CEO-009-張忠謀的經營哲學

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CEO-009-張忠謀的經營哲學

  1. 1. MTP補充資料 張忠謀的經營哲學 整理: CPC 王演洲 摘錄:交大EMBA課程 台中精機 1
  2. 2. 序文1 自從我張忠謀開始擔任高層經理人之後,就覺得自 己最大的責任是在「教」。 公司在新人面試尤其是副總經理以上的人,他們 都說要再「學習」。我對這種回答沒有太多好感。 終身學習固然是重要的,但當你的職位高到一個程 度的時候,更大的責任是在教導別人。 台中精機 2
  3. 3. 序文2 總經理最好不要管太多事,而應該將大部份的時 間用在思考未來上。 如果事事都要報告老板才能獲得解決,無異庸人 自擾。 所謂的企業文化,要當成公司行為的典範,而不 是隨公司成長自然形成;要由創辦人或執行長制 定出來,當成主動出擊的準則,這也是領導者的 責任。 台中精機 3
  4. 4. 序文3 企管大師彼得.杜拉克曾經表示,以往讓大家參與 決策制定的過程被認為是很好的制度,但是要是 一艘船要沉了,船長還要透過開會的方式來尋求 解決辦法嗎?他最好是直接下命令準備應變。 經營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用, 也不是在同一公司內都可使用。 台中精機 4
  5. 5. 序文4 在員工升遷的時後,不只要看他過去的工作記 錄,更要看他是否認同公司的經營理念。 一個公司的成員應該要志同道合,所謂的「志」 就是願景,而「道」就是企業文化,但是道不 同則不相為謀。 什麼是好的組織?我不贊成所謂「金字塔型」 的組織,太過僵化。我主張「流體型」的組織。 台中精機 5
  6. 6. 組織篇1 一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式的 結構,但是這種模式的缺點,在下情上達時要 經過數個層級,當最高層聽到時不僅為時已晚, 訊息也被「過濾」的只剩十分之一。 金字塔式組織還有一個缺點,就是降低了各級 主管在組織存在的價值。 台中精機 6
  7. 7. 組織篇2 在台灣經常看到三個人就有一個人管,這個附 加價值很低,一個企業的層級越多,主管的附 加價值也就越低。 實際上每一個組織都是不同的模式,不管是地 方分權、中央集權或是團隊力量,都不是絕對 可行、放諸四海皆準的模式。 台中精機 7
  8. 8. 組織篇3 革新性的扁平化組織,層級少,每個人管理的事 情多,常常是十幾個人向一個人報告。 還有一種「流體型組織」,就是同層級的人可以 管別人的事。 這種互相參與的管理,可以建立開放的「建設性 矛盾」環境,互動機會多了,很多問題都可以在 同一層級之間解決。 台中精機 8
  9. 9. 組織篇4 組織層級多,讓二、三個人就有一個人管,不是 訓練員工的好方法。我認為理想的方式,好比現 在有十個人都學會游泳,但還沒實際游過長距離, 我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里,不要 找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游,但是有 救生員坐快艇在旁邊巡邏,看到有人快淹死了再 去救。 訓練員工最好的方法,就是給他事情,也給他責 任。理想的狀況一個主管大概管七、八個員工, 這個主管就好比那位坐著快艇的救生員。 台中精機 9
  10. 10. 經營篇1 經營一個公司的三大基石為:願景、價值和策略。 假如以人作為比喻,有了願景和價值再加上策略, 就可以說是成功的人,一個企業也是如此。 成功的策略規劃包含十分之一的靈感,也可以說 是策略形成,接著策略規劃決定怎麼做,再看看 有多少資源和核心優勢可以運用,最後就是執行 的過程。 台中精機 10
  11. 11. 經營篇2 經營管理是一門活的學問,不像物理或工程學, 你學會了這些理論就可以解決問題。 經營管理則是沒有一套完整的東西傳授給你應用, 因為這些模式常常在變,而且變得越來越快也變 得越來越複雜。 組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在 做決策的過程中,無論是任何階層,他可以去詢 問朋友或是同事,但是事情決定之後,責任一定 在這主管本人身上。 台中精機 11
  12. 12. 經營篇3 在決策過程中,有些主管常常有錯覺,認為多 數人贊同這個意見所達成的決策,就是最穩當、 最沒有風險的決定。 這樣萬一結果是對的,大家自然高興,如果結 果是錯的,「至少大家都跟我一樣意見」。其 實這是錯誤的,你徵詢過的人很少會認錯。因 此在美國政府或企業,有很多重大決定,參與 決策的人要提出書面意見。 台中精機 12
  13. 13. 經營篇4 授權,主要的目的是為了授責,授責應該比授權 要多。被授權的人要是沒想到有授責的話,那就 根本不應該被授權。 在企業裡通常授責的情形比授權多,授權好比是 自己創造出來的地心引力,例如有人經過提拔被 授權,可是他並不是馬上就擁有權力了,而是要 靠下面的人尊重你,才會開始有權。 在這種程序中,責任比權力要來的早,年輕有為 的人勇於負責,權力才會慢慢進來。那些堅持先 有權再有責的人,或是希望權與責一起來的人, 到最後常常是二個都不來。 台中精機 13
  14. 14. 領導篇1 成功的企業家曾經說,現在領導人最重要的工 作是激勵他的屬下,做一個激勵者,或是英文 的enabler,可以譯為「使能者」 。 不過我認為這樣的領導人只是啦啦隊的功能, 你激勵了屬下,要他做什麼事情,要帶給他們 方向,這才是最重要的。 我認為領導者最重要的功能是:要知道方向、 找出重點以及想出解決大問題的辦法。 台中精機 14
  15. 15. 領導篇2 可是你知道方向,卻沒有人跟著你,這樣也不 成為領導者,而且是最大的悲劇。 反過來說,如果一個下屬因為上司不去激勵他 而就不跟隨他,這是下屬的愚笨。 我相信公司裡水準以上的人,覺得你的方向是 對的,雖然不一定喜歡沒有激勵,但還是會跟 著你。 台中精機 15
  16. 16. 領導篇3 主管應有誠意坦白告訴屬下的弱點,公司才會進 步。 大部份的領導著都不是可愛的,台灣這幾年我們 常常說一些產業「大老」,他們都是很好的領導 者,但你能說他們可愛嗎?可是他們是被尊敬的。 可愛與被喜歡不等於尊敬,而「大老」被尊敬的 原因是因為他們對問題能夠深入瞭解,擬定正確 的策略。 台中精機 16
  17. 17. 領導篇4 威權領導是Authoritarian Leadership,強勢領 導則是Strong Leadership。 威權領導是完全倚賴威權,如同一言堂,上面 說什麼就照著做。 強勢領導的特點包括:對重大決定有強烈的主 見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性 以外的決定可從善如流以及不多時間去說服每 一個人。 台中精機 17
  18. 18. 溝通篇1 威權與強勢有個很重要的差異就是「常徵詢別人 的意見」。 溝通的基本方式,就是有一個「發訊者」、將訊 息傳給「收訊者」,收訊者再反應一些回饋給發 訊者。 在這個模式中,收訊者的能力與發訊者的能力同 樣重要。 我相信「你聽的越仔細,就會越累」。因此必須 培養你「收訊」的能力。 台中精機 18
  19. 19. 溝通篇2 好的收訊者要全神貫注的聆聽,其實閱讀也是一 種收訊,須要全神貫注及去除心理包袱的虛心 至於發訊者,「做簡報」是最頻繁的一種型式, 口頭報告及演講都是做簡報的意思。 發訊者的最大秘訣,就是要對訊息徹底了解,這 個條件是沒有替代品的。 台中精機 19
  20. 20. 溝通篇3 第二就是要「知道對象」。 發訊者還要抓重點,最令我感到枯燥乏味的就 是沒有重點的簡報。其次還要提醒自己隨時遵 守時間。 溝通模式中無論是發訊者或收訊者,都是可以 訓練的,這不是天生的天賦。 台中精機 20
  21. 21. 激勵篇1 一般心理學家的研究,大致把誘因incentive分為 二類。 一類是「維持因子」,包括基本的生活費用,這 個部份可以使一個人去工作,但是不能使人全副 精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環境、 公司設有餐廳、宿舍等。 另一種則是「激勵因子」,其中包括成就感、除 底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及「被認識」 Recognition 。 台中精機 21
  22. 22. 激勵篇2 心理學家認為培養一個人進取心及對成就的滿 足是很重要的事。 如果你找一群人跟你一起打拚,就要找有成就 感潛力的人,如果找一群以賺錢為主要目的的 人,我的經驗是賺錢固然是激勵因子之一,但 是這種激勵沒有成就感因子強,且非長久之計, 常有人賺到錢了就失去激勵因子而離開。 台中精機 22
  23. 23. 激勵篇3 中國與西方都強調賞罰必需相稱,中文常說賞罰 分明。不過在企業界,實際上賞多於罰的比例非 常大,受到懲罰的人很少,但是受賞的人卻多如 過江之鯽。 考績是為了達到激勵與塑造所產生的制度,不過 卻少有成功的例子,原因是常將重點放在考績上, 而忽略了「塑造」。 考績有「塑造我」的功能。考績制度的重點在於 「培育塑造」,而不是僅看過往的表現。 台中精機 23
  24. 24. 激勵篇4 如何告訴下屬他的弱點,對於主管來說也是一 種訓練。 主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。 每一個人的工作表現都是可改進的,要有勇氣 對他講其弱點。 一個公司要改掉「不願意檢討別人」的文化, 能夠檢討別人的公司才會進步。 台中精機 24
  25. 25. 激勵篇5 很多主管怕下屬產生反感,檢討考績時就「你 很好」、「我很好」的帶過,這樣的公司不會 進步,若你告知屬下弱點,且其中10%或20% 能夠改進,就很值得了。 考績制度的功能,在確認表現最好與最壞的5% 過程中,可同時達到激勵與溝通效果。 台中精機 25
  26. 26. 激勵篇6 對於考績落至最後5%的員工,要與他們合理的說 明,也不能永遠在最後5%,如果每年一樣的話表 示老板有問題。 考績的結果應該讓同級或是更高主管知道,這樣 就可擬具一些調動人力的資料庫,例如資遣或是 升遷名單﹝隨時準備,備而不用﹞ 其中升遷名單對於最好的10%應該再進一步進行 排名,使升遷名單更為清楚。 台中精機 26
  27. 27. 學習篇1 所謂的知識,不是像父母拿著湯匙,一瓢一瓢的 餵你們吃飯。 知識是藉由養成自己觀察、學習、思考、嘗試的 習慣,而這也是經營管理者終生所追求的事情。 企業經營者要能養成『想、想、想』以及『思考、 思考、思考』的習慣。 IBM喊出『Think思考』的口號是很對的。 台中精機 27
  28. 28. 學習篇2 我畢生印象最深刻的教授,是大一在哈佛大學 的人文學﹝Humanity﹞老師,他是一位教導我 們學習思考、活學的人,而經營管理也是一門 活學。 我所謂的思考的步驟,就是觀察、閱讀、學習 及思考。其中工作上的觀察約佔三分之二,工 作以外觀察佔三分之一,而工作上的閱讀佔五 分之一,公餘之暇的閱讀佔五分之四。 台中精機 28
  29. 29. 學習篇3 學習是一連串觀察加上閱讀的結果。 至於最重要的思考,有關工作上的思考只佔我 生活的一小部份,我的大部份思考都是工作以 外的事情。 一個世界級的企業,就是一直在學習思考的企 業。 台中精機 29
  30. 30. 學習篇4 一個好的經理人,他大部份的決定都是來自直 覺,但還要有客觀的資料來幫助他確認要做或 是不做。 如果一點直覺都沒有,你會要求看客觀資料看 不完的,因為沒有足夠的客觀資料讓你做確認。 如果你直覺夠,可以減少很多心理壓力。 高階主管常常有burn out﹝精疲力盡﹞的狀況, 就是有心理壓力,因為直覺不夠,看再多的資 料也不夠。 台中精機 30
  31. 31. 學習篇5 直覺不是天生的,直覺是要長期的觀察、閱讀、 學習、思考等能力,辛辛苦苦堆起來的。 現在公司多半會舉辦很多訓練,包括外訓、公 司內上課、或是派到國外大學接受短期或長期 的課程,這種課程應該是有限的用處,這些不 是培育的主要工具。 培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋,第 二是下屬的自我學習,第三才是這些課程訓練。 台中精機 31
  32. 32. 結論篇1 怎樣的企業才是世界級的企業?第一,它的影響 力是要世界性的,不能只是地區性。 世界級企業的條件還包括水準以上的業績,股東 的投資報酬率也必須要有傑出的成長率。 世界級企業不是靠政商關係等很特別的關係而成 功的。 領導者的特質也是條件之一。 台中精機 32
  33. 33. 結論篇2 一個公司要走國際化,還要有正派經營的道德 觀念。 世界級的企業也是在繼續不斷的創新,創新是 所有世界級企業的共同點,且創新不是單指技 術而是各方面的創新。 經營企業也需要長期耕耘的精神,台灣有很多 企業本身欠缺長期耕耘的精神,股東也欠缺這 種精神。 台中精機 33
  34. 34. 結論篇3 從來沒看到世界級的公司不注重人才培育的, 送員工去上課是一種方式,從員工一進來就似 乎有人在帶領他,也是一種方式。 一個世界級的公司,帶領他的人可能是一位中 下或中層的經理,未來升遷上去後,每一個階 層都有人來關切你職業的成長,這就是人才培 育。 人才培育主要還是在職的培育,人才培育其實 也是世界級公司必要的長期投資。 台中精機 34
  35. 35. 心得篇1 台中精機 35
  36. 36. 心得篇2 台中精機 36

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