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El Lado Duro De La GestióN Del Cambio

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Esta presentación detalla el modelo DICE. Que permite a las empresas predecir los resultados de aquellos proyectos que tendrán exito y cuales estan destinados al fracaso. A traves del análisis de cuadro factores. Duración, Integridad del desempeño, compromiso y esfuerzo adicional.

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El Lado Duro De La GestióN Del Cambio

  1. 1. El lado duro de la Gestión del Cambio Por: Sirkin H, Keenan P, Jackson A. (Oct.2005) Universidad Austral de Chile Facultad de Cs. Económicas y Administrativas Escuela de Auditoría Profesor :      Cristian Salazar Integrantes:    Fernando Quiroz                        Herminda Peña                        Asignatura:     Sistemas de Información Adm. Carrera      :    Contador Auditor Valdivia, 24 Septiembre 2009
  2. 2. Introducción
  3. 3. Dónde está parte del problema?? <ul><li>La gestión del cambio es difícil, pero parte del problema radica en que existe poco acuerdo sobre cuáles son los factores que más influyen en las iniciativas de transformación. </li></ul>
  4. 4. Algunos afirman que la clave esta en enfocarse en los Factores Blandos como: <ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul>Hacia Dónde enfocar la Gestión de Cambio???? Pero es difícil obtener datos confiables de éstos. Estos factores son importantes para gestionar el cambio pero por si solos no lograran implementar proyectos con éxito. Es necesario considerar los aspectos duros como: <ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul>Algunos afirman que la clave esta en enfocarse en los Factores Blandos como: <ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Tiempo necesario para una transformación </li></ul><ul><li>Calidad del personal requerido </li></ul><ul><li>Resultados Financieros que se esperan obtener. </li></ul>Estos factores son importantes para gestionar el cambio pero por si solos no lograran implementar proyectos con éxito. Es necesario considerar los aspectos duros como:
  5. 5. Características de los Factores Duros: <ul><li>Las empresas pueden medirlos directa o indirectamente. </li></ul><ul><li>Pueden comunicar fácilmente su importancia, tanto dentro como fuera de la organización. </li></ul><ul><li>Pueden influir rápidamente en ellos. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Los ejecutivos deben estudiar con detención los cuatro factores DICE para estimar si sus programas despegarán o morirán. </li></ul><ul><li>Duración </li></ul><ul><li>Integridad </li></ul><ul><li>Compromiso </li></ul><ul><li>Esfuerzo </li></ul>Factores clave
  7. 7. Los 4 Factores ( D ICE ) <ul><li>D La duración de tiempo hasta que finaliza el programa de cambio, si éste tiene una vida corta; de lo contrario, la cantidad de tiempo entre las revisiones de hitos. </li></ul>
  8. 8. Los 4 Factores ( D I CE ) <ul><li>I La integridad del desempeño del equipo de proyecto; esto es, su capacidad para completar la iniciativa a tiempo. Eso depende de las habilidades y rasgos de los miembros en relación a los requerimientos del proyecto. </li></ul>
  9. 9. Los 4 Factores ( DI C E ) <ul><li>C El compromiso con el cambio que demuestran los altos ejecutivos (C1) y los empleados afectados por el cambio (C2). </li></ul>
  10. 10. Los 4 Factores ( DIC E ) <ul><li>E El esfuerzo adicional por encima del trabajo habitual que la iniciativa de cambio demanda de los empleados </li></ul>
  11. 11. Creando el Modelo DICE Este modelo permite a los ejecutivos evaluar sus iniciativas de transformación y resalta las intervenciones que mejorarían sus posibilidades de éxito. Se desarrollo un sistema de puntajes basados en las variables que afectan a los 4 factores. Los puntajes DICE predicen los resultados del proyecto.
  12. 12. DICE 7-14 Puntos. Cualquier proyecto con ese puntaje tiene probabilidades de ser exitoso. 15 - 17 Puntos Sugiere que es difícil predecir el resultado del proyecto. 18 – 28 Puntos Aquí el proyecto es totalmente impredecible o esta destinado a la mediocridad o fracaso. 7-14 Puntos. Cualquier proyecto con ese puntaje tiene probabilidades de ser exitoso. 15 - 17 Puntos Sugiere que es difícil predecir el resultado del proyecto. 18 – 28 Puntos Aquí el proyecto es totalmente impredecible o esta destinado a la mediocridad o fracaso.
  13. 13. Calcular los puntajes DICE <ul><li>Importante: </li></ul><ul><li>Los ejecutivos asignan los puntajes </li></ul><ul><li>Cada factor puede ser calificado en una escala de 1 a 4. </li></ul><ul><li>Cuanto más bajo es el puntaje mejor calificado es. </li></ul>Puntaje DICE = D + (2x I) + (2xC 1 ) + C 2 + E Existe una correlación estrecha con los resultados reales que duplica el peso otorgado al desempeño de equipo y al compromiso de la alta dirección.
  14. 14. Calcular los puntajes DICE DURACIÓN D Preguntas: 1. ¿Se realizan regularmente revisiones formales del proyecto? 2. Si el proyecto tomará más de dos meses para completarse,¿cuál es el tiempo promedio entre revisiones? 4 Más de 8 meses 3 4 – 8 meses 2 2 – 4 meses 1 Menor a 2 Meses Tiempo de las Revisiones
  15. 15. Calcular los puntajes DICE <ul><li>Preguntas: </li></ul><ul><li>¿Es el líder del equipo una persona capaz? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el grado de fortaleza de las destrezas y motivaciones de los miembros de equipo? </li></ul><ul><li>¿Tienen el suficiente tiempo para emplearlo en la iniciativa de cambio? </li></ul>INTEGRIDAD DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO I 1 Punto Si el equipo del proyecto está dirigido por un líder capaz que es respetado por sus pares, si los miembros tienen las destrezas y la motivación para concluir el proyecto en el tiempo estipulado, y si la empresa ha asignado al menos 50% del tiempo de los miembros del equipo al proyecto. 2 ó 3 Puntos Si las capacidades del equipo están en un punto intermedio, 4 Puntos Si el equipo es deficiente en todas esas dimensiones.
  16. 16. <ul><li>Preguntas: </li></ul><ul><li>¿Comunican regularmente los altos ejecutivos la razón del cambio y la importancia de su éxito? </li></ul><ul><li>¿Es convincente el mensaje? </li></ul><ul><li>¿Es consistente el mensaje, tanto dentro del equipo de alta dirección como a lo largo del tiempo? </li></ul><ul><li>¿Ha dedicado la alta dirección suficientes recursos para el programa de cambio? </li></ul>Puntajes: 1 Punto Si, mediante palabras y hechos, la alta gerencia ha comunicado claramente la necesidad del cambio. 2 ó 3 Puntos Si los altos ejecutivos parecen ser neutrales, el proyecto recibe 2 ó 3 puntos. 4 Puntos Si los ejecutivos perciben que los altos ejecutivos están renuentes a apoyar el cambio. Calcular los puntajes DICE COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN C1
  17. 17. Calcular los puntajes DICE COMPROMISO A NIVEL LOCA C2 <ul><li>Preguntas: </li></ul><ul><li>¿Entienden los empleados más afectados por el cambio la razón de éste y creen que vale la pena? </li></ul><ul><li>¿Son entusiasta y dan su apoyo o están preocupados y obstruyendo? </li></ul>Puntaje: 1 Punto Si los empleados están ansiosos por adoptar la iniciativa de cambio. 2 Puntos Y si sólo están dispuestos. 3 ó 4 Puntos Si están renuentes o muy renuentes.
  18. 18. Calcular los puntajes DICE ESFUERZO ADICIONAL E <ul><li>Preguntas: </li></ul><ul><li>¿Cuál es el porcentaje de esfuerzo adicional que los empleados deben hacer para implementar el esfuerzo de cambio? </li></ul><ul><li>¿Se añade el esfuerzo adicional a una fuerte carga de trabajo? </li></ul><ul><li>¿Han resistido firmemente las personas las demandas adicionales que se les hacen? </li></ul>Puntajes: 1 Punto Si el proyecto requiere menos de 10% de trabajo adicional de los empleados. 2 Puntos Si requiere de 10% a 20% adicional. 3 Puntos Si demanda de 20% a 40%. 4 Puntos Y si requiere más de 40% de trabajo adicional.
  19. 19. Aplicar el modelo DICE Muchos ejecutivos caen en la trampa de la simplicidad de modelo. Las empresas inteligentes tratan de cerciorarse de no caer en la trampa, mediante el uso del modelo DICE en de tres formas. <ul><li>1. Rastrear Proyectos </li></ul><ul><li>Algunas empresas capacitan a sus ejecutivos para usar DICE. </li></ul><ul><li>Los ejecutivos utilizan planillas para estimar los puntajes y compararlos con puntajes pasados. </li></ul><ul><li>Los ejecutivos utilizan los resultados como alertas tempranas de que las alternativas de transformación presentan problemas. </li></ul>
  20. 20. Aplicar el modelo DICE 2. Gestionar carteras de proyectos Se generan problemas cuando las empresas lanzan una gran cantidad de proyectos para alcanzar sus objetivos, pero no gestionan bien la cartera, éstos terminan compitiendo en atención y recursos. 3. Reforzar la Conversación Cuando más de un ejecutivo calculan el puntaje DICE, suelen haber diferencias, éstas son importantes desde el punto de vista del dialogo que gatilla. Estimula a los participantes a cuestionarse: ¿Por qué vemos al proyecto de distintas formas? ¿Qué podemos acordar para cerciorarnos que el proyecto tenga éxito? Notas: Los prepucios, las diferencias, incapacidad para hablar pueden bloquear una discusión eficaz. Pero al usar el modelo DICE, las empresas pueden crean un lenguaje común y forzar las discusiones correctas.
  21. 21. Conclusiones

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