Gestão de pessoas

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Gestão de pessoas

  1. 1. GESTÃO DE PESSOAS: Conceito,importância,relação com os outros sistemas de organizaçãoConceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização.Conceito de Gestão de PessoasA gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade quepredomina nas organizações.Ela é contingencial e situacional, pois depende de váriosaspectos coma a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacionaladotada, as caracteristicas do contexto ambiental, o negócio da organização, atecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveisimportantes.DicasConceitos de RH ou de Gestão de PessoasAdministração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticasnecessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, re-compensas e avaliação de desempenho.ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação eremuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes depessoas, porque todos estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas,seleção e treinamento.ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciama eficácia dos funcionários e das organizações.ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento,desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.O que é a Gestão de Pessoas?Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente, chefe ousupervisor — desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processoadministrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todasessas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias parase administrar o trabalho das pessoas, a saber:1. Análise e descrição de cargos.2. Desenho de cargos.3. Recrutamento e seleção de pessoal.
  2. 2. 4. Admissão de candidatos selecionados.5. Orientação e integração de novos funcionários.6. Administração de cargos e salários.7. Incentivos salariais e benefícios sociais.8. Avaliação do desempenho dos funcionários.9. Comunicação aos funcionários.10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.11. Desenvolvimento organizacional.12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.13. Relações com empregados e relações sindicais.A importância das pessoas nas Organizações:Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas.Liderança é uma das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão,habilidades de relacionamento, boa comunicação, com a capacidade de desenvolverlideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimônio das organizações.As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreiranão tem vida própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado dotrabalho de um grupo de pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas sãoimportantes nas corporações, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituição,Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suasreações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existevários fatores que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologiasde desenvolvimento de novos projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto sãoalguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquerorganização, mas só farão diferença aqueles que investirem no desenvolvimento depessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientesideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há demelhor como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca onome da empresa ou as suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerenteum novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira de futebol nãocorresponde às expectativas a CBF procura um novo técnico de futebol, ai se percebe aimportância das pessoas dentro das organizações. Quando as pessoas são motivadas ausar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com umaliderança afirmadora, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus
  3. 3. melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu asajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para repreendê-las.No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismodas organizações, indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe,liderança, percepção da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenhainiciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas situações, atravésdo comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e dahabilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéismais fortes se tornará as organizações.Este texto da importância de gestão de pessoas foi retirado do siteadministradores.com.brPara saber mais clique nos dois links abaixo:Portal do Marketingimportância da gestão de pessoas artigo de Karina Rochido SilveiraRelação com os outros sistemas de organizaçãoConfesso que pesquisei muito este último ítem e não achei nada que fosse maisespecifico, então pelo que entendi a matéria abaixo pode servir. Você que estáestudando e talvez tenha alguma apostila sobre este tema especifico, me ajuda aífazendo um comentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que leu na sua apostila,sua informação terá enorme valor, obrigadoA sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver questões cada vezmais complexas. Neste sentido, espera-se das instituições, o desenvolvimento eutilização de instrumentos de gestão que garantam uma resposta eficaz. Esse cenárioimpõe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazerfrente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atenderas demandas do cidadão.A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas por competências.A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver eavaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional),as competências necessárias à consecução dos objetivosinstitucionais.Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como a combinaçãosinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenhoprofissional, que agreguem valor à pessoa e à organização.O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca peloautodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reaisnecessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias aoatingimento dos desafios estratégicos da organização.As competências classificam-se em:a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos; eb) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedadesdaorganização como um todo ou de suas unidades produtivas.
  4. 4. As competências humanas ou individuais serão classificadas como:a) fundamentais, aquelasque descrevem comportamentos desejados de todosos servidores;b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos osservidores queexercem funções gerenciais; ec) específicas, aquelasque descrevem comportamentos esperados apenas degrupos específicos de servidores,em razão da área ou unidade em que eles atuam.A adoção do método de diagnóstico com base nomodelo de gestão de pessoaspor competências requer, em primeiro lugar, a definição dodicionário decompetências que será utilizado como referência do processo – odicionário decompetências fundamentais, válidas para todos os servidores da JustiçaFederal, e gerenciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentesaos diversossistemas técnicos, tais como gestão de pessoas, de material, informática,assuntos judiciários, entre outros. Estas competências, ao contrário das outras duas,variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximação maiordos processos de trabalho para serem mapeadas.Se o site está te ajudando a atingir seus objetivos, que tal também nos ajudar a levarinformação de qualidade para todos. Clique aí no banner abaixo, é muito simples.A função do órgão de Gestão de PessoasA função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e objetivos, políticas esistemas de informações gerenciais.Tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de Recursos Humanos:1. Recrutamento e seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos eexpectativasda empresa;2. Manutenção dos colaboradores na empresa;3. Desenvolvimento das pessoas;4. Folha de pagamento, admissão, demissão e demais rotinas deDepartamento Pessoal.Entretanto, observamos nos últimos anos uma mudança neste cenário. A gestão deRecursos Humanos passou a ser exercida não mais por uma área específica, masconstitui um atributo de qualquer líder de equipe.Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, quepassaram a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade decada líder, a gestão dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então à novaárea de RH, atuar como um agente facilitador do processo de gestão de pessoas,propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumentos necessários a este novodesafio.
  5. 5. É importante salientar que a área de Recursos Humanos deve estar totalmente alinhadacom a cultura da empresa. A compreensão dos vínculos construídos dentro do ambientede trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Através do entendimentodos elementos constituintes da cultura, é possível compreender os mecanismos deinteração entre os colaboradores e as tarefas que executam.Conhecidos estes aspectos, o passo seguinte é o desenvolvimento de lideranças capazesde alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condiçõesde reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda às pressões internase externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque doempregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elosentre estes dois pólos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dosconflitos surgidos.Asseguradas as condições anteriores, parte-se em busca da melhoria da eficiência dosgrupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e inter-equipes, capacidade deadaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e empresa. Para queestes objetivos possam ser alcançados, é fundamental que haja um livre fluxo deinformações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de causa eefeito existente nas tarefas executadas. Também é essencial que o treinamento ereciclagem sejam constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novosconhecimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente,permitindo que busquem a melhoria contínua como indivíduo.Temos então o cenário propício para o desenvolvimento de estruturas autoreguladoras apartir de indivíduos autônomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem acapacitação necessária para gerir seus próprios recursos de forma otimizada.Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cadalíder um gestor das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanosatua então como órgão consultivo, constantemente sintonizado com as tendências domercado e introduzindo novas idéias à estrutura vigente. Assim, os profissionais deRecursos Humanos devem evitaros vícios internos, buscando sempre novos patamaresde desempenho através da aplicação de “benchmarkings”.Bancos de dados e sistemas de informações de recursos humanosNo Brasil, como em todo o mundo, a atividade realizada pela área de RecursosHumanos vem se transformando a cada dia.Atualmente, seu principal desafio é acompanhar a evolução na forma como seadministram as empresas em uma economia globalizada num mundo ligadopelatecnologia da comunicação.O modo como se faz Gestão de Recursos Humanos no Brasil está sendo modificado demaneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco dos administradores doDepartamento de Recursos Humanos estava em realizar atividades burocráticas e decontrole, atualmente, a forma como se gerem as Pessoas passou a ser um diferencialestratégico independentemente do porte ou nacionalidade da empresa.
  6. 6. Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Além de continuar respondendopor questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar aempresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio.Em muitas empresas brasileiras estas preocupações começam a fazer parte de seu dia adia, porém, muitas das práticas empregadas no Departamento de RH atendem asnecessidades de âmbito operacional. Necessidades que podem ser melhor explicadaspelos acontecimentos históricos que marcaram a relação de trabalho no Brasil, e que,sem dúvida trazem reflexos até os dias de hoje.A história dos Departamentos de RH no Brasil inicia-se junto a legislação trabalhista nadécada de 30, com o movimento sindical e a proteção aos trabalhadores que levaram àsmodificações significativas nas relações de trabalho no Brasil, surgindo naquelemomento a proteção social aos trabalhadores.Já nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas seacentuaram mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções doDepartamento de RH. Todavia, como marco principal nas relações de trabalho, tivemosem 1943, a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (a CLT, legislaçãoreguladora do trabalho no Brasil). Esta legislação criou a Carteira Profissional,regulamentou horários de trabalho, definiu férias remuneradas, instituiu as ComissõesMistas nas Juntas de Conciliação, estabeleceu as condições de trabalho paramenores,entre outras normas.Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança noTrabalho, SaúdeOcupacional e Pensões.Com a constante criação de leis reguladoras por parte do Estado,e a necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, osDepartamentos de RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizadosdentrodas empresas.Portanto, quando observamos as atividades que são desenvolvidas pelo Departamentode RH, seja para dar resposta as questões de formulação de políticas de gestão ou pararealizar a integração de processos, sistemas e pessoas ao negócio da empresa ou aindapara realizar as atividades de cunho legal e burocrático, verifica-se a necessidadepremente do uso intensivo de tecnologia.No entanto, para a realização de atividades de cunho legal e burocrático doDepartamento de RH é comum o desenvolvimento de sistemas de abrangênciapuramente departamental, e não é raro percebê-los como fragmentos quando se observaa Gestão de Pessoas como um todo. Por outro lado, para dar respostas estratégicas deGestão de Pessoas o Departamento de RH necessita de soluções ( processos e sistemas )corporativos que sejam sincronizados e integrados.Pensar na empresa hoje e no futuro, significa entender que obter excelência empresarialdeve ser um trabalho realizado com e através das Pessoas. Ou seja, significa realizar agestão com a participação efetiva dos Gestores de Área, do Departamento de RH e dosColaboradores.A globalização é uma realidade, por isso temos empresas de todos os tamanhospresentes em praticamente todas as nações do mundo realizando suas operações. E o
  7. 7. intensivo uso de tecnologias nas mais diversas atividades das empresas são umanecessidade, que são supridas através de softwares diversos, planilhas de cálculo,bancos de dados, sistemas de work-flow e correio eletrônico, e a tendência é que fiquemcada vez mais complexos e integrados, cada vez mais amigáveis e flexíveis.É a época dos sistemas em ambiente cliente-servidor flexíveis, integráveis e íntegros;das intranets; da integração e interligação dos mais diversos sistemas( ERPs e Best-inbreeds ), em fim, da comunicação aproximando extremos.Dentro deste contexto surgem algumas questões:E os sistemas, em especial os SIRH ( Sistemas de Informação de RH ), como secomportam frente a globalização?Como gerenciar negócios, onde o principal fator de sucesso são as pessoas que compõea empresa? E se essas pessoas estiverem espalhadas por todos os continentes?A resposta é obvia: Os SIRH ganham importância fundamental no processo deglobalização, pois tornam-se bancos de informações e base para o conhecimento, adecisão e o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do negócio.Uma vez que o gerenciamento dos negócios da empresa ocorrem através de processos esistemas integrados que se comunicam, via Intranets versáteis, possibilitando ágeistramitações de dados entre os sistemas especializados que estão disponíveis na empresae através de work-flows onde Gestores e Colaboradores são agentes pró-ativos decriação e mudança e ainda, através da consolidação de banco de dados nacionais em umúnico e definitivo banco de dados mundial.Ganha-se pró-atividade, gestão participativa e individualizada, rapidez natomada dedecisão, economia, conhecimento. E é só o começo.Nesta onda, os principais representantes do mercado mundial de sistemas de informaçãocomo ADP, BAAN, SAP, PeopleSoft, ORACLE, IFS entre outros,percebendo acrescente oportunidade que o mercado Brasileiro passou a representar após a suainserção no mercado global, direcionaram mais atenção e recursos para disputar umaconsiderável fatia de mercado com as empresas nacionais, que por um lado oferecemprodutos mais adequados a realidade brasileira, mas por outro lado tendem adisponibilizar produtos comabrangência e escopo mais limitados.Confirma-se portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos Negócios nãotem nacionalidade e que as pessoas que compõem as empresas podem estar espalhadaspor todos os continentes, assim como podem ter as mais diversas origens.E o Brasil, um país continente que conta com 26 Estados e 1 Distrito Federal,possuiárea total de 8.547.403,6 Km2 – extensões de 4.320Km (Norte – Sul) e4.336 Km (Leste– Oeste), e aproximadamente 160 milhões de habitantes.O Brasil está inserido dentro do mesmo contexto mundial. Nossas empresassãomultinacionais de origem alemã, norte-americana, francesa, inglesa,espanhola,dinamarquesa, brasileira, entre outras. E ainda, contamos com a criação de um mercado
  8. 8. comum no Cone Sul – o Mercosul, além de estarmos vivendo uma fase de estabilizaçãoeconômica sem precedentes nos últimos 20 anos.Atualmente temos no Brasil várias empresas de visão que já contam com SIRH parafazer a Gestão completa das Pessoas que participam dos seus negócios, estes sistemasintegrados ao work-flow da empresa facilitam e ao mesmotempo transformam aparticipação e a integração na gestão empresarial de Gestores, Colaboradores e doDepartamento de RH viabilizando de fato a distribuição organizada das informações eda decisão sobre pessoas e estrutura organizacional por toda a empresa.As empresas, bem como os Gestores de RH mais atentos, têm consciência de que épreciso ter soluções integradas de Gestão de Pessoas que secomuniquem com os outrossistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de decisão, decomunicação, assim como a gestão do conhecimento e de processos, requerem antes demais nada, informações agrupadas, ordenadas e que gerem reflexões de e sobre dadosque todos os dias chegam das mais diversas formas.Deste modo, fica a certeza de que em alguns anos, as diferenças entre os SIRH no Brasile nos mais diversos países serão quase que exclusivamente legais.O quadro situacional tende para a formação de cidadãos e profissionais mundiais, paraformação de informações e conhecimento global.Não há espaço para peculiaridadesregionais de cunho restritivo.Não se quer dizer, entretanto, que é o fim de diferenças culturais e das nacionalidades.O que se pretende é salientar a natureza global da economia e dos negócios, a naturezaglobal do gerenciamento, seja ele brasileiro, indiano,norte-americano, francês, inglês,espanhol ou de qualquer outra nacionalidade.Podemos concluir que os Sistemas de Informação, em especial os SIRH por lidaremcom o bem mais precioso da empresa, ou seja o Ser Humano, tem hoje papelpreponderante para a consolidação das tendências de um mundoglobalizado e queinvariavelmente trarão conseqüências decisivas no modo como se realizará ogerenciamento dos negócios empresariais no próximo milênio.Estas informações retirei da apostila abaixo, caso queira saber mais sobre gestão depessoas vale a pena estudá-la.EeConcursos – BACEN Fundamentos de Gestão de Pessoas e Materiais 2009Tem a apostila do concurso do MPU que também é muito interessante ler:gestão de pessoas nas organizações.Acredito que com estas duas apostilas você estará preparado para o concurso, mas setiver mais informações a acrescentar posta um comentárioSe o site está te ajudando a atingir seus objetivos, que tal também nos ajudar a levarinformação de qualidade para todos. Clique aí no banner abaixo, é muito simples.
  9. 9. POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAISOs Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecemas informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG geraprodutos de informação que apóiam muitas necessidades de tomada de decisãoadministrativa e são o resultado da interação colaborativa entre pessoas, tecnologias eprocedimentos, que ajudam uma organização a atingir as suas metas.Um SIG pode incluir software que auxilia na tomada de decisão, recursos de dados, taiscomo bancos de dados, o hardware de um sistema de recursos, sistemas de apoio àdecisão, sistemas especialistas, sistemas de informação executiva, gestão de pessoas,gestão de projetos e todos os processos informatizados que permitem que a empresafuncione eficientemente. É um sistema que disponibiliza a informação certa, para apessoa certa, no lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo.Os SIGs possuem uma multiplicidade de produtos de informação, que são apresentadasatravés de relatórios, que ajudam os gerentes com o fornecimento de dados einformações para a tomada de decisões. Os relatórios oferecidos por esses sistemas são:Relatórios programados: Estes relatórios são uma forma tradicional de fornecimentode informações para os gerentes. Exemplos típicos desses relatórios são os relatórios devendas diários e semanais ou demonstrativos financeiros mensais.Relatório de exceção: São casos excepcionais de relatórios onde o gerente pode obterinformações específicas. Como exemplo, um gerente de crédito pode receber umrelatório que contém informações apenas sobre clientes que excedem os limites decrédito.Informes e respostas por solicitação: Este tipo de relatório mostra as informaçõessempre que o gerente requisitar. Possibilitam através de suas estações de trabalhorespostas imediatas ou que encontrem e obtenham respostas imediatas.Relatórios em pilhas: As informações são empilhadas na estação de trabalho em rededo gerente.Todas as funções de gestão, planejamento, organização, direção e controle sãonecessárias para o bom desempenho organizacional. Os sistemas de informaçãogerenciais são fundamentais para suportar essas funções, especialmente a deplanejamento e controle.Os Sistemas de Informação Gerencial são parte integrante das estratégias empresariais,pois a comunicação e a informação são de grande valor nas organizações. A qualidadeda decisão tomada pelo gerente vai depender da qualidade e relevância das informaçõesdisponíveis. Por isto é muito importante investir em um SIG para oferecer informaçõesrápidas, precisas e principalmente úteis, que irão garantir uma estruturação de gestãodiferenciada, o que resultará em vantagem competitiva sobre as demais empresas.
  10. 10. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕESINDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA,DESEMPENHO.Contexto HistóricoA compreensão do que representa a liderança nos dias atuais, exige o conhecimentoprévio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo.O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "EraIndustrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu início com a"Teoria das Relações Humanas".Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de Hawthorne,realizada na década de 1930 para pesquisar o efeito das condições ambientais sobre aprodutividade do pessoal, no sentido de dar importância ao fator humano naorganização e a necessidade de humanização e democratização das organizaçõesAs principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma atividade tipicamentegrupal; o operário não reage como indivíduo isolado; a tarefa da administração éformar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa é motivadaessencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos antigos, tais como:organização formal, disciplina, departamentalização; passam a ceder lugar para novosconceitos como organização informal, liderança, motivação, grupos sociais,recompensas etc.A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade deboas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado àspessoas, a adoção de uma administração mais participativa em que as pessoas possamter um papel mais dinâmico. Como conseqüência dessa teoria, surgem os líderes a fimde melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional detrabalho mais favorável e amigável.Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são: organização tratadacomo grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicológicosmotivacionais; liberdade e autonomia do empregado e confiança nas pessoas.No decorrer da "Era Industrial Neoclássica" surge a Teoria Comportamental, amoderna sucessora da Teoria das Relações Humanas.A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança ecomunicação, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa,tornando-a mais humana e amigável.
  11. 11. São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação, surgida de ummovimento científico da administração na virada do século, baseia-se na suposição deque o dinheiro é o principal motivador. Se a recompensa financeira for grande, ostrabalhadores produzirão mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estarrelacionadas diretamente ao desempenho.Provavelmente, o modelo de motivação mais difundido e mais importante seja oestudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da Hierarquia de Necessidades". Deacordo com seus estudos: "apenas as necessidades não satisfeitas são fontes demotivação". (Montana & Charnov, 1999:205)Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem cincosistemas responsáveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou essessistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo para o maiscivilizado e maduro: sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de pertencer aum lugar; estima ou ego; e auto-realização.Necessidades fisiológicas ou biológicas: constituem o nível mais baixo de todas asnecessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sonoe repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie).Estas necessidades são relacionadas com a própria subsistência e existência doindivíduo.Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas.Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato:a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo deestabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicasdestas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidadesfisiológicas estão relativamente satisfeitas.Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa doindivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, deaceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem quandoas necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se encontram relativamentesatisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, apessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam eas conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual apessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento,de status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz asentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência edesamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividadecompensatórias.
  12. 12. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que seencontram no topo da hierarquia. São necessidades que levam cada pessoa a realizar oseu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essasnecessidades estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa temde potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.De acordo com Maslow: "existe uma tendência natural pela qual os indivíduos setornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas emordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205) Progredir na hierarquia deMaslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar cientedo próximo degrau pressupõe uma negociação bem-sucedida do degrau anterior.Maslow não teve a intenção de dizer que qualquer necessidade sempre recebe umasatisfação completa. Pelo contrário, ele acreditava que é preciso um mínimo desatisfação antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa à exclusão deoutras, mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará livre para sentiras tensões associadas com o próximo nível da hierarquia e para experimentar um novoconjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade.A teoria e a prática da motivação têm estado conosco por muito tempo. A motivaçãopode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, alémde substanciais reduções nas faltas, nos atrasos, nos agravos e daí por diante.No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam tensão, que levam aatividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tensão. Amotivação pode ser descrita como o processo de estimular o indivíduo a tomar açõesque levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma metadesejada.Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivação.Maslow se preocupava com as fontes de motivação no sentido da vida em geral,enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivação que pareciam estar relacionadasao trabalho e às realizações no trabalho. Mesmo assim, as investigações de Herzberg olevaram a concluir que necessidades bastante similares às sugeridas por Maslowestavam operando no contexto do trabalho.Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades quecorrespondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow servem como fontesdiretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Ele descobriu que a necessidadede pertencer está de uma certa maneira ligada à motivação para trabalhar,especialmente na área dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e aquestões relacionadas com as satisfações pessoais. Essas necessidades na partesuperior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por Herzberg, de fatores demotivação ou satisfação.Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as básicas que dizem respeitoàs necessidades fisiológicas e de segurança, foram chamados por Herzberg da fatores
  13. 13. de insatisfação, em vez de fontes de motivação no trabalho. Ele acreditava que o atode pertencer sobrepunha ambos os grupos.Herzberg achava que: "os fatores de motivação do nível superior levavam acomportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto osfatores de insatisfação dos níveis inferiores promoviam comportamentos quefocalizavam assuntos periféricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207)Além disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos níveis inferioresfossem satisfeitas, ainda assim não haveria razão para esperar que as pessoastrabalhassem com mais eficácia, pois as necessidades dos níveis inferiores servemprimariamente como fatores de higiene ou manutenção, aquelas necessidades que aspessoas acreditam que, em sua maioria, serão satisfeitas.O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que são aprendidas eadquiridas socialmente através da interação com o meio ambiente." (Montana &Charnov, 1999:213) Sua teoria considera três motivos: a necessidade de realização, anecessidade de poder e a necessidade de afiliação.De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade derealização são particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quaispodem atingir o sucesso através de seus próprios esforços. Na realidade, a motivaçãopela realização é, em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana &Charnov, 1999:213)O papel da motivação pelo poder é apoiado pelos estudos da AT&T, que segue osgraus promocionais de gerentes com padrões de motivos diferentes. Por outro lado,McClelland vê a motivação pela afiliação como um fator negativo no desempenhogerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente preocupadocom os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade.B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforçado será repetido, e que ocomportamento não reforçado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se umindivíduo é promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, é muitoprovável que ele continue a aumentá-las substancialmente para ter outra promoção."(Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforço presume que as conseqüências docomportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação.Uma das maiores preocupações dos gerentes diz respeito à justiça e equilíbrio emrelação à distribuição de pagamentos e outras recompensas.A maior força motivadora na teoria da eqüidade é a luta pela igualdade, que emergeapenas depois que alguma desigualdade ou injustiça é percebida. A eqüidade envolveuma comparação com o desempenho contra as recompensas que outros receberampor trabalhos similaresEm 1960, Douglas McGregor salientou a importância da compreensão dosrelacionamentos entre a motivação e o comportamento. Ele acreditava que osgerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas, denominadas
  14. 14. teoria X e teoria Y. A visão tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir,controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los. A filosofia alternativa danatureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes de serresponsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter umbom desempenho.Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivosdesejados. Dentro da organização de uma empresa, o processo de liderança tem aforma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivosdefinidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em qualquerorganização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que agem comolíderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercemcomportamentos de liderança para influenciar os outros.Tipos de LiderançaUm líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poderorganizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. Aquantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro daorganização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que aspessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder.Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá umafunção de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder,posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo pessoal oudesempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança.Neste aglomerado de teorias relacionadas à liderança surgem algumas conclusões deordem prática para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propõemquatro tipos específicos de liderança:Líder apoiador: é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidadesdos subordinados; líder diretivo: é aquele que conta aos subordinados exatamente oque pretende fazer; líder participativo: é aquele que consulta os subordinados arespeito das decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as idéias dosliderados; e líder orientado para metas ou resultados: é aquele que formula objetivosclaros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-los.Tipos de PoderPoder é o que destingue a posição de liderança. Os tipos de poder organizacional são:poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especialização,poder de referência e poder de informação.O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder éatribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização.Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguiro indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A
  15. 15. posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de osfuncionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pelapossibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. Os gerentes acenamcom uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se ogerente não puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponíveis nãoforem desejadas, diminuirá muito o poder de recompensa do gerente.O poder coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário.A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência, até umasuspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se lembrar: punir ouameaçar de punição não promove o desempenho desejado do funcionário, apenasintimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não promova o comportamentodesejado, servindo apenas para intimidar ações indesejadas, ela é uma ferramentagerencial poderosa. A habilidade de um gerente em punir os trabalhadores pode serreprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistasantidiscriminatórias.O poder de especialização está relacionado às habilidades de um gerente. Esse poderderiva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiênciaanterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois aorganização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimentoespecial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempode serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou novana força de trabalho ganhe influência dentro da organização.O poder de referência, muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder de umindivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode seradmirado por uma característica pessoal específica, e essa admiração cria aoportunidade para a influência interpessoal. Por exemplo, os publicitários há muitotempo reconhecem o poder de referência ao fazer uso de esportistas para endossarum produto. O carisma de um astro do esporte supostamente leva à aceitação doendosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da arena esportiva. Umgerente que é bonito, talentoso ou simplesmente simpático é visto pelos subordinadoscomo inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderescomo gerente.O poder de informação deriva da posse de informação importante em um momentocrítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse deinformação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poderatribuído a um indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assimsendo, a secretária de um gerente pode na realidade estar em uma posição poderosase tiver a confiança do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modocontrário, se a informação de uma pessoa for "notícia ultrapassada", o poderorganizacional diminui.
  16. 16. Tipos de AbordagemA mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de que ahabilidade de liderança é transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, nãofeito" resume essa abordagem. A força da abordagem genética é que ela prontamenteexplica as origens da liderança: se você é um líder é porque você herdou genes deliderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos..Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo mudou.Houve um declínio nas habilidades de liderança entre a realeza européia, mudançaessa pequena comparada com o surgimento de uma liderança industrial nos séculosXVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realeza conseguiram poder einfluência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria genética nãopôde explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a posições deliderança.A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a SegundaGuerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de líderesbem-sucedidos continuam no topo da lista dos best-sellers. A teoria de característicasda liderança, que também é uma teoria genética, não é amplamente aceita nos dias dehoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação de desempenho dofuncionário.A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderança com base empesquisas, foi desenvolvida em vários estudos universitários famosos de liderança noambiente dos negócios. Apesar de vários estudos usarem expressões diferentes paradescrever as dimensões da liderança, geralmente elas são conhecidas como orientaçãopara tarefa e orientação para funcionário. A orientação para tarefa consiste em açõestomadas pelo líder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar otrabalho, supervisionar e avaliar o desempenho do funcionário. A orientação parafuncionário consiste em ações que caracterizam a maneira como o líder se relaciona ese aproxima dos subordinados; um exemplo é a quantidade e o tipo de interesse queum líder mostra por seus funcionários. A abordagem comportamental da liderançaparte do movimento das relações humanas na teoria da administração, focalizavaindivíduo e não a tarefa. Também enfatizava que a liderança pode ser aprendida edeveria ser flexível, e que não existe um estilo certo de liderança.As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" são complexas, compreendendo osestilos de liderança, as habilidades, as aptidões e as necessidades da situação. Osfatores situacionais - as características pessoais do gerente, a natureza do trabalho, anatureza da organização e as características do funcionário - influenciam a eficácia deum estilo de liderança. Foram estabelecidas dois modelos específicos que incorporamas abordagens contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatrovariáveis no desenvolvimento de recomendações de liderança: o colega de trabalhomenos preferido, estrutura de tarefa, relações entre o líder e os membros e o poderdo cargo do líder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivação dofuncionário (expectativa, instrumentalidade e valência) e as variáveis situacionais emseu modelo.
  17. 17. A grade gerencial é a abordagem mais usada. Sendo uma adaptação da abordagemcomportamental, é uma matriz que se concentra em cinco principais estilos deliderança que diferem nas orientações para com as pessoas e para com a produção.A Motivação e a LiderançaSegundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivação é o desejo de exercer altos níveisde esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pelacapacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção(objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado detensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivaçãoprocuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquiadas necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, deestima e de auto-realização."Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderança é um processo chave em todas asorganizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas quetrabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é umatransação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar ocomportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança. São elas:Teoria de traços de personalidade: sintetizam as características de personalidadepossuídas pelo líder, tais como: inteligência, otimismo, empatia, flexibilidade,comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade etc. ; Teoria sobre estilos deliderança: são as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder: autocracia,liberalismo e democracia; Teoria situacionais de liderança: é o modo de como adequaro comportamento do líder às circunstâncias da situação.O que Significa Realmente a Motivação?Quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambienteorganizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-abastecer de motivaçãopessoal ou a motivação é uma função gerencial? Chiavenato sugere a segundacolocação. Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias pessoas epode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seupróprio trabalho na empresa.O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externaspara elevar a satisfação profissional.Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a função do gerente de motivar o empregado.Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem necessidades diferentese portanto, não devem ser tratados da mesma forma. Devem ser estabelecidas metase dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os empregados devem
  18. 18. participar de decisões que os afetem, com o objetivo de motivá-los a aumentar aprodutividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivação e a satisfação doempregado no trabalho.É importante também vincular recompensas a desempenho, pois se os indivíduosperceberem essa relação como baixa, os resultados serão: baixo desempenho,diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas de rotatividade eabsenteísmo.O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade depesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões cientificamente corretassobre o assunto.As empresas querem funcionários motivados, mas não sabem como motivá-los.De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeitono comportamento motivado. E também não se descobriu se o comportamento écausado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. As diferençasentre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que asempresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. Hásempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enormecomplicação. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador docomportamento humano.Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem não termotivação.Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto não é verdade. "A motivação é o resultado dainteração entre o indivíduo e a situação." (Robbins, 1998:109-121) Conclui que paraformar o conceito de motivação, devemos ter em mente que o nível de motivaçãovaria tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos diferentes. Assim,motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direçãoa metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer algumanecessidade do indivíduo.A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidadeshumanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadasde desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades sãobasicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizaremseu comportamento para obter satisfação.ConclusãoCom o passar do tempo, começa-se a perceber que o seguidor não é tão passivo àação do líder como até então se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurarentender o vínculo entre o líder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar comoocorre o processo de interação que envolve, sobretudo, trocas sociais. O líder é entãovisto como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral,
  19. 19. mas também para cada membro desse grupo em particular. É ele a quem cabe fazernascer desse intercâmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cadamembro de um grupo percebe seu líder de maneira positiva, haverá uma tendêncianatural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lheconferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que não éa força da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posiçãoprivilegiada no organograma da organização, aquilo que dá a ele a eficácia em dirigirpessoas, mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o líder a agir comotal. Essa autorização é sacramentada, principalmente quando ele é espontaneamenteescolhido por eleição natural dos membros do grupo. A posição formal não garante aninguém desempenho de verdadeiro líder. Não se pode confundir o cargo com odesempenho de quem o ocupa.Reconhecendo a importância da reação do seguidor, surgem as escolas situacionais emliderança que passam a explicar o caráter contingente do fenômeno da liderança. Aênfase mais expressiva passa a ser perceber a existência de variáveis que devemocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficácia no processo de liderança.Neste momento, o aspecto motivacional do vínculo da liderança passa a ser estudadode maneira mais aprofundada. A partir de determinado momento, então, esses doistermos que são motivação e liderança passam a estar definitivamente ligados emtodos os estudos desenvolvidos especialmente na década de 70. Descobriu-se quedevem existir razões muito fortes que justifiquem o crescente interesse dospesquisadores e autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comunsou complementares que interligam a dinâmica motivacional à condições que possamassegurar a eficácia do líder.Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto damotivação do seguidor é a teoria do Caminho-Objetivo. O líder deve não só conheceros objetivos almejados por seus comandados, mas também desempenhar o papel defacilitador do percurso que os leva até esses objetivos. Portanto, o líder será tantomais eficaz, quanto mais facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores. Emespecial, deve fazê-los perceber que sua ação tem como alvo principal criar situaçõesque permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. Sendo sensüvel às oxpectatovasdos/seguidores o líder estará automaticamente valorozando o/potenciol sinergéticode cada seguidor como um repertório básico de forças pessoais. A função motivacionaldo líder deve estar ligada às crescentes recompensas pessoais dos subordinados nosentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essasrecompensas se torne mais fácil de ser percorrido, reduzindo os bloqueios oo percursoe as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de satisfação pessoal emcurso.Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivação dos seguidoresrepresentam um passo importante no reconhecimento de que a ligação entre líder osubordonado se/faz em oupla direção, pois dessa forma admite-se a importância dasmanifestações dos seguidores junto a seus líderes. Nesse contexto também, a variável
  20. 20. percepção social, ou habilidade interpessoal tem um papel relevante, uma vez que nãoconseguindo compreender a realidade do relacionamento entre ambos pode-se atémesmo impedir que um indivíduo emerja e se mantenha no desempenho do seu papelde líder eficaz. É especialmente a partir desse momento que o seguidor deixa de sercaracterizado como um ser passivo à influência, isto é, faz-se notar através daoxpressão dos seus desejos, bem como através das expectativas que espera serematendidas.COMPETÊNCIA INTERPESSOAL.Definimos competência interpessoal como saber e querer fazer comportamentos derelacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre as partes. Acompetência interpessoal só é adquirida por meio do autoconhecimento. Se você nãoconhece a si mesmo, dificilmente compreenderá o outro. Descubra quais são as suascaracterísticas pessoais mais marcantes e as suas preferências de comportamento.Pergunte-se: eu quero ser assim? Eu posso ser assim em todas as situações derelacionamento? Estou gerando conflitos sem conseguir evoluir para o consenso? Quaisas características pessoais e preferências das outras pessoas que mais me incomodam?Por que será que elas me incomodam tanto? Trato os meus conflitos de forma adulta eprofissional? Meus relacionamentos estão contaminados pela intransigência e falta derespeito ou contagiados pela harmonia e a cooperação?De nada adiantará a sua competência técnica se você não conseguir se relacionar bemcom as pessoas. Afinal, você quer ser respeitado e admirado apenas por aquilo que vocêsabe ou também pelo ser humano que você é?*Celso de Souza e Souza é Pedagogo com especialização em Administração deRecursos Humanos, formação em Psicologia Aplicada a Negócios, LiderançaSituacional e Empreendedorismo. Qualificado para aplicação do instrumento deautoconhecimento MBTI – Myers Briggs Type Indicator. Atua como Educador eLeadership Coach em parceria com a Fundação Fritz Muller. Contato:celso@souzarochaeducacional.com.brGestão de conflitosGestão de conflitos é a parte da gestão de uma organização especializada naadministração dos conflitos entre indivíduos, entre indívíduos e grupos internos àorganização, entre grupos pertencentes à organização ou conflitos da organização comoutras organizações, através da utilização de técnicas, práticas e processos.A idéia é enfrentar os conflitos, aprender a resolvê-los, sentar frente a frente com a outrapessoa e primeiro ouvi-la, depois ponderar os motivos que desencadearam o atrito epartilhar uma solução reconciliadora.Fácil?No papel sim, mas na prática é preciso muito exercício e muita experiência paraaprender, com mansidão e bondade, aceitar as diferenças normais existentes entre todos
  21. 21. os seres humanos. Seria muito anti- produtivo se todos fossem iguais.As diversidades de formação, seja cognitiva ou cultural, são fatores de enriquecimentopara a criatividade e inovação, características muito valorizadas hoje em dia.Então os conflitos bem resolvidos, passam de problemas complexos de relacionamentoa pontos de ganhos positivos para a equipe de trabalho e principalmente para aorganização. Podem inclusive ser usados como ferramentas para desencadear idéias esoluções de problemas muito difíceis. Além disso, proporcionam a vivência do perdãoque realmente reata amizades e que nos faz sentir pessoas amadas e felizes.CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONALO conceito de clima organizacional tem despertado um interesse cada vez maior nosadministradores brasileiros desde a década de 70(carece de fontes). Não por acaso ou modismo,mas por puro pragmatismo(carece de fontes). O que a prática tem demonstrado é que há umarelação direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade deinovação e, conseqüentemente, a lucratividade. Um estudo conduzido pela Escola deAdministração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) validou esteconhecimento essencialmente empírico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 asMelhores Empresas para Trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima doÍndice Ibovespa e rentabilidade do patrimônio líquido de 17,8%, resultado superior àmédia das 500 Maiores Empresas do Brasil (11,3%).O estudo revela que o mercado brasileiro está definitivamente deixando para trás a eraem que os ativos tangíveis, como máquinas e estoques, eram os únicos quemovimentavam a economia. Estamos entrando num território altamente complexo esubjetivo, onde as pessoas - suas crenças, valores, comportamentos e relacionamentos -passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negócio.[editar] O que é clima organizacional?Clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida ou experimentadapelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. É aquela"atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num determinadoambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir erealizar.Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos.Esse ciclo de influências criará um efeito o qual chamamos de "realimentação de auto-reforço", fazendo com que certas características da cultura sejam amplificadas atravésde comportamentos repetidos nas relações do dia-a-dia. Assim, se a culturaorganizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará comportamentos construtivos,gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclode influências arrastará a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos,prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos.Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manutenção de umclima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa.
  22. 22. [editar] Os inimigos do clima produtivoOs principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade sãoos problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de umacomunicação eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional. Para saberse a sua empresa está entrando nessa fria, conheça alguns sinais comuns.Quando aumenta:• turnover (perda de talentos)• reclamações trabalhistas• retrabalho, desperdício• perdas diversasQuando diminui:• produtividade• motivação• assiduidade• inovaçãoOs prejuízos gerados por uma má gestão do clima organizacional são catastróficos. Paratermos uma idéia da dimensão do problema, vamos avaliar o impacto de apenas três dosprincipais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado.• baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índicesde motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outrolado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados estemesmo índice pode chegar a 60%.• gastos com rescisões. Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, dePorto Alegre, 60% dos executivos em processo de recolocação no mercadoforam demitidos por questões comportamentais. Perceba que as principaiscausas das rescisões não foram por incompetência técnica, mas pelaincapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos eatitudes produtivas.• gastos com seleção e treinamento. Este é um item que dispensa pesquisas.Toda empresa tem uma boa noção dos altos custos de tempo e dinheiroenvolvidos no processo de seleção e treinamento do seu pessoal.[editar] Soluções práticas para a melhoria do climaorganizacionalA melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo dado o alto grau desubjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenastrazem um mapeamento do ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a
  23. 23. pretensão) de prover soluções efetivas para o problema. Se pretendemos obter melhoriasrealmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisaremos investir em programaspráticos capazes de intervir no que acontece "da pele para dentro" das pessoas, e que,portanto, não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Programasestruturados, que priorizem a otimização dos comportamentos produtivos através daredução de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estardo colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que começa com a melhoriado clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de toda a culturaorganizacional.Talvez você esteja pensando que tudo isso é no mínimo complicado. As coisas eramrealmente bem mais simples naquela época em que os problemas de produtividadepodiam ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade é que omercado evoluiu muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seulugar ao sol neste novo cenário, uma dica quente para aumentar a produtividade éinvestir na melhoria do clima organizacional através da melhoria do clima das pessoas.A cultura organizacional é formada por seus valores éticos e morais, princípios,crenças, políticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. São “regras” quetodos os membros dessa organização devem seguir e adotar como diretrizes e premissaspara guiar seu trabalho.Cultura pode ser definida como um modelo de suposições básicas que os gruposinventam, descobrem ou desenvolvem com a experiência para enfrentar seus problemas.[1]Índice[esconder]• 1 Preceitos• 2 Vantagens e desvantagens• 3 Cultura familiar• 4 Cultura empresarial• 5 Referências• 6 Bibliografia[editar] PreceitosA cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valorescompartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode contercomponentes visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos organizacionais, oucomponentes ocultos, que são sempre orientados pela emoção e situações afetivas.• Preceitos (implícitos ou explícitos)
  24. 24. Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, tipos deliderança, políticas administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.• Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.• Caráter (Manifestação dos indivíduos) como que o indivíduo se comporta dianteda sociedade.Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade,comodismo.Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas. Como umsubsistema que se liga à estrutura, à estratégia, sistemas políticos e técnicos, ou aindacomo uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns doscomponentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela sesitua, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes eregulamentos, do processo de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias,de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços com que está envolvida.Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: eladefine os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá aos funcionários umasensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação eainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigüidade,determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes elafunciona até mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando apermanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principalfunção é distinguir uma organização de outra.A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com otempo, já que também sofre influência do ambiente externo e de mudanças nasociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesmasociedade.Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valoresque indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devemacontecer. Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capitalhumano, seu pessoal. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crençasdiferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a umacondensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura paratodos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trataapenas dos valores centrais.Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou nãorelacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem sergeográficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominanteestão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particularesde alguns grupos, equipes ou departamentos.
  25. 25. A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimentoreacionário, por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagircontra os valores tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças einovações na cultura atual.Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição,que estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou atéadorados, por grande parte dos colaboradores.[editar] Vantagens e desvantagensAlém de tudo isso, a cultura também ajuda na resolução de problemas internos, diminuiconflitos e diferenças, faz o controle da gestão, e desenvolve uma imagem positiva daorganização na mente de quem a conhece.A única desvantagem que a formação de uma cultura organizacional pode vir a trazer ése ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstáculos amudanças, a diversidade, a fusões ou aquisições.[editar] Cultura familiarUtilizando uma metáfora da palavra família, diz-se da cultura familiar aquela que émantida com relações próprias e pessoais, sendo também hierárquica, onde a autoridadedo “pai” de uma família é muito maior que a de um “filho”. É uma cultura voltada aopoder, um tipo de poder exercido com maior intimidade, no entanto é benigno, sendo o“pai” o líder, aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer.O líder desse tipo de cultura cria o padrão, define o tom, serve de modelo para a posturaapropriada e espera que seus subordinados estejam sintonizados. Os membros dessacultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente, pelo receio de perda daafeição e do lugar na família.O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difícil alguém de fora se sentirpertencente à cultura ou saber se comportar adequadamente diante de conversas internasexistentes, histórias familiares, tradições e costumes.As relações tendem a ser difusas. O líder influência todas as situações, independente deter conhecimento do problema ou não. A felicidade e bem-estar geral de todos osempregados são considerados atribuições da empresa familiar, que se preocupa com ofato de todos terem salários suficientes para que vivam bem.O poder é político no sentido de ser exercido por autoridades, não significando quequem está no poder seja o mais qualificado e capaz de fazer o trabalho. Essa autoridadenão pode ser desafiada, e o mais importante é fazer com que a alta hierarquia note,compreenda e aja a uma determinada situação.Uma vantagem nessa cultura é o fato de que como as pessoas já possuem uma relaçãofamiliar, tendem a manter uma boa relação de trabalho assim proporcionado uma
  26. 26. melhor qualidade no serviço empregado. As famílias tendem a ser forte onde ouniversalismo é fraco.Os membros da família apreciam suas relações, sendo mais motivados pelo louvor eapreciação do que pelo dinheiro. O modelo familiar dá baixa prioridade à eficiência,porém dá alta prioridade à eficácia.Pode-se citar como características comuns das empresas familiares a falta deplanejamento financeiro e controle de custos, a resistência à modernização doMarketing ou implementação de novas tecnologias. O comando e o sistema de decisãocostumam ser único e centralizado, permitindo reações rápidas em situação deemergência. Existe um alto grau de lealdade e dedicação da parte dos funcionários,sendo esta geralmente recompensada, visto que em uma empresa familiar existe umapreocupação maior com o indivíduo em comparação às empresas de maior porte.[editar] Cultura empresarialA cultura empresarial é associada muitas vezes a práticas e comportamentos intrínsecosà empresa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas são efectuadasdentro da mesma. Há também quem a associe à mensagem referida no texto da suamissão, enquanto responsabilidade económico-social como projecto da empresa.Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade própria e poderevelar-se como chave no sucesso das organizações.Segundo Tamara Moysés a Cultura é o principal ativo da empresa.A cultura de uma empresa é vincadamente marcada pelo tipo de indústria onde seinsere, em que se adoptam determinadas práticas inerentes que estão intimamenteligadas a essa indústria específica. Veja-se por exemplo o que acontece com asempresas de tecnologia de informação que de uma forma geral sofrem as influências dacultura gerada por Silicon Valley.Para as empresas, é absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente noambiente externo onde se enquadram, ou pretendem vir a enquadrar, pois aquilo quefunciona numa cultura não funciona garantidamente noutra.As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam noutros países ouregiões e adquirem ou se fundem com outras empresas advêm, muitas das vezes, destasdiferenças culturais que impedem o seu bom funcionamento e a esperada maiorprodutividade. Neste aspecto os europeus levam uma clara vantagem face a outrospovos dada a enorme riqueza e diversidade cultural que aí encontramos.Recrutamento e SeleçãoTécnicas e Processo Decisório
  27. 27. Recrutamento: é o processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes.Classifica-se em recrutamento interno e externo. É de responsabilidade da ARH -Administração de Recursos Humanos.Seleção: é um exercício de previsão. Busca prever quais candidatos serão bemsucedidos, se contratados. É de responsabilidade da ARH em conjunto com a gerênciada área ou setor solicitante.O processo de recrutamento e seleção é responsável por fornecer informações paraorientar o atendimento de necessidades atuais e futuras de pessoal, bem como buscaruma maior validade e confiabilidade de que foi feita a escolha certa entre as opções deescolha existentes.Primeiramente é necessário fazer uma Coleta de Informações sobre o Cargo,observando:a) Análise do Cargo - levantamento dos aspectos que o cargo exige;b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos - anotação sistemática e criteriosa que oschefes diretos devem fazer a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes doscargos;c) Análise da Requisição de empregado - verificação dos dados contidos na requisiçãodo empregado pelo chefe;d) Análise do cargo no mercado - Cargos novos que não existem na empresa devem serverificados em empresas similares;e) Hipótese de trabalho - Previsão aproximada do conteúdo do cargoFeito isto, será necessário fazer a escolha das técnicas de seleção:1) Entrevistas de Seleção;2) Provas de conhecimento ou de capacidade;3) Testes psicométricos;4) Testes de personalidade e;5) Técnicas de simulação.AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS,MÉTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENSCONCEITOSA Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dosfuncionários na empresa.
  28. 28. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, apontapara as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforçoindividual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelaspercepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensasdependerem do esforço.Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha efunção de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é osuperior imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar everificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontosfortes e fracos.A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOA responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento dodesempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordocom a política de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe umarígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso étotalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outroscasos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização érelativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas daorganização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação dedesempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado comouma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e osistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e aimplantação do sistema e a relativa descentralizacao no que tange a execucao. Nemsempre a administracao do plano de avaliacao de desempenho e funcao exclusiva doórgão de ARH.O supervisor direto.Na maior parte das vezes, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de linha efuncao de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o própriochefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar odesempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretosnão possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver umplano sistemático de avaliacao de desempenho. Aqui entra a funcao Staff do órgão deARH.O empregadoAlgumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados como métodode avaliacao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação dedesempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e compostopor pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrioemocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo edistorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativosucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na
  29. 29. auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências aserem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprioindivíduo porque:1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrõesindividuais de comportamento profissional;2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitosestabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dosmesmos;3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superioresa cerca da avaliação de seu desempenho;4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais eindividuais, subjetivos e personalizados.A comissão de avaliação de desempenhoEm algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissãoespecialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes adiversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é coletiva, e cada membroterá igual participação e responsabilidade nos julgamentos.Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membrospermanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será amanutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constânciaao sistema.Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dosjulgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terãoo papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e aavaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seussubordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter aestabilidade e a homogeneidade das avaliações.OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOA Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, ummeio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos daorganização.Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado paraverificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito daavaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seucargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que
  30. 30. empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só ofazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar odesempenho dos subordinados.São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plenaaplicação.2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico daorganização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo,obviamente, da forma de administração.3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos osmembros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, deoutro, os objetivos individuais.APLICAÇÃOA entrevista da Avaliação de DesempenhoA Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento daspessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é umafunção de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargodo supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação,dependendo dos objetivos da avaliação.A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: acomunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e osubordinado.DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAL:LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAÇÃO,EXECUÇÃO E AVALIAÇÃOTREINAMENTO E DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONALIntroduçãoCom o presente trabalho venho demonstrar a importância de um programa detreinamento na sua função de proporcionar o aprendizado. Para alcançar este objetivo otrabalho foi dividido em tres partes: na primeira, serão abordados alguns conceitosacerca do treinamento, possibilitando uma visão geral do que vem a ser treinamento. Nasegunda foi abordado a elaboração do programa de treinamento para a empresaTecnologia Ativa e, traçada a proposta de um roteiro para que programas de treinamentosejam elaborados de forma a alcançarem seus objetivos, e na terceira parte, trataremos
  31. 31. da avaliação dos resultados obtidos com o programa de treinamento e se esse foibenéfico para a organização.Fundamentação TeóricaEntende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimentoprofissional do ser humano na sua organização, e no desempenho das suas funções alémde ser o processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dosconhecimentos dos funcionários de uma organização."Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassarou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execuçãode tarefas ou à sua otimização no trabalho" (MARRAS 2001, p. 145).Robbins (2002 - b, p. 469) comenta que:"A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidadestécnicas dos funcionários".Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para aempresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma motivação maior e o seuresultado na execução das tarefas será maior e mais produtivo, conseqüentemente amaior produtividade do empregado poderá contribuir efetivamente para os resultados daorganização.Conceito de TreinamentoTreinamento significa desenvolver o potencial, aperfeiçoar o desempenho e aumentar,deste modo, a produtividade e as relações interpessoais. Mas necessário se faz prepararo potencial humano diante do exigente mercado de trabalho e das novas tecnologias,visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem uma nova realidade,onde o desempenho profissional deve ser maximizado. É um recurso que alem de gerarum bom clima organizacional, é também o gerenciador do desenvolvimento de pessoal,apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendizagem e a capacidadeprodutiva.Portanto treinar é desenvolver habilidades para executar tarefas por determinadotrabalho, aumentando o conhecimento e a perícia no que tange a função a umdeterminado cargo seja ele qual for, desde o mais simples, até a funçaõ mais complexadentro das organizações.Para que uma empresa sirva de modo eficiente os serviços que presta, investir nodesenvolvimento de pessoas é investir, deste modo na própria qualidade. Mas, oinvestimento deve alcançar todos os colaboradores que participam da organização,visando os resultados, já que decorrem das atividades coletivas, do todo organizacional.O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realidade se apresentar aorganização e deve preparar as pessoas para o enfrentamento e execução imediata dasdiversas tarefas peculiares, dando oportunidades para o contínuo desenvolvimentopessoal, não apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas também em outros
  32. 32. que o colaborador possa vir a exercer. A mudança nas atitudes das pessoas cria entreelas clima satisfatório, dando-lhes satisfação e motivação, além de torná-las maisreceptivas as tecnicas de supervisão e gestão.A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, parase concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações decomportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas jáestabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações do aprendizado,de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades deintervenção.Etapas de Elaboração do TreinamentoÉ interessante observar que treinar leva ao seguinte questionamento:Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?Algumas etapas de elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é necessário umdiagnóstico, uma identificação das necessidades que possam levar a um treinamento, emseguida deve ser elaborada uma programação de treinamento para atender ao que sepede e que foram diagnósticadas a partir das necessidades, partindo-se da análiseorganizacional das operações e tarefas e da análise individual e coletiva e, finalmente aaplicação e execução. Após estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resultadosobtidos.Anúncios GoogleCom relação à execução, deve-se levar em consideração os diversos tipos detreinamento, como:• Integração que objetiva adaptar os colaboradores a organização;• O técnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas específicas;• O gerencial, que leva a competencia técnica, administrativa e comportamental;
  33. 33. • E o comportamental que objetiva solucionar problemas no contexto do trabalho,como as inter-relações.Fatores como adequação do programa as necessidades da organização, qualidade domaterial utilizado no treinamento, cooperação dos envolvidos e pessoal de chefia,preparo dos instrutores e a própria qualidade do pessoal a ser treinado, devem serlevados em consideração na execução de um determinado treinamento.Elaboração do Programa de Treinamento para a Empresa Tecnologia Ativa• Justificativa - a correta identificação e análise dos funcionários garantirá umpercentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado paraos vendedores, não poderá ser o mesmo utilizado para o gerente e vice-versa. Nocaso da Loja Tecnologia Ativa.• Publico-alvo: vendedores e a gerencia.Levantamento das necessidades.Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar asações da área de treinamento com as necessidades da Loja Tecnologia Ativa. Aorealizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para nãocairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários.A Tecnologia Ativa é uma loja de venda de materiais eletronicos, localizada em umShopping de São Paulo com vendedores e gerencia. Foi identificada uma má atuação deum vendedor com relação ao cliente, já que o mesmo encontrava-se ao telefone e sóparou quando o cliente prostrou-se a sua frente. Nota-se que a gerencia pouco atuou nafiscalização deste procedimento erroneo e por fim, o vendedor mostrou falta deconhecimento quanto aos materiais a serem vendidos, despachando uma câmerafilmadora sem conhecê-la e dando informações erradas ao cliente o que desencadeouum problema, culminando com a devolução da mercadoria.Diagnóstico do Problema:Funcionários sem conhecimentos específicos de atendimento ao público gerandodescontentamento no cliente e Gerenciamento pouco ativo quanto a fiscalização dosfuncionário que fazem o atendimento.A carência observada no indivíduo,é identificada pelo Levantamento das Necessidadesde Treinamento (LTN), diante do padrão a que a Loja Tecnologia Ativa necessita para aboa execução da tarefa. O resultado aqui traçado,definirá as ações a serem tomadasposteriormente.Para realizar o LTN na Loja Tecnologia Ativa, poderão ser utilizados os seguintesinstrumentos de acordo com as necessidades:• Questionário• Avaliação de desempenho
  34. 34. • Discussão em grupo• Reuniões inter-departamentais• Entrevista estruturada• Pesquisa de clima• Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.Programa do Treinamento• Estabelecidos os objetivos a serem alcançados, pode-se definir os temas queserão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, paramelhor atingir os resultados, no caso da loja Tecnologia Ativa, será abordada aquestão do atendimento ao cliente e Gerenciamento ativo. O Treinamento deveráutilizar-se de uma metodologia, levando-se em consideração as necessidadesestabelecidas pela clientela, que neste caso é o mal atendimento. Para tanto, seusará uma sala, que pode ser cedida pelo próprio Shopping. Esta metodologia édas mais utilizadas e eficientes já que a presença do instrutor será constante eonde será facilitada aos treinandos uma troca de experiencias. Para se alcançar oexito, o método depende além das necessidades desta reunião, a qualificação epreparação do instrutor.Implementação do Progrma• O período e horários para o treinamento poderão ser estabelecidos com oinstrutor e treinandos, em comum acordo com a gerencia, numa prévia reunião.• A gerencia caberá a contratação do instrutor, confecção do matterial didático aser utilizado e orçar as despesas gerais com o treinamento.• Ao instrutor caberá implementar um programa voltado as necessidades daTecnologia Ativa, apresentando o plano de treinamento, definindo metodologiasadequadas a vendas e gerenciamento e conteúdo das informações, bem comoprogramar os eventos e atividades, observando aspectos importantes comoobjetivos, motivação e aprendizagem.• Por fim, a escolha de uma empresa gabaritada em Treinamento deverá serimplementado como ítem importante para os fins desejados pela TecnologiaAtiva..Avaliação dos Recursos do TreinamentoO que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que oprograma de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar umtreinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se eletrouxe realmente benefícios para a empresa.Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudançasde comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e deacidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados
  35. 35. ConclusãoAs empresas, frente ao aumento da competitividade e ao avanço da tecnologia, devempreocupar-se com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários, devendo, destemodo, transformarem-se em verdadeiras escolas, onde o gerente seja o educador e osfuncionários os alunos, observando-se o verdadeiro sentido da educação que édesenvolver a capacidade física, intelectual e moral do colaborador, levando-o a seintegrar e interagir com o meio que o cerca e fazendo-o refletir criticamente sobre asmudanças que ocorrem a sua volta e, desta reflexão tomar decisões e rumos a trilhar.Certo que tudo isto não se alcançara de imediato nas organizações, cabendo aosprofissionais de RH, fazer deste principio uma realidade para o sucesso das empresas.Claro está que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem elaborado eplanejado pelos profissionais de Recursos Humanos, com apoio da gerencia, maslembrando que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem serseguidas para garantir-lhe o sucesso, como identificação do cliente, levantamento denecessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação dosresultados. Tais etapas não funcionam sozinhas, sendo cada parte, de vital importanciapara o sucesso do programa e para o pleno alcance dos objetivos estabelecidos.O alcance do papel do treinamento na empresa moderna não se fixa apenas em oferecercondição para que o colaborador melhor se capacite ou se desenvolva, mas também,como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendoassim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árduatarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursoshumanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.GESTÃO POR COMPETÊNCIASGestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido dedefinir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação aonegócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunase agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.[1]Índice[esconder]• 1 Os subsistemas da Gestão por Competências• 2 O que é competência• 3 O que é a Gestão por Competências• 4 Mapeamento de competências• 5 Avaliação por Competências• 6 Plano de Desenvolvimento por Competências• 7 O uso de software na Gestão por Competências
  36. 36. • 8 Alguns benefícios da Gestão por Competências• 9 Referências• 10 Ligações externas[editar] Os subsistemas da Gestão por CompetênciasA Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:• mapeamento e descrição de competências;• mensuração de competências;• remuneração por competências;• seleção por competências;• desenvolvimento de competências;• avaliação de desempenho por competências;• plano de desenvolvimento por competências.[editar] O que é competênciaA definição de competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e ashabilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competênciascomportamentais, que uma pessoa possui.[2]O conhecimento tem relação com aformação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, avivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores esentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.[editar] O que é a Gestão por CompetênciasA gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciaistradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços paraplanejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.[3]A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competênciasorganizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos decompetências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e nodesenvolvimento profissional permanente.[4]A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamentoda lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou equipe,procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competênciasexistentes na organização daquelas necessárias para a atingir os objetivosorganizacionais.

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