment
組織的知識創造の行為 - SECIモデル「どう知るか」暗黙知暗黙知共同化( ) 共同化(S) 身体・五感を駆使、直接経験を通じた暗黙知の獲得、共有、創出（共感）表出化( ) 表出化(E) 暗黙知 1.組織内外の活動によ 1.組織内外の活動による現実直感 2.感情移入・気づき・予 2.感情移入・気づき・予知の獲得 3.暗黙知の伝授、移転 3.暗黙知の伝授、移転 Individual I 暗黙知 G I E 形式知 O I Group I I I 4.自己の暗黙知の自己の暗黙知の言語化 5.言語から概念・仮説･言語から概念・仮説･原型の創造形式知の組み合わせによる情報活用と知識の体系化（分析）連結化( ) 連結化(C) E G G Org. G G 形式知 © Nonaka I. & H. Takeuchi 形式知形式知形式知形式知 9.反省的実践を通じた 9.反省的実践を通じた形式知の体化 10.目標目標10.目標-成果の持続的追求、自己超越 I O I 内面化( 内面化( I ) 形式知を行動を通じて具現化、新たな暗黙知として理解・学習（実践） E 形式知形式知形式知形式知 Environment 対話・思索･比喩による概念・図像・仮説の創造( 創造(概念化） 6.概念間の関係生成と概念間の関係生成とモデル化 7.形式知の伝達、普及・形式知の伝達、普及・共有 8.形式知の編集・操作形式知の編集・操作化、IT化化、化 I = 個人 G = 集団 O = 組織 E = 環境
Design Thinking 47 との関係 Seeing is understanding.
Design Thinking 48 “Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success.” —Tim Brown, president and CEO Seeing is understanding.
IDEO Method Cards 49 Seeing is understanding.
iPhone アプリもあります。
51 Seeing is understanding.
知創造マシンとしてのスクラム創造されたつの知 S E I C E 要求とユーザに関する知ソフトウェアの单り方に関する知 E T T T T E T T E 成するソフトウェア製品成するスクラムチーム
対象に棲み込む－Indwelling－あらゆる状況の手がかりを統合して対象に住み込み、ライダーの視内側) 点(内側)から切開していく暗黙的な知り方提供：本田技研工業「マシンを見ていると、いろんなことがわかります。あのカーブを切るには、ああやれば、こうすればと･･･。そして次の製作過程へ自然に入っているんです。」
その場で概念（コンセプト）を紡ぎ合う言葉と動作言語化によって初めて自己の考えが明確になる床の上の設計図提供：本田技研工業
プロダクトオーナの仕事。企画をした人が最後まで、体で「思い」を伝えよ。
野中卙 The New New Product Development Game(HBR) 1 Scrum リレーからラグビーへ The Knowledge Creating Company 2 U.S. Marine 暗黙知と形式知のスパイラルな変換活動が、知識創造過程である 4 3 フラクタル組織どの階層においても、自己相似形 SECIモデルモデル Managing Flow, The Wise Leadership(HBR) 実践知フロネシス形式知と暗黙知を繋ぐ、実践知。
副題「顧客・技術・経営をつなぐ」とは？出所：Page, T. & J. Pimlott, eds., NAM(1988) P.10 58

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