Successfully reported this slideshow.

CRE- 012-科技創新管理

3,696 views

Published on

  • Be the first to comment

CRE- 012-科技創新管理

  1. 1. 科技創新管理 (Part 2) 劉常勇 中山大學企管系教授
  2. 2. 議題十一: 技術策略與規劃
  3. 3. 技術策略可簡單定義為:「企 業為實現其經營目標,進行與 技術有關的重大決策,包括發 展方向、資源配置、能力水準、 實現方法、以及與技術研發相 關的組織管理等議題。」
  4. 4. 一般對於技術策略的研究可自構面內 容(Content)、策略類型(Type)、 與規劃過程(Process)等三個不同角 度進行,所謂構面內容主要是針對有 關重大技術策略的實質內容進行探討 研究;策略類型則是自競爭的角度, 探討技術策略的分類方式以及分類內 涵;而規劃過程則針對技術策略產生 的過程與規劃的程序進行研究。
  5. 5. 技術策略的構面內容 •研發投資水準 •研發人力資源 • 研發重點 •研發之組織政策 •技術的具體性 •技術的完整性 •技術的選擇 •技術能力水準 •技術取得來源 •進入時機
  6. 6. 技術策略的類型 • 領先創新型:企業採取技術領先與領導 創新的策略態度,企圖建立領導產業技 術創新的地位與形象。採取領先創新策 略的廠商,將極為重視技術研發,無論 在資源的投入、人力的發展、風險承擔 的意願、主動與自主研發的態度、技術 的完整性、以及策略焦點的選擇均相對 較高。
  7. 7. • 發展防禦型:企業採取重視產品創新 發展,並極力維護其產品創新的市場領 先地位的策略態度。採取發展防禦策略 的廠商,也不吝於投入研發資源,並保 持技術的具體性與完整性,但研發的目 的是為維持產品在市場的優勢地位。因 此這類策略的廠商,將會採取各種手段 來保護其研發成果,並以追求最大利益 為技術策略的目標。
  8. 8. • 應用改良型:採取這類策略的企 業並不在意技術或產品領先地位的建立, 而重視是否有明確的產品市場與市場機 會,研發投資主要考量在產品應用發展 與功能提昇,並追求擴大產品的市場佔 有率與重要的市場地位。應用改良型之 技術策略對於研發績效評估與技術的具 體性均十分重視,研發重點以產品改進、 工程設計、製程創新為主。
  9. 9. • 跟隨模仿型:採取這類策略的企業較 不重視技術研發功能,也不尋求建立技 術領先或市場領先的地位,技術取得主 要來自外部,技術策略上的考量以最低 成本方式快速獲得立即可用的技術,本 身技術能力建立也僅以移轉外部技術為 目的。許多後進地區中小企業多採此類 策略,風險雖小但市場獲益也極為有限
  10. 10. • 機會主義型:採取這類策略的廠商完 全沒有策略焦點,技術投入主要受市場 機會驅動,只要有獲利機會,就設法取 得所需之技術資源。因採短線之游擊戰 略,因此在技術發展上毫無積累的動機, 並將技術視為一種可以立即交易的商品, 購併也經常是這類廠商獲取技術的手段。
  11. 11. 將技術納入企業經營策略規劃 的四項原則 •認清公司的獨特技術能力(Distinctive Technological Competence;DTC) •認清策略性技術領域(Strategic Technological Area;STA) •將技術目標與經營管理加以密切結合 •建立有利推行技術策略規劃的組織系統
  12. 12. 企業在進行策略規劃的時候 為何無法充分考量技術的因素?
  13. 13. 企業進行技術策略規畫可自下 述四大角度來進行思考 •競爭策略的角度,把技術視為可以創造 競爭優勢的主要工具 •自技術對於價值鍊貢獻的角度﹐ 探索與 決定技術策略所應含括的範圍 •自技術資源規模的角度﹐決定技術策略 所能發揮的程度與範圍 •自組織結構文化與技術創新配合的角度 來考量,探索比較適合的技術發展模式
  14. 14. 策略性技術規劃程序(Strategic Technology planning Process)的三項主要工作 •分析與預測:以產業價值鏈分析產業技 術矩陣,確認與產業發展密切相關的技 術類別。然後運用技術S曲線的觀念,評 估這些技術的發展現況、預測未來技術 趨勢,以及技術發展的極限值。經由建 立產業的整體技術系統,確定技術發展 的關鍵與瓶頸,並預測下一代技術系統 的面貌與可能出現時機。
  15. 15. •技術策略與核心技術能力發展計畫:經 由前述的技術預測,確認企業所需要發 展的核心技術能力。由企業所需要發展 的核心技術能力,結合企業整體經營策 略,來研擬企業的技術策略。並展開企 業的長期研究計畫,以達成建立核心技 術能力與發展核心產品的策略目標。
  16. 16. •事業部的產品技術發展計畫與實施:在 總公司經營策略指導與核心技術的支援 下,各事業部展開市場需求與競爭分析, 確定所需要的技術發展路線圖與產品發 展路線圖(road map)後,然後進行有關 新產品開發的管理與實施作業,以陸續 達成經營計畫設定的各項目標。
  17. 17. 技術策略規劃的流程 產業的價值 企業整體經 鏈分析 營策略 企業之核心 企業之技術 技術能力 策略形成 產業/技術矩 陣分析 長期研究計畫 SBU經營計畫 新產品開發與 技術系統與S 核心技術與核心 管理系統 曲線分析 產品發展計畫 SBU市場需求 SBU技術發 SBU產品發展 與競爭分析 展路線圖 路線圖 下世代技術 系統分析
  18. 18. 將技術因素納入企業經營策略規 劃的步驟 •先確認企業的關鍵性共通技術:進行技術 分析的第一步,就是要確認企業的技術內 涵。由於技術與產品是不可分的,當我們 談技術變遷對產品與市場造成影響,是指 所謂的關鍵性共通技術(generic technologies)。因此企業需要確認與其產 品有關的關鍵共通技術,以及這些關鍵技 術的發展現況與未來趨勢。
  19. 19. •進行有關產品與市場的分析:可運用 產品組合分析(Product Portfolio Analysis)或BCG的分析方法,先確認產 品的市場競爭地位與市場的未來成長潛 力。由市場前景與產品在市場的競爭力 分析中,可以確認未來的明星級產品項 目,以及這些產品創新的重點方向。
  20. 20. •確認技術對於企業產品七大構 面的影響:可由產品的(1)功能表現(2) 取得成本(3)便利使用性(4)操作成本(5) 可靠度(6)可用性(7)相容性等七項構面, 確認技術與產品的關係,並運用此七項 構面來分析各項關鍵技術對於未來產品 創新發展與市場競爭的重要影響程度。
  21. 21. 產品與技術分析 產品A 產品B 產品C 技術1(T1) ─* ─* 技術2(T2) * ─* 技術3(T3) ─ ─ ─* 技術4(T4) ─ ─ ─:重要技術 *:相對主要競爭者具有優勢
  22. 22. 產品與技術的組合分析 高 高 C/T1 C/T4 技 市 A B A/T1 A/T3 術 場 B/T2 B/T4 的 成 C/T3 B/T3 重 長 要 的 程 潛 A/T4 度 力 C/T2 C A/T2 C/T4 B/T1 低 低 低 低 高 高 市場競爭力的地位 技術競爭力的地位
  23. 23. 技術的組合分析(Technology Portfolio) 高 加碼 抉擇 技 術 (Bet) (Draw) 的 重 要 程 度 回收 退出 (Cash in) (Fold) 低 低 高 技術競爭力的地位
  24. 24. •確認該企業技術在區隔市場競爭中 的地位:在確定產品與技術的關係之後,我們 還要進一步確定技術與市場的關係,也就是技術能 力相對於主要市場競爭者的地位。分析方法上,可 以將產品的市場潛力、產品的市場競爭力、技術的 市場競爭力、技術對於產品競爭力的重要程度等因 素,整合起來共同分析。由於技術不是固定不變的, 因此也要由技術變遷的趨勢,判斷由過去到未來產 品技術在區隔市場競爭地位的可能變化。綜合上述 分析,企業就可以比較清楚的知道那些技術才是未 來需要積極投入創新的重點
  25. 25. •分析技術的生命週期曲線與需求彈 性曲線:在確定影響競爭地位的重要技術之後, 還需要探討技術目前在其生命週期的位置,以及技術 的需求彈性曲線。由技術生命週期分析可以預測未來 技術成長的可能趨勢,而技術需求彈性曲線分析則有 助於瞭解技術變遷與市場產品需求的關係。一般而 言﹐在主導技術規格尚未形成之前﹐技術成長並不能 相對帶動需求成長,但當技術突破門檻﹐市場形成主 導技術規格後,需求將呈現大幅度的成長。 由於技術 必須要發展到相當成熟階段,才可能形成主導規格, 然後市場需求才會大幅成長。因此技術生命週期曲線 與需求彈性曲線的互動關係﹐對於技術創新決策會有 密切的影響,是技術策略規劃過程中不可忽視的一個 重要議題。
  26. 26. 技術進步的可能路徑 技 術 C2 ● A2 績 C1 效 參 數 OA 中度成長率 OB 慢速成長率 ● A1 B OC 快速成長率 時間 O t1 t2
  27. 27. •研擬技術策略的具體內涵:技術 策略的具體內涵可由以下十個構面所組 成,包括:研發投資水準、研發人力資 源需求、研發的組織政策、研發的重點、 技術的來源、技術的選擇、技術的具體 程度、技術完整程度、技術領先程度、 進入時機。企業在綜合考慮其資源能力、 經營目標、競爭策略、技術生命週期與 需求彈性等因素,再決定這十個構面的 內容,並最後組成企業技術策略的內涵。
  28. 28. 議題十二: 平台產品開發 與 技術商業化
  29. 29. 基礎 應用 產品 產品 形成社 生產 行銷 研究 研究 構想 開發 會需要 圖a 技術推動的創新過程 基礎研究 應用研究 市場需求 產品構想 產品開發 生產 行銷 圖b 市場推動的創新過程
  30. 30. 影響新產品開發的四股力量 策略焦點 市 科 場 技 新產品開發 拉 推 力 力 優勢競爭
  31. 31. 一般新產品開發程序的類型 •產生產品創意; •創意的篩選與評估; •形成共同的產品概念; •進行市場機會分析; •進行產品原型的發展; •試產與市場測試; •量產與市場行銷。
  32. 32. 新產品開發程序的重要原則 •建立與企業目標一致的新產品開發策略 •對於新產品開發資源配置,應重視彈性運 用的原則 •在新產品開發過程中,要重視企業關係人 間的互動與充分溝通 •要發展整合性的專案團隊,來進行新產品 開發 •以永續發展的觀點來看待新產品開發有關 的業務
  33. 33. 新產品開發的組織結構 組織結構 說 明 功能式 將計畫分解成幾個部份﹐並分配 到各相關功能部門負責執行﹐並 由 各功能主管與高層主管來督導進度與執行績效。 功能式矩陣 雖有一計畫主持人協調與整合計 畫的進行﹐但計畫仍分配至各功 能 部門執行﹐並由各功能部門主管督導進度與執行績效。 均衡矩陣 計畫雖仍分配至各功能部門執行 ﹐但計畫主持人必須總攬整個計 畫 的進行,並與功能部門經理人共 同承擔完成計畫的權責,重大決 策 採共同協商決定。 計畫矩陣 計畫主持人總攬主導整個計畫, 並承擔完成計畫的責任,部門經 理 人則提供專業人員與技術上的支 援,重大決策採由計畫主持人自 行 負責決定。 計畫小組 計畫主持人自各部門徵調所需專 業人員,組成一任務明確的獨立 組 織,並全程負責專案計畫的完成 ,部門經理人完全未涉入計畫的 執 行。
  34. 34. 影響功能式矩陣組織研發管理的關鍵成功因素 (金屬中心的經驗) 高階主管對於專案的支持與宣示 • 充分的資源:包括人才、技術、經費、時間 • 合適且具影響力的專案主持人 • 據吸引力且明確的目標 • 採行目標管理,並具備有效的專案資訊系統 • 塑造專案團隊 • 主持人對於專案成員與功能單位具有績效考評 • 權力
  35. 35. 新平台產品開發關鍵成功要素
  36. 36. 產品平台 新平台有待開發的衍生產品市場 產 新平台 品 績 效 / 原有平台衍生的產品市場 價 格 原有平台 市場類別
  37. 37. 一、明確的產品開發策略 與產品地圖 • 大量收集相關市場資訊並進行分 析 • 研擬一套有效的產品策略 • 提出明確的產品發展地圖
  38. 38. 二、有效率的專案執行組織 • 成立獨立的專案開發小組 • 開發小組核心成員宜精不宜多 • 彈性調度整合運用平台開發專案的 各項資源 • 高階主管的積極參與支持
  39. 39. 三、有效率的專案管理機制 重視開發前期的專案規畫 • 嚴格管控專案進度 • 盡快推出產品原型 • 有效管理合作開發 •
  40. 40. 多晶片模組計劃圖 採行流程分工的A公司 採行系統整合發展的B公司 1000 1000 130 工 工 確認 25 100 100 程 程 產品 師 師 確認 概念 35 數 數 產品 發展 24 量 量 概念 20 發展 17 10 10 10 7 整合 研究 研究 1 0 0 產品推出 產品推出 計劃開鈶 研發時間 計劃開鈶 研發時間 對大部份公司來說,一個計畫要進入觀念認可階段才算是開始。與發展時期所需要 的資源相比,剛開始的研究階段算是相當便宜。
  41. 41. 新產品開發之成本決定與成本支出 時間 100 80 成本決定 60 40 成本支出 20 觀念 細部設計 雛形 工程驗證與試產 量產 機會窗口
  42. 42. 四、能快速推動相關衍生產品的上市 開發平台產品與開發衍生性產品在本質上的差異比較 平台產品 衍生性產品 不確定性 高 低 確定產品概念所需的時間 較長時間 較短時間 工作團隊 少數核心人物 各有關部門人員均需 參與,人數較多 進度查核點 初期間隔很長,以後逐 間隔較短 漸縮短
  43. 43. 開發新平台產品的成功 與失敗例子 • Philip 能及時警覺衍生產品開發的重 要 • Intel 是開發新平台產品的典範 • Omen 將開發新平台產品視為一場 惡夢
  44. 44. Intel’s strategies over the life cycle of its microprocessors Emergence of Inter’s Invention of the architecture as the dominant Discontinuity from microprocessor design for PCs RISC technology Block Team up •Intel refused to license •Licensed technology it’s technology Team up to AMD, NEC, and •Prosecuted violators others •Formed alliance •Won landmark case with HP establishing that microcode is copyrightable Run •Rapidly introduced new generations of microprocessors Block •Advertised to build Intel Inside brand name •Built expensive fabs
  45. 45. Diagram of the Critical Elements of the New Product Development process Market Value Lead customers Management Engineering Marketing Manufacturing
  46. 46. 技術商業化的過程 新技術價值建立的過程 3. 5. 7. 9. 1. 育成 展示 推廣 衍生 構想 2. 4. 6. 8. 激發 為技術 調動 發展 興趣與 示範調 市場 經營 爭取支持 動資源 要素 模式 推進新技術價值建立的介面資源
  47. 47. 新技術商業化的過程 • 構想階段:將技術與市場結合起來,發掘技術 潛在的市場商機,並形成技術商品化的構想。 • 推廣促銷前述技術商品化的構想,引發興趣與 支持,並進而獲取進一步商業化所需要的各項 資源。 • 育成階段:進行商業化之可行性分析,將新技 術或新產品原型構想開發出來。 • 為技術展示調動資源, 完成產品原型,並進行 各項零件與工程可行性的測試(α測試) • 展示階段:進行推廣與示範,以爭取進一步改 進新技術產品以及開發製程所需要的資源 。 (β測試)
  48. 48. • 與市場關係人緊密合作,調動市場要素, 為進佔市場做好準備。 • 推廣階段:爭取市場關鍵顧客的支持, 進行市場可行性的測試,以展現市場效 益。 • 選擇適當的經營模式,並獲得經營所需 要的資源與展開行動。 • 衍生階段:持續開發新技術與推動衍生 產品,並擴大營運規模,以確保新技術 商品化的最終成功。
  49. 49. 議題十三: 國際技術轉移與技術 吸收能力
  50. 50. 技術移轉的定義 • 技術移轉是技術在供需兩造間有組織、有 目的的流動,以增加技術的市場價值,並創 造實質的經濟效益 • 技術移轉的績效既受到供需雙方提供指導 能力與學習吸收能力的影響,亦受到移轉 渠道與移轉過程所在環境的影響. (技術移 轉會因為兩造間能力差距、認知差距、目 的差距…,而使移轉無法有效達成。) • 技術擴散、技術創新與技術移轉的績效也 是息息相關
  51. 51. 技術移轉的定義 • 技術移轉是指某一地區、組織所擁有的技術,被引 進移轉至另一地區、組織使用 • 技術移轉可分為垂直移轉(Vertical Transfer)與水平 移轉(Horizontal Transfer)兩類 • 技術移轉由可分為移轉產品、移轉技術、移轉能力 三者層次,一般稱為日本式的技術移轉大多指稱移 轉較成熟的產品技術,而美國式的技術移轉則指移 轉創新的產品技術與知識能力 • 技術移轉的途徑有:顧問、文件、訓練、展示、合 作研究等。直接接觸溝通是最有效的移轉方式。
  52. 52. 技術移轉模式 技術提供者 環境 技術使用者 技術移轉過程 技術 技術 移轉 技術 技術 創新 提供 通路 引進 使用 技術移轉績效評估
  53. 53. 技術移轉的概念 • 技術移轉並非只是技術的取得,而還要包括技術的吸收 與利用。 • 技術移轉績效與兩造間的組織文化、溝通機制有密切的 關係。許多技術移轉除非經由密切的人際互動,否則很 難獲得技術的精髓。 • 技術移轉的主要阻力是來自於組織文化與認知共識的差 距。 • 參與研究、師徒指導制、面對面溝溝討論,一般言才是 比較有效的移轉方式。 • 企業最好派遣高層、資深、有專業影響力的主管參與技 術移轉,如此技術的利用與擴散績效才會較佳。 • Benchmarking Learning也是一種成功的技術移轉模式。
  54. 54. 美孚石油的案例 • 美孚研發單位開發出一套精密的石油探鑽方法,能精確 計算與完美控制探鑽過程中所需動力數量,因此可以節 省大量的能源費用支出。這套系統在Kansas City油田實 驗成功後,研發單位將之整理成為一套詳細完整的技術 文件,以備忘錄方式,提供給美孚所有其他探鑽單位。 但是這項新技術的移轉與使用績效是零,各探鑽單位仍 然延用其原先的方法。 • 這個移轉案例失敗的原因是,移轉方式不對。單靠技術 文件與備忘錄,很難使接收者願意改變過去的習慣,主 動吸收與利用新技術。 • 改變習慣、嘗試使用新方法,其背後將有極大的組織變 革阻力。新知識、技術、方法的接收、吸收、使用,經 常需要經過很長的時間。 • 美孚後來經由實地參觀、技術討論會、教育訓練、以及 績效評估的方法,才逐漸將這項新技術擴散於整個公司。
  55. 55. 技術移轉所受到的限制因素 提供者的技術移轉經驗 • 接收者的技術能力 • 技術移轉模式的溝通與協調機制 • 供需雙方的利益衝突程度 • 技術本身的合宜程度 •
  56. 56. 學者對於技術移轉績效的研究發現 • 技術提供者與技術使用者之間溝通互動程度越 高,則技術移轉績效越好 • 技術提供者與技術使用者之間的組織文化越相 似,技術移轉績效越好 • 技術內容越具體明確,技術移轉績效越好 • 組織越支持技術移轉過程與參與成員,技術移 轉績效越好
  57. 57. 學者對於技術移轉績效的研究發現 • 有效的技術移轉為人員密集而非文件密集,因 此人際溝通互動與合作研究將極為重要。 • 影響技術移轉成效的因素有:技術的複雜程度、 技術提供者與接收者的組織環境、技術提供者 的移轉能力與技術接收者的吸收能力、技術接 收者使用新技術的動機與策略目標 • 一般後進地區移轉過新的技術,其技術移轉績 效較低,原因是:移轉成本高、吸收效果差、 使用成本高、擴散效率低等。
  58. 58. 影響企業吸收能力的主要構面因素 研發投入的程度 先驗知識的存量與內涵 吸收能力 學習強度與學習方法 組織學習的機制
  59. 59. (跨國營運企業的技術移轉) 階梯式的技術移轉模式 • 指出技術移轉應由簡單技術到複雜技術, 由循序漸進,例如由測試調整、修改、 裝配設計、製程技術發展、衍生產品設 計、關鍵零組件設計、新產品設計,隨 著雙方技術能力與溝通默契的增加,而 逐漸提昇移轉技術的複雜程度 • 一般跨國公司向海外基地移轉技術,大 都採取這樣的模式
  60. 60. 技術移轉的標的組成 實體系統 (外顯知識) • 管理系統 (外顯與內隱知識) • 技術與知識 (複雜的外顯與內隱知識) • 企業價值觀 (不可言喻的內隱知識) • • 但技術移轉的最終目的還是在於發 展接收者的核心能力
  61. 61. 核心能力的形成過程 目前 解決問題 內部 執行整合 核心能力 輸入知識 外部 實驗 未來
  62. 62. 技術移轉的最終目的:發展能力 價 值 管理系統 實體系統 技能與知識 輸入知識 實 驗 執行與整合 解決問題
  63. 63. 移轉過程中的知識流動 科技 科技 接收者 來源者 4 1 2 3 產品的 代工生產或 本土採購 產品改良 自主創新 整廠輸出 科技移轉的層次
  64. 64. 全球化競爭下的技術移轉 技術移轉的層次與內涵 價值觀 管理 實體 技術與知識 自主創新 提供者 接受者 產品改良 母公司基地 海外子公司 本土採購 代工生產
  65. 65. 第一層次的能力轉移 代工生產 • 目的以降低成本為主,能力移轉主要集中於實 體系統。 • 這種移轉雖然較為單純,但有時也會因為環境 不配套,或因為操作人員的技能與實體系統無 法配合,而使設備功能無法發揮。 • 詳細的操作手冊與工作說明書將有必要,但員 工對於維修觀念與工安觀念的建立,就可能比 較不容易 • 總之這一層次的移轉,能力主要包含在實體設 備中,而且是屬於成熟的技術與產品,因此對 於接收者而言,從其中很難學習發展新的能力, 因此這只是屬於一種低階的技術轉移。
  66. 66. 第一層次的能力轉移:代工生產 標準/價值觀 技能與知識 管理系統 實體系統
  67. 67. 第二層次的能力轉移 本土採購 • 目的也是以降低成本為主,不過需要依賴接收者調整產 品與應用當地零件,來創造效益,因此接收者需要知曉 實體系統與產品技術的知識。 • 需要投資在訓練與提供專業知識甚至這種技術轉移還需 要延伸至當地的供應商。 • 母公司必須要主動積極的投入於第二層次的能力移轉, 包括協助子公司建立供應商管理系統與指導產品的調整。 • 第二層次的移轉將涉及到紀律與品質問題,如果當地供 應商與生產活動不能保證同樣程度的品質,將會形成嚴 重困擾。 • 零件本土化是否符合母公司利益?技術移轉是否會造成 技術外洩?
  68. 68. 第二層次的能力轉移:本土採購 標準/價值觀 技能與知識 管理系統 實體系統
  69. 69. 第三層次的能力轉移 產品改良 • 目的不僅是為降低成本,而主要為運用當地人力資源來發展 當地市場,並以技術移轉來創造競爭優勢。 • 重新設計一項產品將需要相當高層次的工程及設計能力,因 此接收方必須具備相當的科技知識與專業技術能力,否則目 的將很難達成。實體系統不是移轉的重點,管理系統、技術 與知識才是重心,其中部分是屬於難以言喻的內隱知識能力。 • 這一層次的技術移轉,經理人需要真正投入在新產品開發能 力的移轉。接收者不僅需透徹瞭解設備、作業流程、產品本 身,更需瞭解它內含的基本科技與知識原理,以便修改整個 產品或製程,來符合當地的生產或市場。 • 新加坡惠普自第一層次到第三層次,花費了20年的時間。愛 默生電子公司為加速第三層次的能力移轉,在中國設置亞洲 工程發展中心,以協助產品之再設計以符合當地市場需求。
  70. 70. 第三層次的能力轉移:產品改良 全錄的個案經驗 • 全錄為加速技術移轉上海全錄,在中國投資成品工廠與關鍵 零件工廠,大量技術移轉供應商,派遣許多工程師赴美研習 影印機產品設計,協助建立供應管理與品質管理體系,因此 能在五年內推出適合中國市場的產品,並奪取中國50%的內 需市場。 • 重設計一項產品必須要對原產品設計內容有完整的理解,但 中國工程師理論基礎很強,實務能力與經驗嚴重不足。因此 美國全錄必須投入大量工程師與中方人員直接互動合作,進 而提升其能力。 • 在開發中國家有經驗的專業經理人比較工程師更難尋覓,但 開發新產品卻需要依賴有豐富經驗的經理人。如何發掘、培 育、養成一批與美國全錄一般價值觀的經理人才,是全錄用 心最多的地方。 • 全錄企圖移轉給上海全錄並不止於產品、設備、技術、知識 等,更包含管理系統與價值觀,也就是全錄公司的核心能力。
  71. 71. 第三層次的能力轉移:產品改良 標準/價值觀 技能與知識 管理系統 實體系統
  72. 72. 第四層次的能力轉移 產品的自主創新 • 第三層次能力移轉時移轉者仍擁有主要的知識來源,但 第四層次能力移轉時,雙方旗鼓相當。 • 富士全錄不但脫離對美國全錄的技術依賴,而且自行研 發成果還可以大量的移轉回母公司。1992年新加坡惠普 得到惠普全球可攜式印表機的開發生產權力,負責這一 產品線的研發、製造、與行銷。 • 在第四層次的能力移轉是雙向的,彼此均會在交流上做 大量的投資。例如富士全錄派遣近千名工程師在美國工 作,同樣的美國全錄也有數百人派駐在富士全錄。雙方 成為合作伙伴。 • 摩托羅拉在中國投資的最終目的是邁向第四層次的能力 移轉,它希望大陸子公司能夠在產品研發、設計、創新 具有自主的能力,並在科技能力移轉投資上獲得豐富的 回收。
  73. 73. 第四層次的能力轉移:產品的自主創新 科技來源者 科技接收者 實體系統 實體系統 管理系統 管理系統 技能與知識 技能與知識 價值觀 價值觀 科技能力 科技能力
  74. 74. 有關影響跨國技術轉移的重要因素 • 跨國間能力與技術的移轉,一般需要經過很長的時間, 因此移轉者的動機與長期承諾,將至為關鍵。 • 第三與第四層次的能力移轉,重點在知識與人力資源, 因此需要在教育訓練上大量的投資。 • 一般技術移轉個案中,接收者的學習動機要高過於移 轉者的提供動機。尤其當接收者的技術能力越強時, 對於高層次的技術移轉需求也會越殷切。 • 在沒有明確的政策指導與激勵誘因下,母公司經理人 對於將重要技術移轉其他地區,將抱持負面的態度。 • 技術移轉背後也將隱含技術優勢流失的風險。 • 技術移轉的模式方法、組織環境、文化差距,都會影 響技術移轉的效率。
  75. 75. 問題討論 • 台商技術移轉大陸工廠,是否應將移轉 層次侷限在第一與第二層次,以免影響 台灣研發中心的地位?(母公司對於子 公司的技術移轉是否應該有所節制?) • 在知識產權保護不完備的地方,技術移 轉的層次是否應該有所節制? • 如何促進技術提供者的技術移轉意願?
  76. 76. 全球營運企業之 海外工廠角色定位與發展戰略 問題探討
  77. 77. 海外工廠的角色定位與發展戰略 • 在全球化競爭的新經濟時代,企業往海外設廠將成為一項普 遍的行為。跨國營運企業在海外設廠的目的並不僅是為了獲 取低廉的勞動力,接近市場、服務顧客、延攬專業人才、取 得技術、加速創新等,也是許多企業海外設廠的動機。以美 國長期以來均是全球吸引外資最多國家的事實來看,外資到 美國設廠的目的絕非是為低廉的勞動力,市場、人才、技術 可能才是美國吸引外資的主要原因。中國長期以來吸引外資 最多的城市,也非是勞動成本最低廉之地區,許多到上海投 資的外商,主要還是著眼於高素質的技術人才與優良的地理 位置。 • 自全球營運的觀點,如何充分利用海外資源,提昇海外工廠 的生產力,並使之成為創造全球競爭優勢的利器,才是海外 工廠發展策略的核心。許多研究也發現,海外投資設廠如果 僅為獲得廉價資源,對於全球化營運並非有利。因此唯有經 由持續發展與開發海外資源的潛能,跨國營運企業才能自海 外投資設廠獲得最大的回報。
  78. 78. 海外工廠的六種角色類型 領導型 各 貢獻型 地 點 資源型 的 前線型 能 力 服務型 境外型 低成本生產 取得技術和知識 服務市場 選擇該地點的策略性理由
  79. 79. 境外型工廠(Offshore Factory) 在海外設廠的目的純是為了降低生產成本,該 產品完工後大都是出口以供進一步加工或銷售 之用。境外型工廠在技術與管理資源的投資儘 可能維持在最低的水準,當然在產品發展或製 程創新方面的也不會有所突破。供應管理主要 由母公司掌握,關鍵零組件也大都來自於海外, 財務與會計也由母公司派員來掌管,當地經理 人只是單純的處理廠內的生產業務,並完全受 命於母公司的指揮。
  80. 80. 資源型工廠(Source Factory) 建立的目的雖然也是為了低成本,但是其策略 性角色比境外型工廠來得重要得多。資源型工 廠的經理人於採購(包括供應商的選擇)、生 產規劃、流程變革、對外運籌、產品改良和重 新設計等等,擁有更大的自主決定權。由於這 類工廠擁有關鍵資源與技術能力,因此能夠成 為全球網絡中生產產品與零件的成員工廠。資 源型工廠大多設置在生產成本相對較低、基礎 建設較完善、產業群聚較明顯、以及人力資源 素質與專業技術人力較充沛的地點。
  81. 81. 服務型工廠(Server Factory) 設立的目的為供應區域市場的產品需求,以及 提供有關的售後服務。服務型工廠通常是因企 業為克服關稅壁壘、降低進口稅負與運輸成本、 或是外匯大幅變動等情況時,才會採取這樣的 投資策略。儘管在因應當地市場需求上,服務 型工廠比境外型工廠擁有較高的自主權,並且 能夠針對產品和生產方式進行微幅調整,但是 服務型工廠的產品技術幾乎完全來自於母公司 的移轉,經營自主權與資源能力基本上仍是相 當有限。
  82. 82. 貢獻型工廠(Contributor Factory) 雖然它也是針對特定國家或區域市場提供產品 與服務,但是責任擴及生產流程改進、產品改 良、供應商開發、零件提供、甚至獨自開發當 地所需要的產品。貢獻型工廠有時也會和母公 司的工廠彼此競爭,以決定誰能成為新的流程 技術、電腦系統、以及創新產品的測試地點。 貢獻型工廠一般都擁有產品發展、製程改良、 以及具競爭力的產能規模,並且也能自主採購 和建構專屬的供應管理體系。
  83. 83. 前線型工廠(Outpost Factory) 設立的目的主要是為蒐集海外商情與技術資訊, 因此通常會設置在關鍵零組件供應商、關鍵競 爭對手、重要研究機構、或是關鍵市場的地區。 前線型工廠也是需要生產產品,並也有需要服 務的市場,因此它可能同時兼具服務型工廠或 境外型工廠的角色。
  84. 84. 領導型工廠(Lead Factory) 這是策略性目的最為顯著的一種海外工廠,它要為跨 國企業之全球競爭開創新的流程、產品,以及運用新 的科技。這種工廠擁有專屬技術和關鍵資源,不僅能 為總公司蒐集資料,也能將所累積的知識轉換成有用 的產品和流程,進而技術移轉給母公司。領導型工廠 的經理人擁有相當獨立的經營權,對於挑選供應商上 握有決策權,而且他們也會和供應商一起合作,共同 開發新產品,並將產品行銷全球各市場。領導型工廠 的員工大都會和最終消費者、設備供應商、研究機構、 以及其他的策略聯盟伙伴進行直接接觸,他們經常能 領先提出創新的構想,並擁有推動創新的自主權力。
  85. 85. 海外工廠通往更高策略性角色的路徑 領導型 資源型 貢獻型 境外型 服務型 前線型
  86. 86. 海外工廠能力與策略性定位的關係 + 成為產品或流程知識的全球中心 + 供應全球市場 + 負責產品開發 工 + 提出產品改善建議 廠 + 負責流程開發 的 + 負責供應商開發 能 + 提出流程改善建議 力 + 負責採購與當地運籌 + 維持技術流程 + 負責生產責任
  87. 87. 海外設廠的目的 (非策略性目的) 有形 減少直接和間接成本 減少資金成本 降低稅負 降低運器成本 克服關稅壁壘 提供更好的客戶服務 分散海外匯兌風險 建立更多的供應貨源 阻斷可能的競爭對手 向當地的供應商學習 向外國顧客學習 向競爭對手學習 提昇全球的競爭力 無形 吸引全球的人才 (策略性目的)
  88. 88. 惠普提昇新加坡工廠 策略性地位的案例 • 設廠之考量:基於高素質人才與投資環 境等無形資產。 • 初期目標:成為一家具有競爭力的境外 型工廠。 • 八十年代致力於從境外型工廠轉型成資 源型工廠。 • 九十年代致力於從資源型工廠到領導型 工廠。
  89. 89. 海外工廠轉型升級 需要發展的能力 • 階段一:改善內部作業流程 • 階段二:發展與整合內外部資源網路 • 階段三:培養自主創新與全球化運作的 能力
  90. 90. 培植海外工廠的成長需要做出長期的承諾, 特別是在策略定位的部分,整個過程經常 充滿了障礙和誘惑。 • 例如,母公司經理人會害怕他們的影響力會因為海外工廠能 力提升而喪失,因此他們會設法限制海外工廠的發展。 • 為了直接回應外幣價值波動而改變海外工廠的產能地位,這 一個作法通常是母公司領導人的不良習性,但這也嚴重剝奪 海外工廠面對挑戰而得以升級的機會。 • 利用誘人的政府獎勵辦法說服跨國企業將海外工廠從科技中 心、關鍵市場、以及供應商聚集地移往比較偏僻的地方。 • 一些經理人只是將海外工廠視為成本結構的一部份,也就是 僅利用它的資源,而不願意為發展做出投資。優秀的經理 人知道,如果要自海外工廠獲得更多的回報,企業 必須先要做出積極的投資。
  91. 91. 發展健全的海外工廠的資源網絡 關廠、遷移生產基地、出售工廠, 都是所費不貲。而這些舉動也將引 起全球生產網絡中不安的氣氛,並 且阻礙海外工廠發展提昇其策略性 角色所需的能力。跨國營運企業應 如何避開這些情況呢? 一般而言,可以透過發展健全的海 外工廠的資源網絡,提昇海外工廠 的專業能力,來避開因環境變遷所 形成的威脅。
  92. 92. 跨國營運企業如欲從海外工廠獲得更大利 益的話,將需要進行哪些檢討與分析呢? • 首先,企業必須定期評估在全球網絡中 每家工廠的策略性角色。 • 接下來重要的任務就是,發展海外工廠 吸收和創造知識的能力。 • 經由海外工廠的角色地位與其所處區域 市場的資源特色,我們需要找出海外工 廠所需要發展的專業能力,並培植能提 昇海外工廠地位與能力的專業經理人。
  93. 93. 每家海外工廠都要用對經理人,這是 跨國企業領導人的最重要職責。 • 高階的服務型工廠或是貢獻型工所需要的是 精通當地情況、能說流利的當地語言的經理人, • 資源型工廠需要的則是能改進工廠績效與推動 創新開發的專業人才; • 領導型工廠的經理人不僅要有深厚的技術背景, 對於公司和當地市場更要瞭如指掌。 • 海外工廠經理人的招募、培養、以及派任都必 須建立一套審慎的發展計畫,並且務必要與海 外工廠角色提昇的計畫密切配合。 • 隨著海外工廠地位提昇,經理人本地化將是主 流趨勢。
  94. 94. 議題十四: 全球研發網
  95. 95. 跨國營運企業為何要在海外設置研發據點 • 產品生命週期越來越短促, 將新產品儘速移 轉海外生產與銷售海外市場, 就成為十分重 要的經營策略。但如果研發與製造分隔兩 地, 將十分不利於技術移轉改進以及後續的 製程技術創新, 因此企業就有必要在海外設 置研發據點,以利移轉母公司技術, 並支援 海外生產據點的產品改進與製程創新, 以及 海外市場的技術服務。
  96. 96. 跨國營運企業設置海外研發據點的目的 • 設置海外研發據點的目的有二: • 第一種是為「強化母公司研發基地的能 力」,一般設置於先進國家主要研究大學或 實驗室的周邊, 目的為便利取得關鍵技術知 識或產品創意, 以及時傳遞母公司研發基地; • 第二種是為「移轉母公司研發成果以強化 海外據點的競爭力」, 一般設置於重要海外 製造據點或重要海外市場, 目的為便利移轉 母公司研發成果, 並給予海外據點技術支援, 協助製造創新, 並推動產品改良。
  97. 97. 技術資訊如何在母公司基地及海外研發據點之間流動 行銷與製造相關的資訊 技術相關的資訊 利用海外研究 利用母公司的 重要研發 母公司的 據點來強化母 研發成果強化 創新地區 研發基地 公司的研發實力 海外研發據點 主要市場 製造基地
  98. 98. 建構全球研發網絡的關鍵成功因素 成立全球研發網絡的指導委員會 • 給予海外研發據點明確的功能定位 • 慎選研發據點的位置 • 遴選最適當的研發據點領導人 • 決定研發據點的最適規模 • 提升海外研發據點的創新能力 • 強化海外研發據點策略聯盟與合作研究的功能 • 整合海外研發據點於全球研發網絡之中 •
  99. 99. 全球研發據點的五種類型 科研型 研發中心 市場型 研發中心 母公司 應用型 研發基地 研發中心 製造型 研發中心 資訊型 研發中心
  100. 100. 跨國企業選擇海外研發據點的主要評估因素 人力資源 • 市場規模 • 製造能量 • 環境與政策條件 • 產業群聚與產業競爭力 • 知識流通與創新能力 •
  101. 101. 跨國企業評量海外研發據點的六項主要構面 環境與政策條件 產業群聚與 知識流通 製造能量 市場規模 產業競爭力 與創新能力 人力資源
  102. 102. 海外研發據點領導人需要具備的條件 • 基於「強化母公司研發基地能力」而設立的海外研 發據點, 初始領導人最好是在海外當地具有聲望與影 響力的科學家, 以便利研發據點與當地科技界儘速建 立緊密關係。如果研發據點無法成為當地科技社群 體成員之一, 那麼取得新知識的效率必然會受到嚴重 影響。 • 至於基於「移轉母公司研發成果」目的而設立的海 外研發據點, 領導人最好是母公司內部深受敬重的專 業經理人。由於這位經理人與母公司關係深厚, 有熟 知母公司文化與管理程序, 因此就比較容易移轉母公 司研發成功, 獲得母公司的大力支援, 並建立兩地據 點研究人員密切交流的關係。
  103. 103. 松下公司對於全球研發網絡的管理 • 目前,松下在日本關東(Hirakata)中央實驗 室的經理人,只有少部份仍繼續在核心技術 研發上,扮演重要的角色。反而,中央實驗 室有愈來愈多資深經理人的職責,是負責督 導松下在全球各地設置的十五家研發據點。 他們的職責包括:研擬全球性研發策略、協 調與監督各地的研發活動,建立研發據點之 間的溝通機制、促進研發據點間知識分享與 技術流通、整合各地的研發成果。
  104. 104. 松下公司對於全球研發網絡的管理 • 松下研發經理人為整合全球研發網絡,首先 由高階主管與資深研發經理人密切合作,研 擬一套全球性研發策略,再將策略規劃所產 生之各項重點研發議題,交付給不同功能與 地點的研發據點。由於這項策略規劃與任務 分工的過程十分複雜,因此必須各研發據點 領導人都要十分清楚瞭解松下未來研發方向 與所需要發展的核心技術能力,並且要了解 目前產業技術發展趨勢,以及企業本身全球 研發網絡所擁有的技術資源分佈情況。
  105. 105. 松下公司對於全球研發網絡的管理 • 松下的中央實驗室,每年都會舉辦好幾次全球性的研發規劃 會議,旨在讓各據點主要研究人員了解整個公司技術資源與 核心能力的現況,並進而探討可以合作開發新產品的計畫。 在這一會議中,負責製造與行銷任務的工程師,也會說明製 程技術創新以及未來市場發展趨勢。在資深專案經理人領導 下,研發、製造及行銷的成員共同探討如何強化母公司研究 能力以及如何利用母公司產品技術,並進而提出一些整合全 球研發網絡的專案構想。一名研發經理人指出:「我們不僅 討論某個特定的技術發展趨勢,並且會進一步討論如何運用 全球研發資源,將這項新技術迅速轉化為產品。建構資訊交 流與溝通機制,並運用全球研發網絡的資源,儘量壓縮新產 品原型開發時程,是松下目前全球研發管理活動的重心。經 由多年的努力,不但新產品開發速度大幅提昇,而且產品也 能夠很快的生產製造與迅速推進全球市場。」
  106. 106. 松下公司對於全球研發網絡的管理 • 為促進不同區域研發據點的資訊交流,松下 提倡使用電子視訊會議和面對面的接觸溝通, 以強化合作關係。中央實驗室擔任斡旋者的 需求減少,意謂技術資訊在全球研發網絡中 能夠自發性的快速流動,因此新的創意更容 易獲得大家的認同。例如,位於新加坡研發 據點的研究人員,可以和位於伊利諾州實驗 室人員直接探討一項新產品構想,並獲得實 驗室協助進行產品概念可行性的驗證,後來 這項新產品開發計畫在得到母公司支持後, 就比競爭對手還快一個多月推出市場。
  107. 107. 松下公司對於全球研發網絡的管理 • 松下中央實驗室的經理人,需要隨時監督新 的技術發展趨勢,以便決定公司是否需要增 加研發據點或調整研發據點的功能角色。隨 著技術變遷速度加快,新興市場大量出現, 松下目前在全球設有15個主要研發據點的功 15 能角色,也面臨需要不斷調整的挑戰。公司 當局認為,發揮研發網絡彈性與整合全球資 源的重要性將會與日遽增,並且也是影響跨 國企業全球競爭成敗的關鍵因素。因此,如 何建構與有效管理全球研發網絡,將是未來 研發經理人必須具備的重要管理能力。
  108. 108. 問題討論 • 經濟部現正規劃「鼓勵跨國企業在台設 立研發中心」,請問應採取怎樣的有效 推動策略?由於大陸已逐漸成為世界的 製造中心與重要消費市場,台灣應如何 與大陸競逐區域研發中心的地位?
  109. 109. 議題十五: 知識管理
  110. 110. 人類將面臨知識經濟時代挑戰 第三次工業革命即將來臨,人類目前 正處於一個以知識為基礎的全球化 經濟過渡期,知識與技術的創新將 改變未來個人、企業、國家財富創 造的方式。後進地區國家在這一波 的發展已遠遠落後,如何加強研發 與知識創新的能力,將是台灣企業 未來面臨的一大挑戰。 梭羅教授 (L.C. Thurow)1999/7/16
  111. 111. 人類經濟發展三階段理論主張 在農業經濟時代,土地、勞力、自然資源成為 創造財富的主要來源,因此誰能掌握這種屬於自 然資源的生財工具,誰就是這一時代的主宰者。 到了第二階段的工業經濟時代,大量生產所需 要依賴的資本、機器設備、道路電力城市等基礎 建設,成為創造財富的來源。因此,資本家、企 業主、政客等擁有或能掌握這些生產工具者,就 成為新一代的主宰者。 但到了知識經濟時代,技術與知識成為帶動經 濟發展的主要來源。因此擁有技術與知識產權, 以及具備創造知識能力的專業者,將成為知識經 濟時代的新貴。
  112. 112. 所有權與控制力是創造財富的關鍵因素 在新經濟時代擁有與獨佔知識產權者,將成為真正的贏家。 知識經濟時代的產品,雖然仍然有勞力、資本、與設備的內涵, 不過比較起知識的貢獻,前者所創造的價值極其微小。勞力可 以被替代,設備很容易可以複製生產,資本更是隨處可得,唯 一擁有知識創新能力者數量相對稀少,而所創造出來的知識, 將會以法律保障形式來獨佔市場利益。 以一架波音767客機產品的內涵來看,勞力、自然資源、資 本、機器設備的貢獻非常的有限,但能使飛機發揮安全快速飛 行功能的知識,才是使這架飛機具有上億美元的身價。而到目 前為止,世界上也只有波音等少數公司具有設計開發民航客機 的知識能力,當然他們的知識專屬權力也充分受到法律的保障, 因此獲利豐厚。
  113. 113. The Knowledge Based Economy 以知識資源的擁有、使用、擴散、 創新為重心的經濟型態 ---- OECD的定義
  114. 114. 知識經濟社會發展要素 創新 能力 知識 資訊科技 資本 應用 社會基礎建設 10 以企業再造掌握知識經濟 所謂知識經濟就是社會整體將大量的資源投入在上述三項 要素之發展與應用,並成為推動社會進步的主要動力 摘錄: 施振榮中山演講稿(2001/2)
  115. 115. Q&A 請問何謂知識資本(智慧資本) ?
  116. 116. The commercial value of knowledge is increasing Karl Erik Sveiby
  117. 117. 知識型企業的增值路徑 Value 85% Invisible Equity Equity Visible Equity 15% Time
  118. 118. Invisible Equity = Intellectual Capital 累積智慧資本 是知識型企業經營之道
  119. 119. 如果知識是企業最寶貴的資產 請問貴公司是否像物料管理一般 同樣重視知識的盤點、儲存、 保護、流通、增值
  120. 120. 財務報表 歷史 知 顧客資本 組織資本 人力資本 今日 慧 資 本 知織管理與策略 明日
  121. 121. 三種無形資本的互動關係 組織資本 顧客資本 人力資本
  122. 122. 知識型組織的四種人 組織的勝任能力 高 低 專 高 業 專業人員 領導人 的 勝 任 能 經理人 支援員工 低 力
  123. 123. 知識型企業人力資源發展之策略 (知識藍領工作者的危機) 價值特徵 低附加價值 高附加價值 難以取代, 難以取代, 內 如:秘書 如:研發人員 隱 智慧型經理人 性 資訊化 知 資本化 識 特 容易取代, 可以取代, 徵 如:生產線工人 如:會計系統 外 程式設計 顯 自動化 性 差異化 外包
  124. 124. 如何維持人力資本的例子 鼓勵實務社群組織 • 員工配股、分紅入股、股票選擇權 • 無形報償的激勵機制 • 促成個人知識價值是建立在組織知識價 • 值的基礎上 • 合夥人制度 • 積極延攬人才、對待專業人才如同對待 客戶
  125. 125. 組織資本的內涵 • 組織資本又稱為內在結構(internal structure),內容包括:專利權、觀念、 模式、電腦系統與資料庫、管理制度等, 它係由員工所創造,但為組織所擁有。 • 組織文化、價值觀、共識亦為內在結構 的一部份。 • 組織資本經常顯示在能創造價值的作業 流程、支援系統、以及團隊運作機制。
  126. 126. 建構企業知識庫的內涵 • 人力資本的索引: 誰是專家、他的 專業內容、專家在那裡 • 過去成功之經驗與專業成果: 將之 挖掘、整理、歸檔、並建構知識地 圖 • 市場與競爭者資訊 • 建構連網系統、 簡化知識取得、加 速知識流動
  127. 127. 顧客資本的內涵 • 顧客資本又稱為外在結構(external structure),內容包括:企業與顧客及供 應商的關係,也包含品牌名稱、註冊商 標、公司信譽及形象。 • 將顧客視為無形效益的主要來源,全力 專注服務顧客與建立顧客關係
  128. 128. 一些有關顧客資本的議題 • 企業的價值來自於顧客的認同,顧客資本 指的是市場滲透力、廣度、顧客忠誠度、 以及企業的品牌形象 • 經由顧客關係管理,將顧客價值納入無形 資本是Deller型企業成功的關鍵 Deller • 企業需要投資在顧客身上、和顧客一同創 新、授與顧客權力、和顧客分享利潤、向 顧客學習 (CRM) • Internet是顧客關係管理的利器
  129. 129. 管理智慧資本應有的基本認識 • 企業不是人力資本和顧客資本的擁有者 • 企業若要使人力資本增值, 就必須在企業內 部建立團隊合作精神、實務社群、以及學 習型組織 • 人力資本不等同所有員工的智慧與能力, 必 須是企業在經營策略上所需的才能與專業 才是企業需要投資與掌握 • 組織資本才是企業可以擁的的無形資產, 也 是企業知識管理的核心部份
  130. 130. 管理智慧資本應有的基本認識 • 組織資本的兩大功能: 1.為人力資本與顧客資本 加值、2.加速資訊與知識的流通 • 企業應以資訊取代庫存、以知識取代資產 • 企業可以運用價值練分析來決定對於智慧資本 的投資比重 • 企業經營焦點要放在對於資訊與知識的管理 • 人力資本、組織資本、顧客資本三者適相輔相 成
  131. 131. 企業價值的構成元素 EV = KMe × ICv + tE EV : Enterprise Value KMe : Knowledge Management efficiency ICv : Intellectual Capital value tE : Tangible Equity × : Innovation profit chain *** Intellectual Capital related to the unrealized future return
  132. 132. 知識內涵、定位與形 成的過程
  133. 133. Service & Product Technology Knowledge Information
  134. 134. 知識不同與資訊,其特徵在資訊要經 過學習過程與價值認知方能形成知識。
  135. 135. 知識可區分為 內隱知識與外顯知識兩大類 • 內隱知識存在於 • 外顯知識則是存在 個人身上,與個 於團體,比較具體 別情境經驗有關, 客觀,能以明確的 是主觀獨特的, 語言形容,可以相 而且難以具體化 互流通以及向外部 與共同化; 延伸擴散。
  136. 136. 組織知識創造的過程 • 先將內隱的個體知識團體化(或稱為共同化的 過程) • 然後再將這種形成團體共識的知識加以外顯化 (或稱為外部化的過程),成為具體明確且可 有效使用的組織知識 • 同時組織還需要學習吸收外部知識使之內部化, 以豐富組織的知識存量 • 然後再將各種不同來源的組織知識進一步組合 化,以增加組織知識系統對於最終產品與服務 的價值
  137. 137. 四種知識轉換模式 內隱知識 到 外隱 知 識 內 隱知 識 共同化 外 化 由 內 化 組 合 外 顯知 識
  138. 138. 組織知識創造過程五階段模式 ---以新產品開發為例
  139. 139. 新產品開發之 組織知識創造過程 分享內隱知識 • 創造產品觀念 • 確認觀念 • 建立產品原型 • 跨層次的知識擴張 •
  140. 140. 推動組織知識創新的七個指導原則 •創造知識遠景 •發展知識團隊 •建立知識流通機制 •重視新產品開發管理 •發揮中階經理人知識管理的角色 •建立以知識庫為基礎類似Hyperlink的組 織結構 •建造一個能連結外部世界的知識網路
  141. 141. 做為一位專業經理人 你是否曾困擾於下述問題 •許多過去曾看過或相當有價值的報告、資料,往往需要 的時候卻找不到 •隨著一位關鍵員工離職或休假,關鍵業務因此停頓或關 鍵顧客因此流失. •新進員工執行較複雜的專案經常需要較長的學習曲線, 前人成功的經驗或資深專家的能力往往無法借鑑或移轉 •在專案進行過程中需要的一些專業知識,但卻不知專家 在哪裡?或誰擁有這樣的專業知識? •當你在外部學習到很寶貴的知識 卻沒有分享的機制與 建立共識的管道 結果許多寶貴的知識大都無法在企業 內被有效運用
  142. 142. 知識管理
  143. 143. 知識管理能力與核心技術能力的關係 產品與服務 技術 核心技 知識管理能力 術能力 組織知識      
  144. 144. 知識管理的構成元素 (AA對於知識管理的定義) S KM = (P + K) P : People K : Knowledge + : Information Technology S : Share
  145. 145. APQC之模型 領導 共享 創造 應用 知識 績效管理 企業文化 確認 組織 導入 蒐集 資訊科技
  146. 146. 知識管理是一種使適當的人、在 適當的時間、獲得適當的知識的 策略與管理系統, 並促成成員樂意 彼此分享知識, 並推動有益於組織 效益的知識創新活動。 ----美國生產力與品質中心(APQC)的定義
  147. 147. 推動知識管理的目的是為增加知識資 產與提昇企業創新之速度, 進而增添企 業價值與創造股東利益 美國的Malcolm Baldrige獎與MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises)獎、日本的經濟品質獎 與日經金菱獎之評審標準 ,均包含有 知識管理的項目, 顯示知識管理逐漸 成為企業管理的重要組成部份
  148. 148. 企業應如何推動知識管理 •使組織知識呈現明顯的經濟效益產出或與 企業利益、競爭優勢密切相關; •發展有益於知識管理之良好的科技與組織 基礎建設,包括有益知識流通的電腦網路 與資訊軟體,能推動知識管理的部門或組 織制度,如CKO制度; •發展適中適用,兼具標準系統與彈性結構 的組織知識庫。一個適當、具有可行性的 組織知識結構,將有助於組織內各項與知 識發展有關專案的推行;
  149. 149. •形成有利於知識流通、創新的知識型組織文化; •對於組織之知識管理,給予明確的目的、明確 的定義、與明確的用詞。知識管理不同於資訊 管理,必須對於妳所要推的專案目的、知識的 定義,要能夠在組織內進行明確的溝通與建立 成員共識; •組織對於成員參與支持知識管理有關的活動, 應建立有效的激勵機制。如何讓大家願意支持 知識管理、參與分享知識,激勵機制將是有必 要的。激勵的方式包括物質與精神,但都必須 要直接有效,尤其是針對所謂的知識份子。
  150. 150. • 組織內發展多元化的知識流通管道,在 知識流動過程中也能帶來知識增值的效 果。 • 高層主管的支持,包括在口頭、行動、 與資源上的公開支持。高層主管不盡然 需要對知識管理活動有直接的參與,但 在態度上的支持與認同將是必要
  151. 151. What Firm What Firm must know must do KM Business Knowledge Gap Strategic Gap Strategy Strategy What Firm What Firm knows can do
  152. 152. 知識管理的策略 • 隱性策略:重點在提昇組織隱性知識創造 過程的效率,其中以3M公司為採取此項知 識管理策略成功的典範 • 顯性策略:重點在將隱性知識迅速轉化為 顯性知識,並提昇顯性知識擴散與流通的 效率,其中以Anderson Consulting, Dell公 司為此項策略的典範代表
  153. 153. 採行隱性知識管理策略的企業,其管理 重點就是如何將隱性知識的創造過程加以 效率化。 可運用的策略手段包括: 1. 形成一致性的企業文化與共識、 2. 開放性的組織氣氛、 3. 運用多媒體網路來增加人際溝通的效率、 4. 專案型的團隊管理、 5. 良好的教育訓練與學習機制、 6. 更完善的周邊配套等。
  154. 154. 顯性知識管理策略主要針對已 存在知識的管理,因此重點將 放在如何取得知識與學習知識, 也就是說如何將個人的隱性知 識轉化為團體的顯性知識,並 增加顯性知識的擴散與流通。
  155. 155. 管理顯性知識可資運用的策略手 段包括: 1. 有計畫的發展組織知識庫、 2. 引進移轉外部知識、 3. 設置專責的知識管理部門來從事有關 知識的收集、整理、分析、與使用、 4. 運用網際網路來流通知識、 5. 發展標準作業流程、 6. 開發專家系統與決策支援系統。
  156. 156. 企業推行知識管理 的經驗
  157. 157. Arthur Anderson Knowledge Space •目的是分享全球顧問之專業知識以提昇顧 客服務品質 •把所有與諮詢範圍有關的專業知識均放在 網路上,在AA不分高低階均分享相同的資訊 •Knowledge Space 內容分為新聞 (Newsletter、熱門議題)、資源(全球最佳 實務、咨詢服務網路、社群資源)、互動 (討論、線上廣播) 三大類 , 內容幾乎每 隔幾分鐘就更新一次
  158. 158. Arthur Anderson之知識管理推動體制 •知識委員會 :從事全球性組織的知識策略規畫,並且 設立一個有關人員、流程、信息科技的次級委員會 •知識執行長 :設計全球性組織的知識管理活動內容、 品質、流程相關事項 •知識經理 :負責區域性的知識管理活動,擔任改革的 發起人、支援市場需求、促進全部服務領域的知識分享 •知識協調人 :每一條服務線、業務類別、個別事務 所都配置有知識協調人, 他們需要負責工作現場的知識 創造、流通、分享及運用 •知識使用者 :每一位參與知識分享活動的員工
  159. 159. IEKC 推動知識管理個案 ----工研院產業經濟與資訊服務中心(Industrial Economics and Knowledge Center, IEKC)
  160. 160. 知識管理導入的步驟 步驟一: 建立認知與共識 • 步驟二: 知識策略規畫 • 步驟三: 設計 • 步驟四: 原型開發與測試 • 步驟五: 導入 • 步驟六: 評估與維護 •
  161. 161. IT IS知識管理先導計畫知識資料庫規劃 資料來源:ITIS計畫(Sep. 1999) 知識資料庫 登錄知識物件成品 登錄知識物件成品 WorkSpace KSpace 取用工作所需之知識物件 取用工作所需之知識物件
  162. 162. 工研院產業經濟與資訊服務中心(Industrial Economics and Knowledge Center; IEK)於2000 年7月1日正式成立,是整合工研院內部所有原ITIS單位及工業經濟中心而成,因此在ITIS 先導專案知識管理的經驗基礎上,繼續發展符合組織特色和競爭所需的知識管理。 IEK成立之後,先從內部各單位挑選人員成立KM工作小組, 並開始定期召開內部KM會議,IEK KM工作小組首先從組 織的願景切入,以成為亞太地區產業經濟、資訊與顧問服 務的最佳提供者之一,能系統化且專業化的滿足顧客需求、 為顧客創造價值之使命為出發點,探究產業資訊服務之基 本核心能力與知識管理的關係,而定位出知識管理為IEK 所有其他核心能力之基礎。接著進行內部需求分析,以六 大面向考量:組織策略、生產、行銷、人才、研發、及財 務,根據這六大核心能力或核心系統,分析其中之組織需 求者及其活動分類;然後根據組織短、中、長期階段所需 之業務選定策略目標,因而分析出現階段IEK是以「內部生 產機制」及「對外客戶服務」所需之知識管理系統為迫切 之需要 。 資料來源:(工研院IEK中心)
  163. 163. IEK需求分析 資料來源:(工研院IEK中心) 組織價值鍊 組織需求者 活動分類 (核心能力或系統) 組織策略 主任 、經營 團隊、 企劃 策略規劃 產 依產出屬性不同分類(如專題、 研究 經理、 產業分 析師 (流程管理、品質系統) 綜論、普查、會員制、委託計畫等) 銷 專案 經理、 行銷同 仁、 現有產品推廣銷售、新產品/客戶開發 (行銷服務、客戶管理) 客服 同仁、 研究經 理、 行銷客戶諮詢服務、交易服務、 產業 分析師 委託服務領域、資訊內涵規劃 人才甄選晉用(選)、技能訓練/OJT(訓) 人 企劃 、整合 、組長 、 、輪調/晉升(留)、績效管理(用/不用) (技能管理) 研究 經理 新的方法論建制、新的tool建制 發 整合 、產業 分析師 (新產品、新方法論) 產品組合規劃、重要業務開發、 主任 、經營 團隊、 財 計畫管理(配合產的部份)、 財務 同仁 (資源管理) 財務規劃、資源分配
  164. 164. 策略目標選擇 短 長 中 FY89 FY90 …….. 配合IEK「會員制」推行 KM 商品化 … • 產:數據資料庫建置 … 文件資料庫 … (ITIS先導專案版→IEK) • 銷:客戶行銷服務之KM體系
  165. 165. IEKC知識管理建構模式 (摘錄自IEKC研究報告) 運作機制 工作內容 思維程序 ¡E大方向的裁定 IEK 主管會議 使命與願景 ¡E全中心協調 ¡E預算及授權 需求分析 KM 專案 ¡E理念溝通 ¡E目標訂定 工作小組會議 ¡E執行時程規劃 目標及策略選擇 ¡E實施策略研擬 ¡E專案進度監控 ¡E資源分配協調 任務性組織 ¡E執行困難點之提列 任務編組 和解決 ¡E相關業務推動 分項規劃與執行 任務小組會議 ¡E分項任務細節討論 ¡E實務工作分配 成果分析及修正 執行 ¡E分項任務進度監控
  166. 166. 變革促動 • 宣傳及造勢: 大量文宣及活動報導、建 構KM專案園地工作平台、舉辦KM啟動 說明會、KM正式啟用大會 • 種子教官機制: 每一個據點設置1-2為種 子教官、做為第一線指導員以及現場與 KM工作小組之溝通 • 教育訓練: 設計一系列課程, 包括KM基 本概念、模式設計、策略發展、組織行 為、資訊科技、激勵機制….

×