1. Coaching Para
Ótima Performance
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2. Conteúdo
1. Características do bom Coach
2. Elementos de uma boa sessão de Coaching
3. Habilidades de comunicação para um Coaching
efetivo
4. Cinco passos para o Coaching de ótima
Performance
5. Estratégias de Coaching para diferentes estilos de
comunicação
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3. Característica do
Bom Coach
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4. Benefícios do Bom Coaching
Ajuda desenvolver competências dos colaboradores
Ajuda corrigir performance insatisfatória
Ajuda diagnosticar problemas de desempenho
Incentiva relacionamentos produtivos
Melhora o desempenho da equipe
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5. Characterísticas do Bom Coach
Positivo Encorajador
Orientado
Para Focado Observador
Objetivos
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6. Characterísticas do Bom Coach
• Seu trabalho não é estar corrigindo
Positivo enganos, buscando erros, e
avaliando culpa ou desculpas
• Ao contrário, sua função está na
busca de metas de
produtividade, orientando e treinando
sua equipe para uma alta
performance
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7. Characterísticas do Bom Coach
• Seu trabalho como treinador é apoiar
Encorajador
os membros da equipe para que eles
possam fazer bem o trabalho, inclusive
disponibilizando ferramentas, tempo,
instrução, respostas para perguntas e
protegendo-os de interferência externa
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8. Characterísticas do Bom Coach
Orientado • Transformar suas tarefas em metas
Para claras e bem definidas
Objetivos
• Ligar tarefas específicas às metas
• Comunicar com clareza essas metas
às pessoas que de fato têm que
fazer o trabalho
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9. Characterísticas do Bom Coach
• A comunicação efetiva é específica e
Focado
focalizada
• É mais provável que você promova a
ação se o membro da equipe tiver
seu trabalho focado em solucionar o
problema especificado
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10. Characterísticas do Bom Coach
• Mantenha seus olhos e ouvidos bem
Observador abertos
• Você precisa estar atento não só no
que é dito mas também no que esta
acontecendo. Se você estiver
prestando atenção em todo o
ambiente, você não terá que esperar
que alguém lhe fale sobre um
problema
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11. Chefe vs. Coach
Chefe Coach
• Fala muito • Ouve muito
• Explica • Faz Perguntas
• Presume • Explora
• Controla • Busca compromisso
• Ordena • Desafia
• Trabalha em • Trabalha com
• Estabelece culpa • Define responsabilidade
• Mantém distância • Estabelece contato
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12. Elementos de Uma
Boa Sessão de Coaching
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13. Elementos de uma boa sessão de coaching
Estabeleça Estabeleça Mantenha
um regras o
propósito básicas foco
Desenvolva Fale com Discuta um
um clareza assunto
diálogo específico
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14. Elementos de uma boa sessão de coaching
• Ter um propósito claro no início de
Estabeleça
cada sessão permitira administrar
um
o foco da discussão de forma
propósito
produtiva
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15. Elementos de uma boa sessão de coaching
• Como em qualquer reunião, você
Estabeleça
regras e seu orientado precisam ter um
básicas entendimento comum sobre
alguns fatores.
• Defina as regras - O mais
importante são o tempo e os
papéis de cada um
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16. Elementos de uma boa sessão de coaching
Algumas diretrizes para manter o foco:
Mantenha
o • Evite distrações – qualquer coisa que
foco tire a atenção
• Não olhe para sua mesa de trabalho
• Não mecha nos seus papéis
• Não atenda o telefone
• Concentre-se no seu orientado
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17. Elementos de uma boa sessão de coaching
• Não se lance num monólogo
Desenvolva
um • Se você estiver treinando
diálogo efetivamente, seu orientado
deveria provavelmente falar mais
do que você. Então ouça.
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18. Elementos de uma boa sessão de coaching
• Estas dicas o ajudarão a
Fale com
comunicar-se mais efetivamente:
clareza
• Use termos simples, comuns
do dia a dia
• Evite o uso de jargões
• Seja específico
• Use o conhecido para explicar
o desconhecido
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19. Elementos de uma boa sessão de coaching
• Defina o assunto e limite a
Discuta um
assunto discussão a algo observável, crível
específico
• Você terá chance de discutir outras
preocupações – mas primeiro
desenvolva por completo o
assunto específico da sessão de
coaching
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20. Habilidades de
Comunicação para um
Coaching Efetivo
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21. Sete Princípios de Comunicação para o Coaching
1. Evite parecer impositivo
• Em vez de : „Você terá….‟, diga „Você pode….‟ ou
„Você será capaz de….‟
2. Focalize na solução, não no problema
• Em vez de „Nós estamos fora….‟, diga„Nós vamos
oferecer soluções diferenciadas‟
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22. Sete Princípios de Comunicação para o Coaching
3. Crie oportunidades – Ofereça opções
• Em vez de „Nós não podemos fazer até a próxima
semana‟, dia „Nós poderemos fazer na próxima
semana‟.
4. Delegue responsabilidade – Não estabeleça culpa
• Em vez de „Não é minha obrigação‟, diga „É isto
que posso fazer sobre isto‟.
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23. Sete Princípios de Comunicação para o Coaching
5. Diga o que você quer, não o que você não quer
• Em vez de „Não dirija muito rápido‟, diga „Dirija
cuidadosamente‟
6. Focalize no futuro, não no passado
• Em vez de “Eu não lhe falei antes……, diga „De
agora em diante…….”
7. Compartilhe informação, ao invés de discutir,
acusar
• Em vez de „Não, você está errado‟, diga „Eu vejo
isto desta forma…‟
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24. Colha boas informações com “EARS”
E – Explore fazendo perguntas
A – Afirme para mostrar que você esta
ouvindo
R – Reflita sobre seu entendimento
S – Silencie, escute um pouco mais
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25. Escutar mais efetivamente…..
Mostre-se interessado – a linguagem certa do corpo nos
ajuda a focalizar no interlocutor e o encoraja a nos dar
mais informações
Preste atenção – siga o fluxo do pensamento do
interlocutor, escute para entender, não avalie; escute
primeiro, depois avalie
Confirme verbalmente – parafraseie, clarifique, explore
um pouco mais, resuma sua compreensão
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26. Bons Hábitos de Ouvintes Efetivos
• Olhando para o seu interlocutor, observe a linguagem
do corpo e capte os tons sutis da sua fala
• Formule perguntas abertas
• De tempo ao seu interlocutor para que possa articular o
pensamento
• Deixe o seu interlocutor terminar o que está dizendo
antes de dar sua opinião ou formular perguntas
• Mantenha-se equilibrado, controlado emocionalmente e
acalme-se
• Responda com gestos afirmativos e expresse
compreensão
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27. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
Uma pergunta efetiva é breve
Uma pergunta efetiva é focada
Uma pergunta efetiva é pertinente
Uma pergunta efetiva é construtiva
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28. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
Uma • Quando for concisa, quanto mais
longa for a pergunta mais
pergunta
provavelmente seu interlocutor
efetiva é terá dificuldade na resposta
breve...
• Frases curtas são mais fáceis de
entender e também são mais
fáceis de dizer
• Ao fazer a pergunta pense em
duas coisas: 1) O que você quer
obter com a resposta? 2) Que
palavras extrairão melhor esta
informação?
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29. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
Uma • Quando tem um único aspecto
pergunta particular por assunto para a sua
efetiva é formulação
focada... • Se você não fizer desta forma
poderá ter uma resposta sem
sentido
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30. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
Uma • Quando é direcionada para o
pergunta assunto e o objetivo estabelecido
efetiva é • Se a resposta perder o foco,
pertinente... reconduza o interlocutor à
questão central
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31. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
• Quando você acentuar o positivo
Uma pergunta
em sua aproximação para
efetiva é
questionar, não porque o faz
construtiva...
parecer mais agradável, mas
porque suas perguntas serão
mais efetivas
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32. Explorando Perguntas
Perguntas • Rendem muitas informações, porque
Abertas elas permitem que a pessoa possa
explicar o que é muito importante ou
interessante para ela e encoraja
colaboração
Perguntas • Se relacionam com tópicos que
Exploratórias
queremos explorar mais adiante. Elas
encorajam o interlocutor a descartar os
detalhes
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33. Perguntas Fechadas Vs. Abertas
FECHADAS ABERTAS
Quando isto aconteceu? O que o conduziu até isto?
Sua viagem foi bem sucedida? O que você planejou para
realizar esta viagem?
Você gostou do candidato? Por que você acha que este
candidato atende as nossas
necessidades?
Você teve uma boa reunião? O que aconteceu na reunião?
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34. Algumas Perguntas Exploratórias
• Você pode ser mais específico?
• Você pode me dar um exemplo disso?
• O que aconteceu então?
• Como isto o afeta?
• O que isto poderia causar?
• O que você pensa a respeito disto?
• Você pode me apresentar mais detalhes?
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35. Cinco Passos Para Um
Coaching Efetivo
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36. Cinco Passos do Coaching
Descreva o Discuta as Identifique
assunto de causas do e escreva
uma maneira problema possíveis
profissional soluções
Desenvolva Faça
um plano de acompanha-
ação mento da
específico sessão
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37. Descreva o Assunto
Descreva o • Quando descrever o assunto, seja
específico. Mostre os níveis
assunto de aceitáveis (quantidade ou
uma maneira qualidade) de desempenho e
profissional mostre para o colaborador
exatamente onde sua atuação não
atinge esses níveis
• Recorra a qualquer dado disponível
que o ajudará a indicar ao
colaborador que há um problema. É
importante abrir esta discussão de
forma positiva, não de modo
ameaçador
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38. Discuta as Causas do Problema
• Permaneça relaxado e amigável
Discuta as
causas do • Colha toda a informação que puder
problema
sobre o problema fazendo
perguntas abertas (comece as
perguntas com palavras "Como”,
“Quem”, e "Quando"). Estas
perguntas o aproximará da fonte do
problema
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39. Discuta as Causas do Problema
Discuta as • Você pode achar isto apropriado
causas do fazendo algumas perguntas
problema específicas para clarificar e definir as
causas
• Este é um bom momento para
escutar e responder com empatia,
desde que o colaborador possa
expressar preocupação ou frustração
sobre os fatores que não podem ser
controlados por ele/ela
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40. Diagnosticando Problema de Desempenho
Expectativas
A maioria
dos
problemas Habilidade (Experiência e
Conhecimento)
de
desempenho
derivam de Estrutura do Trabalho
cinco fatores
Ambiente de Trabalho
Problema Pessoal/Motivacional
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41. Diagnosticando Problema de Desempenho
Expectativas • O colaborador sabe o que é
esperado dele? Ele sabe se existe
um problema?
Habilidade • O colaborador tem as habilidades e
(Experiência e aptidões necessárias para executar
conhecimento) o trabalho? Ele/Ela receberam
treinamento para fazer o trabalho?
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42. Diagnosticando Problema de Desempenho
Estrutura do • O empregado tem as ferramentas
trabalho necessárias e recursos para
executar o trabalho? O sistema da
suporte para o bom desempenho?
• O bom desempenho é
Ambiente de recompensado? O Desempenho
trabalho pobre é recompensado? O
empregado está sendo tratado
adequadamente? As condições de
funcionamento favorecem para o bom
desempenho ?
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43. Diagnosticando Problema de Desempenho
Problema • Existem um assunto ou um
Pessoal/Moti
vacional problema na vida pessoal do
colaborador que pode contribuir
para um mau desempenho? A moral
ou atitude do empregado estão
impedindo que ele desenvolva suas
habilidades ?
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44. Identificando Possíveis Soluções
• Depois que você identificou as
Identificando
causas prováveis do problema de
possíveis desempenho, você quererá decidir
soluções como corrigir isto
• Isto não só aumenta a auto-estima
do colaborador, mas permite também
um registro escrito de possíveis
soluções
• O colaborador estará mais
comprometido a resolver o problema
se ele/ela tiver uma possibilidade de
solução discutida
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45. Acompanhamento da Sessão
Administre e • Estabelecendo uma data para se
faça o
encontrar novamente, envie uma
acompanha-
mensagem ao colaborador
mento da
sessão de informando que a resolução do
coaching problema é importante para você
• Um acompanhamento junto ao
colaborador permite verificar
qualquer progresso ou problemas
que impliquem em definir em
conjunto um plano adicional
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46. Estratégias de Coaching
Para Diferentes Estilos de
Comunicação
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47. Quatro Estilos de Comunicação
Controlador Facilitador
Promotor Analítico
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48. Controlador
• Eles gostam de controlar o ambiente superando
oposições para alcançar os resultados desejados
• Eles são diretos, fortes, impacientes e exigentes ao
extremo. Inclusive com sigo próprio
• Eles gostam de assumir a decisão
• Quando são contrariados, podem ser desafiadores
• Eles não gostam de serem controlados, pois acreditam
que sabem o que fazer
• Eles são relutantes com tarefas que envolvem
procedimentos com muitos detalhes
• Eles se sentem enfadados com uma tarefa rotineira
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49. Promotor
• Eles gostam de amoldar o ambiente influenciando ou
persuadindo outros para ver as coisas do seu modo
• Eles são avessos por controlar detalhes complexos ou
trabalhar sozinhos
• Eles preferem lidar com pessoas ao invés de coisas
• Eles gostam de deixar uma impressão favorável, um bom
ambiente motivacional e de compartilhar suas ações com
pessoas otimistas e interessantes
• Eles conversarão com você sobre qualquer coisa que
inspire uma nova idéia, um novo produto ou um novo
projeto
• Eles são motivadores e amam gerar entusiasmo
• Quando contrariados, podem ser impulsivos e
desafiadores
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50. Facilitador
• Eles gostam de cooperar com outros e levar a cabo uma
tarefa
• Eles são pacientes, seguros, leais e resistentes a
mudanças súbitas no ambiente de trabalho
• Eles apreciam um ordenamento passo a passo para
realização do trabalho
• Eles tendem a executar suas atividades de uma
maneira consistente, previsível e preferem a
estabilidade e um ambiente de trabalho harmonioso
• Quando estão desmotivados podem ficar teimosos ou
duros. O humor normalmente reflete uma forma de
resistência passiva
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51. Analítico
• Eles são cautelosos e buscam a qualidade e a
precisão nas informações
• Eles apreciam oportunidades para executar um
planejamento completo e cuidadoso
• Eles são lógicos, críticos e preocupados com o
detalhe
• Eles preferem utilizar o tempo para análise e oferecer
elementos para uma decisão segura. São resistentes
a aceitar mudanças súbitas
• Eles gostam de seguir procedimentos e padrões,
preferivelmente os seus próprios
• Eles respondem favoravelmente ao raciocínio lógico
• Quando desmotivados, tornam-se críticos e fecham-
se em copa
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52. Estratégias de Coaching para o Controlador
• Seja claro quando você se comunicar
com ele/ela
Controlador
• Evite ser muito pessoal. Este individuo
não esta interessado em compartilhar
suas emoções
• Deixe-o saber o que você espera dele
e deixe que ele tome a decisão
• Aceite a suas necessidade por
resultados e alternativas de mudança.
Quando possível, incentive novos
desafios, como também crie
oportunidades para que ele dirija os
esforços de outros
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53. Estratégias de Coaching para o Promotor
• Pergunte por coisas que se
relacionem com sua vida fora do
Promotor
trabalho
• Deixe-os compartilhar com você seus
objetivos pessoais fora do ambiente
de trabalho
• Estabeleça os objetivos vinculado-os
aos seus sonhos
• Crie uma atmosfera democrática e de
interação com eles
• Eles necessitam de reconhecimento
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54. Estratégias de Coaching para Facilitador
• Defina uma direção específica e
Facilitador garantias de apoio quando necessário
• Ao implementar mudança, esteja
seguro de dispor de um procedimento
sistemático, passo por passo. Eles
precisam se sentir seguros
• Assegure-se de que você refletiu sobre
as variáveis antes de iniciar mudanças.
Forneça a eles um plano para lidar com
problema quando eles acontecerem
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55. Estratégias de Coaching para o Analítico
• Ofereça oportunidades para que ele
possa demonstrar sua habilidades de
Analítico
lógica e análise
• De a eles bastante tempo para que
possam se preparar para uma
reunião. Especialmente se eles
forem responsáveis e detentores dos
detalhes
• Considere as situações onde a
análise sistemática contribuirá para o
sucesso a longo prazo
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56. Bibliografia
1. Marshal J. Cook, Effective Coaching, McGraw Hill
2. Jack Cullen and Len D’Innocenzo, Coaching to Maximize
Performance, Velocity Business Publishing
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57. Coaching Para
Ótima Performance
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