Business Model InnovationVon der Technologie zum GeschäftsmodellDI Hemma Bieser, MScWien, 17. Juni 2013©avantsmart
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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 31. Wie Innovation das Business verändert
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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 24Business Model Innovation – der Prozess•  Strukturiert	  den	  Dialog...
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 25Anwendungsfall 1 – Globaler TechnologiekonzernAufgabenstellung: Ideen...
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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 27Anwendungsfall 3 – Lean Start-upAufgabenstellung: Launch eines neuen ...
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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 31Kreativität - Mindmap
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 32Selbstverantwortung – „Scrum“ Board
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 33Wertschätzung – Kudo Box
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 34KernaussagenUm für die Zukunft gerüstet zu sein ist es Aufgabe der Fü...
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 35Benefits•  Motivierte, engagierte Mitarbeiter•  Neue Ideen und Innova...
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Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1

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Vortrag auf der AOUG-Anwenderkonferenz am 17. Juni 2013 in Wien

Warum Innovation nicht gleich Technologieentwicklung ist

Der Innovationsbegriff hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Während früher hauptsächlich die Arbeit der hochspezialisierten, geheimen Forschungsabteilungen mit Innovation gemeint war, sind heute folgende drei Punkte für Innovation ausschlaggebend:
1. Die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen und Dienstleistungen auf Basis neuer oder bestehender Technologien
2. Die Einbindung der Community durch Open Innovation-Methoden wie Crowdsourcing oder Co-Creation
3. Das Miteinbeziehen von vielfältigen Perspektiven, so wie es in Business Model Innovation-Prozessen der Fall ist.

Es gibt mittlerweile eine Reihe von Methoden und Tools, die den neuen Anforderungen gerecht werden. Als zentral sehe ich den Lean Startup-Ansatz von S. Blank und E. Ries, der einzelne Methoden wie Business Model Innovation, Customer Development und Agile Development vereint.
Diese Methoden setzen vollkommen neue Arbeitsweisen und Führungs-/Managementstile voraus, da bisherige Paradigmen total über den Haufen geworfen werden:
• Modellieren statt striktem Planen
• Arbeiten in interdisziplinären Teams statt klaren Hierarchien
• Visualisierungen, kreatives Denken und Dialogprozesse statt aufwändigen Excelsheets und Projektplänen

Diese Arbeitsweisen sind jedoch nicht nur für Technologiestart-ups anwendbar. Es gibt bereits einige Globl Player wie GE, die mit Lean Start-up-Methoden neue Geschäftsmodelle entwickeln und Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen.

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  1. 1. Business Model InnovationVon der Technologie zum GeschäftsmodellDI Hemma Bieser, MScWien, 17. Juni 2013©avantsmart
  2. 2. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 2Was Sie erwartet1.2.3.
  3. 3. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 31. Wie Innovation das Business verändert
  4. 4. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 4Der Innovations-Begriff hat sich gewandeltEntwicklung  von  neuen  Geschäftsmodellen  und  ServicesEinbindung der CommunityVielfältige Perspektivenmiteinbeziehen  
  5. 5. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013Quelle: http://www.oracle.com/us/corporate/features/economist-program/index.html5IT als Treiber für InnovationIT to the Rescue!“IT departments are underutilized and could be more engaged ineducating business leaders about new technology trends, enablingbusiness units to adapt processes rapidly and identify pockets ofinnovation in the enterprise.” Bob Evans, OracleCultivatingbusiness-ledinnovationA report from the Economist Intelligence UnitSponsoredby
  6. 6. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 6Open Innovation......“is a paradigm that assumes that firms can and should use externalideas as well as internal ideas as the firms look to advance theirtechnology“Henry Chesbrough, UC Berkeley
  7. 7. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego Mindstorms 7Lego Mindstorms – „Unfreiwilliges“ Crowdsourcing
  8. 8. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com 8Lego Cuusoo – Inspire co-creation
  9. 9. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com 9Lego Cuusoo – How it works
  10. 10. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com 10“Recreate all the action and excitement of Launch Daywith this set”
  11. 11. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 11Open Innovation schafft Business Value1.  Neue Ideen2.  Teil der Produktentwicklung wird kostengünstig an die Crowdausgelagert3.  Erfolgswahrscheinlichkeit wird erhöht4.  Langfristige Kundenbindung durch Interaktion5.  Co-creator werben Kunden, da sie an den Einnahmen beteiligt sind
  12. 12. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 122. Business Model Innovation
  13. 13. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 13Why the lean Start-up changes everythingLean  Start-­‐up    1. BusinessModelInnovation2. CustomerDevelopment3. AgileDevelopment
  14. 14. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 14Definition 1Business Model Innovation=Ist die systematische und methodische Entwicklungvon neuen Geschäftsmodellen
  15. 15. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 15Definition 2Ein Geschäftsmodell beschreibt modellhaft dielogischen Zusammenhänge,wie ein Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugtund einen Ertrag für die Organisation sichern kann
  16. 16. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 16Business Model GenerationManagementbestseller von A. Osterwalder, Y. Pigneur
  17. 17. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 17Motivation für Business Model Innovation1.  Bestehendes Geschäftsmodell weiterentwickeln-  aus Krise heraus oder-  um zu wachsen2.  Neue Produkte/Technologien/Services in den Markt bringen3.  Bei der Gründung von Start-ups
  18. 18. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 18Business Model Canvas nach A. OsterwalderWhat are the most important costs inherent in our business model?Which Key Resources are most expensive?Which Key Activities are most expensive?Through which Channels do our Customer Segmentswant to be reached?How are we reaching them now?How are our Channels integrated?Which ones work best?Which ones are most cost-efficient?How are we integrating them with customer routines?For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay?How are they currently paying?How would they prefer to pay?How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?For whom are we creating value?Who are our most important customers?What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established?How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve?What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels?Customer Relationships?Revenue streams?Who are our Key Partners?Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?Day Month YearNo.This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
  19. 19. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 19DiscovergyWhat are the most important costs inherent in our business model?Which Key Resources are most expensive?Which Key Activities are most expensive?Through which Channels do our Customer Segmentswant to be reached?How are we reaching them now?How are our Channels integrated?Which ones work best?Which ones are most cost-efficient?How are we integrating them with customer routines?For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay?How are they currently paying?How would they prefer to pay?How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?For whom are we creating value?Who are our most important customers?What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established?How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve?What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels?Customer Relationships?Revenue streams?Who are our Key Partners?Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?Day Month YearNo.This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.Sek. genaueMessung desStrom-verbrauchsHilft beimEnergie- undGeldsparenKostenbe-wussteEndver-braucherTechnik-affinePersonenÖkologischbewussteHaushalteSoftware u.HardwareGeräte-erkennungMarktver-ständnisWeiterent-wicklung derSoftware u.HardwareSmart MeterHerstellerElektro-installateureNetz-betreiberPersonal-kostenKosten fürHardwareWebpageWebpageEinrichtungsgebührJährl.GrundgebührVermittlungsprovisionen
  20. 20. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 20
  21. 21. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 21
  22. 22. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 22Stärken der Business Model Canvas1.  Visualisierung – es entsteht ein gemeinsames Bild2.  Strukturiert den Dialog und schafft Flexibilität3.  Kernaussagen auf einen Blick4.  Vielfältige Perspektiven werden miteinbezogen
  23. 23. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: https://www.agentpiggy.com 23Beispiel Agent Piggy
  24. 24. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 24Business Model Innovation – der Prozess•  Strukturiert  den  Dialog  •  Nutzt  die  Kra7  der  Visualisierung  •  Fördert  das  Denken  in  BMs  Darstellung  des  aktuellen  BMs  •  Krea>vprozess  •  Grenzen  überwinden  •  Das  Unvorstellbare  denken  BM  Innova>on  •  Testen  der  BM-­‐Prototypen  mit  Partnern,  Kunden,  etc  •  Projektplan,  Businessplan  •  Umsetzung  Testen  –  Planen  -­‐  Umsetzen  
  25. 25. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 25Anwendungsfall 1 – Globaler TechnologiekonzernAufgabenstellung: Ideenfindung für ForschungsprojekteIn einem Kreativprozess sollen neue Ideen generiert werden, die dann inF&E-Projekten resultieren.
  26. 26. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 26Anwendungsfall 2 - UmweltorganisationAufgabenstellung: Darstellung des aktuellen Geschäftsmodells undWachstumspotenziale auffindenVerständnis für die neue Organisation schaffen und Ideen für neueDienstleistungen entwickeln.
  27. 27. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 27Anwendungsfall 3 – Lean Start-upAufgabenstellung: Launch eines neuen ProduktesGesamter Business Model Innovation Prozess von Dokumentation derProjektidee, über Entwicklung, Testen und Kundenfeedback bis hin zumLaunch.
  28. 28. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 283. Managing your family
  29. 29. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 29Kreativität„Das Internet macht unsere Kinder dumm.“Prof. Manfred Spitzer,Hirnforscher, Bestsellerautor
  30. 30. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 30Kreativität und Visualisierung
  31. 31. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 31Kreativität - Mindmap
  32. 32. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 32Selbstverantwortung – „Scrum“ Board
  33. 33. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 33Wertschätzung – Kudo Box
  34. 34. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 34KernaussagenUm für die Zukunft gerüstet zu sein ist es Aufgabe der Führungskräfte1.  Innovationsprozesse zu etablieren, die internes und externesKnow-how nutzen2.  Mitarbeitern (Selbst-)Verantwortung und Selbstorganisation zuübertragen3.  Unternehmerisches Denken und Handeln zu fördern
  35. 35. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 35Benefits•  Motivierte, engagierte Mitarbeiter•  Neue Ideen und Innovationen•  New Business und New Revenues
  36. 36. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013Bildquellen: www.mindmapinspiration.com, www.debonosociety.com36„Im Nachhinein ist jede gute Idee logisch, ......aber um dorthin zu gelangen, muss man die Denkrichtung ändern.“Edward de Bono
  37. 37. KontaktDI Hemma Bieser, MScGeschäftsführerinBusiness Model Innovation Expertavantsmart e. U.Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorfavantsmart creative labAntonsgasse 10/Top 3 | A-2500 BadenT +43 664 35 661 35hemma.bieser@avantsmart.atwww.avantsmart.atDI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2013 37

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