Der Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle – agil beginnt im Management “In vielen Unternehmen ist die IT-Entwicklung Treiber von agilen Vorgehensweisen wie Scrum. Auch das Produkt-Team trägt häufig die dafür notwendigen Veränderungen mit. Abseits dieser Bereiche schlägt den agilen Modellen häufig Unverständnis und Widerspruch entgegen. Sei es, weil die Vorteile nicht erkennt werden, sei es um das eigene Königreich zu verteidigen oder schlicht weil agile Modelle vordergründig nicht passen. Transparenz ist gut, solange sie „die anderen“ betrifft. Spätestens im höheren Management trifft die agile Kultur im praktischen Leben auf etablierte Kontroll- und Entscheidungsstrukturen, die mit agilen Vorgehensweisen nur schwer zu vereinbaren sind. Diese unterschiedlichen Kulturen führen dazu, daß sich ein abweichendes Denken über Steuerung und Führung ausprägt – eine Situation die jedes Unternehmen mindestens temporär durchläuft, das agile Methoden einführt.”

1. M
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Dr. Heico Koch - Leanovate GmbH

2. 90
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Jah
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3. Projektdauer:
viele Jahre

4. 1998
Zyklen: 4 Monate

5. ... bis zur wahren Agilität

6. e-Business
beschleunigen

7. Uwe L. aus B
Physiker

8. Schmetterlingseffekt

9. Schmetterlingseffekt

10. Komplexität:
Dynamik & Kopplung

11. Erfolgsbilanz
24 % scheitern
44 % out of time/budget/scope
32 % sind erfolgreich
Quelle: The Standish Group

12. grössere IT-Projekte gehören bei
ausreichend Kopplung und Dynamik zu
komplexen Systemen und sind
unvorhersehbar

13. Dynamik bändigen
durch Prozesse
Innovation

14. Kopplung reduzieren
durch autonome Teile

15. Erfolgswahrscheinlichkeit
durch agiles Vorgehen

16. Wissen Handeln

17. 1. Folge:
64% of features are rarely or never used, and only 7% of
features being “always” used and 13% being “often” used
Quelle: The Standish Group
nur 30 % haben Business Value!

18. 2. Folge:
Konflikte an den
Grenzen

19. „Arbeiten wird ineffizient. Bei zu viel Freiraum für
Kreativität verzettelt man sich.“
„Dann weiß ich ja noch weniger, wann ich was
bekomme!“
„Wir müssen doch erstmal ein Konzept entscheiden,
bevor wir loslegen.“

20. Kontrolle
Vertrauen

21. „Menschen wollen geführt werden, Anarchie
ist Kontraproduktiv.“

22. Kontrolle
eine Überprüfung oder
Nachprüfung
gemeinsame
Hoheit
Transparenz

23. ?
auf Augenhöhe
„Strippenzieher“

24. „Wie kann ich denn dann die Verantwortung tragen,
wenn ich nicht steuern kann?“

25. Vertrauen
Grundlage
■Kompetenzerwartung
■Integritätserwartung
■Benevolenzerwartung
(faires Miteinander)

27. Team-Leistung

28. „Ich sehe einfach so oft Fehler vorab, die
muss ich doch verhindern dürfen?“

29. Team-Leistung
Wissen
(Sinn & Aufg.)

30. „Wir haben für einzelne Bereiche nur EINEN Experten. Es
kann doch nicht jeder im Team alles können.“

31. Team-Leistung
Können Wissen
(Fähigkeiten) (Sinn & Aufg.)

32. „Na gut, dann bauen wir das Produkt
eben scheibchenweise.“

33. Team-Leistung
Können Wissen
(Fähigkeiten) (Sinn & Aufg.)
Dürfen
(Möglichkeiten)

34. „Wir können doch nicht unfertige
Produkte an die User geben.“

35. Team-Leistung
Können Wissen
(Fähigkeiten) (Sinn & Aufg.)
Management - Aufgaben !
Dürfen Wollen
(Möglichkeiten) (Bereitschaft)

36. „Ich muss doch Jahresplanungen abgeben, wie
soll denn das agil gehen?“

37. Visio n
g ie n Z iel
Strate e
manage

38. agil ist nicht für jeden
(Manager) etwas ...

39. ABER: agil ist unabhängig
von Alter und Reife

40. agile Trends
Beyond Budgeting
Beta Codex
t. 3.0 p
Mgm tartu
an S ..
Le ... ...
Scrum
Kanban
....
agile PM
Inspired

41. gesamtheitliches Werk
& Kulturwechsel
Kontrolle und
Vertrauen vereint

42. auf geht ....
Heico.Koch@Leanovate.de

43. V
IELEN
DANKFÜRIHRE
AUFMERKSAMKEITICHFREUE
MICHAUFIHREFRAGENUNDDISKUSSIONENIHRHEICOKOCH
Heico.Koch@Leanovate.de