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EL PROFESIONAL DEL SIGLO XXI - Especial de Revista COSAS

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Etica, formación, liderazgo, creatividad, idiomas, experiencia... Son muchos los factores que un aspirante debe reunir hoy en día para conseguir un puesto de trabajo. Especialistas en la materia explican, desde la empresa y gabinetes de selección y asesoramiento, cómo debe ser el perfil de un profesional para alcanzar el éxito.

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EL PROFESIONAL DEL SIGLO XXI - Especial de Revista COSAS

  1. 1. &
  2. 2. .LAS EMPRESAS ..QUIENES FALLAN VALORAN LA ÉTICA POR EN LAS ENTREVISTAS ENCIMA DE TODO" SON QUIENES NO Guillermo Winter Mickman, Director Efecutivo de Head Hunters Perú "Actualmente, dentro de [nerc¿do se sol ctan en su mayoría perf les comerciales. También ejecutivos para el área financiera. Por otro lado, hay escasez de cand datos para las posrciones que requieren de mucho conocimiento técnico y especifico de un sector, por ejemplo, ei m nero, el de h drocarburos y el energético. Estudios de posgrado, especralizaciones o un MBA siempre otorgan un vaior agregado como profesional, pero no garantiz¿n e éxito en tanto no estén acompañados de experiencia laboral y competencias que complementen un perfi integral. Cabe destacar que e conocimiento de un segundo idioma es de suma mpoatanc a. lncluso, en v sta de que a mayorÍa de ejecuttvos ya lo tienen, ex sten casos donde debes manejar más de dos. Actualmente, as empresasvaloran por enc ma detodo a ética en sus postulantes, asícomo el cornpromiso con la organrzac ón. Pero según la cultura de cada una, a gunos valores tendrán más relevancia que otros; por ejemp o, el respeto, a empatía; la honestidad o la perseverancia. Er r-¿nLo a dpt -Lde) ro tecni.¿s lds e-pres¿r s e-pre buscan liderazgo. También serán competencias requeridas el pensamiento estratégico, Ia vlsión de negoclo, las habi- idades de comunicación, la flexlbilldad y adaptabil dad, el trabajo en equ po y a in ciativa". SE PREPARAN" Inés Temple, Presidente y CEO de Lee Hecht Harrison - DBM PERU "Un estud ante tiene que poder hacer un pl¿n sobre qué es lo que quisrera hacer con su carrera: qué tipo de trabalo, qué sector, qué tipo de empresa y qué es lo que qursrera aprender Con eso en claro, es importante investigar qué empresas ca zan en ese perf I deal y saber lo máx mo posible sobre ellas. Luego hay que alistar herramientas de market ng personaly practicar para una entrevista, pensan do en foa{alezas, debllidades, respuestas ante preguntas difícies y practicando el cansma para generar confianza. Por último, o obvlo: postular a través de la página web de la empresa, y luego lo no tan obvio: ver qué necesidad pueden tener para presentarse directamente al área de Recursos Humanos o con alguna persona en el área que a uno le interesa. Eldía de la entrevista hay que ir muy lúc doysaberque habrá toda clase de sorpresas. Generalmente fallan quienes no se preparan; los que no saben qué quteren hacer en el coftoy mediano plazo con su carrera;quienes no lnvestigan a la empresa, sus productos, sus políticasysu gente. N,4uchas veces les falta foco. Las universidades tienen que educar a los estudiantes para que sepan que ellos son sus proptas empresas y, por o tanto, en sus carreras tienen que hacer un manejo más aseftivo de su propio perfil".
  3. 3. 12 RECURSOS HUMANOS ..OFRECEMOS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PROFE,SIONAL DENTRO DE LA EMPRESA' Arh¡ro Goicochea de Benito, Director de Recursos Humanos de Claro "En Claro valoramos ei potencial de nuestra gente por sobre a experencia. Por politica, antes de buscar can- didatos externos, siempre ofrecemos a nuestros co abo- radores oportunidades de desarrollo profesiona, pues consideramos que una persona a ineada con Ia cu tura de nuestra empresa contrlbuirá en mayor medida a a continuidad de nuestro negoc o y al logro de los ob]etivos de nuestra operac ón. Br ndamos a nuestros co aboradores constantes oportunidades de desarro lo profesional, por lo que corresponde a ellos obtener los conoclmientos necesarios y desarro lar las habll dades requeridas para crecer dentro de la empresa. Siempre buscamos personas honestas, que actúen dentro de lo que ndica a ley, nuestro cód go de étlca y e reglamento interno. Que part cipen y conozcan e detale de las activ dades que realizan. Pesonas con act tud de servicio, que cuiden Los lntereses de nuestros cllentes con amabilidad, disposic ón, rap dez y proactividad. Que elijan el orden y La disc p ina para trabajar de manera dinámica y alineados con las polít cas y procedimientos internos. F nalmente, que procedan con eficiencia, trabaiando con rapidez y buscando rentab ldad en todas sus actiones. Claro se caracteriza por ser una empresa bastante joven. E promedio de edad de sus colaboradores es de 30 años; sin embargo, tiene colaboradores de todas las generaciones. Cada generación tiene mucho que aportar y aprender de las demás, y esa d versidad hace que el trabajo se enriquezca. Es tarea de nuestros íderes orqa- n zar los equipos para encontrar e mayor potencial de as person¿s y ubicar as en los puestos que es permitan contribuir al ogro del objetlvo de la empresa. En C aro trabajan casi 4 mil personas. Estoy seguro de que tenemos algunas que aún no han legado a un puesto de iderazgo en la organización, pero que poseen la capacidad y el compromiso necesario para hacerlo. El problema de todas las empresas es ubicar a este perso- .EN CLARO BUSCAMOS PERSONAS QUE PROCEDAN CON EFICIENCIA, TRABAIANDO CON RAPIDEZ Y BUSCANDO RENTABILIDAD EN TODAS SUSACCIONES'] na, por 1o que nuestro deber como área de Recursos Hunranos es rnantenerlos en posiciones expectantes, que nos permitan contar con ellos cuando sean requerldos. Adicional a ello, buscamos complementar sus aptitudes profesionales con cursos de capacitac ón que les perrnitan conducir adecuadamente sus grupos de trabaio, tanto en el nivel profesional como humanistico".
  4. 4. ..HOY E,S MUY DIFICIL CAPTAR Y RETENER TALENTOS" Natalie Gildemeister, Directora Regional de Recu¡sos Humanos de BeLmond Perú "Lo atractivo de las nuevas generaciones es que t enden a tener una rápida capacidad de adaptación a los cambios. Además, están a tanto de lo que ocurre en el mercado y a su alrededot lo que los prepara para enfrentar desafÍos de una forma mássólida. Elsentimiento cornpetitivo es mucho másfuefte también, permitiendo que las empresas estén en constante empuje pára mejorar y no quedarse estancadas. Pero los problemas se presentan por su gran necesidad de crecer rápido en un puesto y de sub r lo antes posible en una organizac ón, que hace que a gunos no tengan la pac encla suf clente para desarrollartodas las cornpetencias necesanas para asunnir un cargo. Y se pueden quemar si lo intentan sin haber aprendtdo todo acerca de la operación, e equipo y cómo gular a un grupo de personas hacia el logro de resultados. De los futuros empleados de Belmond esperamos competencias que no necesaramente son nuevas, pero que sítienen un mpacto slgnificativo sobre eléxito de una operación. Entre eias está a 'Orientación a Resultados', que es a capacidad de loqrar obietivos asumiendo la responsabilidad por las acciones propias y las del equipo y, a a vez, responder por os resu tados obtenidos. Otras competenc as mportantes son la 'Creatlvidad, Toma de Dec siones y Adaptab lidad', que implica la capacidad de brindar ideas nuevas y diferentes para la resolución de situacjones inesperadas y complejas, en poco tiempo y bajo mucha presión. La actitud posltlva y la orientac ón al c ente, que viene a ser la habilidad para antic par, identificar y exceder las expedativas de nuestros clientes y la pasión para sobrepasarlas, son tambjén irnportantes. Hemos notado que hay muchas personas en el mer cado laboral con excelentes destrezas de liderazgo, pero 1o importante para nosotros no es encontrar al lÍder perfecto, sino a aquei que pueda tener el estilo de liderazgo que cree sinergia con la cultura de la orgánización, y que además tenga ]a capacidad de adaptarse fácilmente a os cambios y desafios que se presentan en el día a día, influyendo en su equipo de trabajo de tal manera que se logren los resu tados deseados. Por fortuna, en nuestro rubro no hay escasez de postulantes. Todo lo contrario. C¿da vez hay más personas ..LO IMPORTANTE PARA NOSOTROS NO ES ENCONTRAR AI- LIDER PERFECTq SINO AAQI.IEL QUE PI,IEDA TENER EL ESTILO DE LIDERAZGO QIJT, CREE SINERGIA CON LA CIJ'LruRA DE LA ORGANIZACIÓN': graduadas con títulos en Hotelería y Turismo, espectaliza- ciones en Marketing y Ventas, Finanzas e lngeniería, pero a competencia con otras orqanizaciones es cada vez más fuerte, por lo que es difícil captar y retener talentos. Una persona hoyen dí,a se queda un promedio de dos a tres años en una empresa; por eso es fundamenta prepararse para situaciones en las que es muy posible perder a un valioso co aborador Hay que enfocarse en preparar estrategias de retenclón de ta entos y planes de sucesión para optimlzar el desarrollo del personal".
  5. 5. 14 RECURSOS HUMANOS ..BUSCAMOS AL ESTUDIANTE QUE QUIERE MARCAR LA DIFERENCIA' Claudia Palacios, Gerente de Recursos Hur¡anos de la Unidad de Servicios para IBM Sudamérica Habla Hispana "Elmundo es cada vez más cornpetitivo y os profesiona es queviven experienclas dlversasvan a tener una venta]a sobre los que no lo hacen. Todos los estud os aporlan, pero no por eldiploma sino por as experiencias vividas, lo quecompartes con los compañeroso profesores y e conocimiento adqu r do. Los diplomasson una muy buena caft¿ de presentación, pero o más impoftante son las competencias y la actitud. Nosotro) busLd'no( ¿ ertud,df-te q-e q- ere ldrLd a diferenc a, al que quiere crecer y aprende¡ a que e cambio no lo perlurba sino o rnotiva. L¿ adaptabilid¿d, la apertura a lo n uevo y a creativ dad, pero al mismo t empo a responsabilidad y la confianza, son e ementos muyva losos para nosotros. Perú y as empresas están creciendo y la cantidad de empleos que se está generando es rnayor que a capaci- dad de nuestras entidades educatlvas de generar talento. Ha.e t]nos años nosotros contratábamos solo estud antes o recién graduados y os formábamos para posiciones de mando med o y alto. Cuando el crecimiento comenzó ¿ avanzar más ráp do, el talento interno ya no fue suf c ente y tuvimos que salir a buscar profes ona es con experiencia. Y ásí como nosotros, h¿y otras empresas que tienen el mismo problema, por o que hoy un profesional tiene varias ofertas, y eso hace más dlfÍci! atraerlo. En nuestra industr a en particu ar, como hay pos c ones muy especi¿ zadas, tra- ba]amos mucho con programas deformación deestudiantes o 'tra nee progra.rns'. De los ]óvenes de esta nueva generac ón, admiro la confianza en sí mlsmos y su firme creenc a en que todo o pueden ograr Eso es muy vent¿joso en las organizaclones actuales, que necesitan cambiar y renovarse constantemen- te. E prob ema es cuando esto se conviefte en arrogancia y se pretende consegu r todo demasiado rápido. A los seis meses ya están hab ando de nuevas oportun d¿des y que, de no conseguirlas en su organ zación actuai, las buscarán en otras. BN,4 es una compañía con más de 100 años de h sto¡¿. Durante ese tiempo hemos experimentado un gran cambio en nuestro porlafo o de productos y servicios, pero lo que no se ha modificado es la importancia que le damos a la formación de os va ores deJ 'lBMer'. Buscamos desaro lar .BUSCAMOS DESARROLLAR PERSONAS QUE SABEN ESCUCHAR PRIMERO E iNSPIRAR DESPUÉS, QUE COMPARIEN LO QUE SABEN, QUE SE .REIN'VENTAN.A Si MISMAS Y ASÍ A LA COMPAÑÍA, QUE SE ATREEN A PENSAR Y ACTUAR DIFERENTE': personas que saben escuchar primero e inspirar después, que comparten Lo que saben, que se'reinvent¿n' a símls- mas y así a la comp¿ñía, que se atreven a pensar y ¿ctuar diferente, que se unen con otras para conseguir resultados, que son apasionadas y que tienen a capacidad de generar conf anza en todas las rel¿ciones que establecen".
  6. 6. ltl yl ffii 2r w i:,§ .L* "-])'.) ^-. ü GOSAS

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