Strumenti innovativi per lo sviluppo delle  creative industries:  esperienze e lezioni dal Regno Unito Alberto Cottica, Ro...
Obiettivi di ricerca <ul><li>attingere al patrimonio europeo di esperienze di successo di politiche di sostegno alle creat...
Di cosa parleremo <ul><li>Il contesto nel Regno Unito </li></ul><ul><li>Tre esperienze di successo </li></ul><ul><li>Le po...
Di cosa parleremo <ul><li>Il contesto nel Regno Unito </li></ul><ul><li>Tre esperienze di successo </li></ul><ul><li>Le po...
Il contesto nel Regno Unito <ul><li>La domanda sbagliata: chi sono e cosa fanno gli enti preposti alle politiche per le cr...
Lo stato mecenate <ul><li>Tradizione molto radicata in Europa </li></ul><ul><li>Peacock 1993: non c'è una vera argomentazi...
L'Arts Council secondo Keynes <ul><li>infrastrutture (“capitalizzazione del settore”) </li></ul><ul><li>educazione all'art...
L'Arts Council in realtà <ul><li>finanziatore perpetuo delle istituzioni dell'arte. L'autonomia economica è considerata ir...
Governo centrale e quangos <ul><li>UK: molto centralizzato, tradizione debole di governo locale (partecipazione alle elezi...
1997: regionalizzazione <ul><li>obiettivo strategico del New Labour </li></ul><ul><li>nove regioni inglesi, Scozia e Galle...
Arte=>creatività=>innovazione? <ul><li>la strategia di Lisbona viene presa molto sul serio </li></ul><ul><li>il nesso crea...
L'attivismo del governo centrale <ul><li>creata la figura del ministro per le industrie creative (afferisce al DCMS) </li>...
Di cosa parleremo <ul><li>Il contesto nel Regno Unito </li></ul><ul><li>Tre esperienze di successo </li></ul><ul><li>Le po...
Promoter Platform nelle East Midlands Il rapporto tra creatività e mercato <ul><li>progetto di formazione professionale a ...
PP: la strategia <ul><li>asse tra James Burkmar (AC – Head of music) e Julia Payne (The Hub UK - direttrice)  </li></ul><u...
PP: l'esperienza <ul><li>inizio 2005: lancio e infomeeting con 20 giovani selezionati che gestiscono piccole attività musi...
PP: gli impatti <ul><li>Aumento delle competenze (probabilmente sì) </li></ul><ul><li>Creazione di impresa o di occupazion...
PP: valutazione <ul><li>esperienza innovativa rispetto alla prassi AC </li></ul><ul><ul><li>strategia: “andare sul mercato...
The Junction a Cambridge Spazi fisici e sviluppo di competenze <ul><li>Cambridge, East Anglia: 130.000 abitanti (di cui 22...
TJ: storia <ul><li>1985: i giovani rivendicano uno spazio in cui sentire musica. Nasce il Cambridge Venue Group </li></ul>...
TJ oggi <ul><li>4 spazi principali: </li></ul><ul><ul><li>The Stripe, 1000 posti (musica live, discoteca) </li></ul></ul><...
TJ: attività 2003/2004 <ul><li>aperto 364 giorni l'anno: 950 eventi </li></ul><ul><ul><li>123.000 biglietti venduti  </li>...
TJ Export <ul><li>Consulenza artistica </li></ul><ul><li>Project planning e project management  </li></ul><ul><li>Apprendi...
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The Club@ICA a Londra Rete e socialità <ul><li>Iniziativa dell'ICA – Philip Dodd (1997-2004) </li></ul><ul><li>“ Cool Brit...
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TC: le risorse <ul><li>un venue strepitoso: l'ICA sul Mall </li></ul><ul><li>un partenariato con prestigiosi soggetti priv...
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Di cosa parleremo <ul><li>Il contesto nel Regno Unito </li></ul><ul><li>Tre esperienze di successo </li></ul><ul><li>Le po...
Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio <ul><li>un problema specifico: costruire un...
Un possibile quadro teorico (Lane e Maxfield, 1997) <ul><li>L'innovazione è la ridefinizione dei significati degli artefat...
Linee guida per assemblare i pezzi -1 <ul><li>Le esigenze della creatività non sono necessariamente contrapposte a quelle ...
Linee guida per assemblare i pezzi - 2 <ul><li>internet non è molto importante (PP, TC) </li></ul><ul><li>I nodi della ret...
Individuare i pezzi che mancano <ul><li>Il governo centrale è fortemente impegnato a favore delle industrie creative </li>...
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Strumenti innovativi per losviluppo delle Creative Industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito

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Ricerca 2006 sulle politiche per la creatività nel Regno Unito, con tre casi

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  • Wow! l'ho trovata per caso..avrei voluto assistere all'esposizione ufficiale. Se ti capita di usarla in una docenza milanese fammelo sapere, sono fissa qui a Milano dall' 8 Gennaio. Ciao! Rossella
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Strumenti innovativi per losviluppo delle Creative Industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito

  1. 1. Strumenti innovativi per lo sviluppo delle creative industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito Alberto Cottica, Rossella Falcone, Andrew Missingham http://www.scribd.com/doc/13623/Strumenti-innovativi-per-lo-sviluppo-delle-industrie-creative-esperienze-e-lezioni-dallUK-2006
  2. 2. Obiettivi di ricerca <ul><li>attingere al patrimonio europeo di esperienze di successo di politiche di sostegno alle creative industries </li></ul><ul><li>privilegiare il terreno del fare per realizzare iniziative sul territorio </li></ul><ul><li>filtrare il rumore di fondo dovuto alle specificità nazionali </li></ul><ul><li>il Regno Unito è il più avanzato dei grandi paesi europei, con un settore creativo molto tonico: 113.000 imprese che producono il 6% del PIL nazionale </li></ul>
  3. 3. Di cosa parleremo <ul><li>Il contesto nel Regno Unito </li></ul><ul><li>Tre esperienze di successo </li></ul><ul><li>Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio </li></ul>
  4. 4. Di cosa parleremo <ul><li>Il contesto nel Regno Unito </li></ul><ul><li>Tre esperienze di successo </li></ul><ul><li>Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio </li></ul>
  5. 5. Il contesto nel Regno Unito <ul><li>La domanda sbagliata: chi sono e cosa fanno gli enti preposti alle politiche per le creative industries? </li></ul><ul><li>Le singole policies sono immerse in “stili di intervento” tanto consolidati da risultare quasi invisibili </li></ul><ul><li>Lo stile di intervento nel Regno Unito: </li></ul><ul><ul><li>mecenatismo di stato </li></ul></ul><ul><ul><li>centralizzazione rispetto alla dimensione stato-enti locali e frammentazione delle competenze per issues </li></ul></ul><ul><ul><li>le creative industries sono associate al dibattito su innovazione e competitività </li></ul></ul>
  6. 6. Lo stato mecenate <ul><li>Tradizione molto radicata in Europa </li></ul><ul><li>Peacock 1993: non c'è una vera argomentazione teorica a favore dei sussidi alla musica (Baumol e Owen 1966 è “scaduto”) </li></ul><ul><li>In UK questa tradizione fu impostata da Keynes nell'immediato dopoguerra: l'Arts Council </li></ul>
  7. 7. L'Arts Council secondo Keynes <ul><li>infrastrutture (“capitalizzazione del settore”) </li></ul><ul><li>educazione all'arte/divulgazione (“propaganda culturale”) </li></ul><ul><li>le istituzioni dell'arte devono cercare la sostenibilità economica (“avviare la pompa della spesa privata”) </li></ul>
  8. 8. L'Arts Council in realtà <ul><li>finanziatore perpetuo delle istituzioni dell'arte. L'autonomia economica è considerata irraggiungibile. </li></ul><ul><li>rapporto molto stretto soprattutto con le istituzioni maggiori (grandi teatri, grandi orchestre) </li></ul><ul><li>ruolo di lobbista a favore delle arti </li></ul><ul><li>difficoltà nel perseguire i propri obiettivi di policy (cfr. Peacock e i suoi vouchers) </li></ul><ul><li>conflitto di interesse? </li></ul><ul><li>teoria “romantica” dell'arte: solo gli artisti capiscono ciò che stanno facendo. Il sostegno dello stato è essenziale (Schoenberg). </li></ul>
  9. 9. Governo centrale e quangos <ul><li>UK: molto centralizzato, tradizione debole di governo locale (partecipazione alle elezioni locali: 20-40%) </li></ul><ul><li>negli anni 70 e 80 vengono smantellate le esperienze di governo locale dei 60 (GLC). Molti servizi vengono privatizzati </li></ul><ul><li>le competenze, prima generali, vengono distribuite a una galassia di organizzazioni che operano a livello locale </li></ul><ul><li>la frammentazione è vista come garanzia di concorrenza </li></ul><ul><li>QUANGOS: quasi-non governmental organizations </li></ul><ul><li>non resta molto spazio alle autorità locali </li></ul>
  10. 10. 1997: regionalizzazione <ul><li>obiettivo strategico del New Labour </li></ul><ul><li>nove regioni inglesi, Scozia e Galles </li></ul><ul><li>Regional Government Office: rappresenta dieci dipartimenti governativi. Struttura organizzativa libera </li></ul><ul><li>Assemblee regionali non elettive. Circa 70% autorità locali; per il resto stakeholders locali. Composizione, numero, frequenza di riunione variabili </li></ul><ul><li>Regional Development Authorities: correggono gli squilibri regionali </li></ul><ul><li>Il livello centrale resta preponderante per risorse e prestigio </li></ul>
  11. 11. Arte=>creatività=>innovazione? <ul><li>la strategia di Lisbona viene presa molto sul serio </li></ul><ul><li>il nesso creatività/innovazione (Florida ecc.) anche </li></ul>
  12. 12. L'attivismo del governo centrale <ul><li>creata la figura del ministro per le industrie creative (afferisce al DCMS) </li></ul><ul><li>trasferite al DCMS le competenze su moda e pubblicità </li></ul><ul><li>lanciata l'iniziativa per le industrie creative (fine 2005) </li></ul><ul><li>lanciata Cultural&Creative Skills per la formazione professionale (2005) </li></ul><ul><li>dibattito vissuto in chiave di competitività nazionale </li></ul><ul><li>tutti i policy makers sono coinvolti </li></ul><ul><li>protagonismo delle RDAs, che spesso scavalcano i locali Arts Council </li></ul><ul><li>una teoria post-romantica dell'arte? </li></ul>
  13. 13. Di cosa parleremo <ul><li>Il contesto nel Regno Unito </li></ul><ul><li>Tre esperienze di successo </li></ul><ul><li>Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio </li></ul>
  14. 14. Promoter Platform nelle East Midlands Il rapporto tra creatività e mercato <ul><li>progetto di formazione professionale a sostegno delle arti di Arts Council East Midlands e The Hub UK </li></ul><ul><li>Circa 4 milioni di persone e 3 città: Derby, Leicester, Nottingham </li></ul><ul><li>forte immigrazione, perlopiù di origine asiatica, che alimenta la diversità della scena locale (“urban Asian”) </li></ul>
  15. 15. PP: la strategia <ul><li>asse tra James Burkmar (AC – Head of music) e Julia Payne (The Hub UK - direttrice) </li></ul><ul><li>la fonte di ispirazione sono i touring circuits sviluppatisi spontaneamente </li></ul><ul><li>il ruolo degli “shape shifters”: accettare la nozione di successo degli artisti e mediare tra essi e il mercato (esempio: Baby Face) </li></ul><ul><li>costruire un rapporto tra l'AC e questi soggetti, che riescono a parlare con gli artisti come l'AC non può fare, per attirare la scena urban music nel circuito AC </li></ul><ul><li>Burkmar convince l'AC a finanziare PP sotto l'etichetta audience development </li></ul>
  16. 16. PP: l'esperienza <ul><li>inizio 2005: lancio e infomeeting con 20 giovani selezionati che gestiscono piccole attività musicali a livello semiprofessionale </li></ul><ul><li>training programme (marzo-luglio) con quattro sessioni (modelli di business per l'industria musicale, fundraising, marketing, finanza) </li></ul><ul><li>bursary scheme per connettere alcuni soggetti con cui l'AC ha già rapporti (RFOs) con la parte giovane e emergente della scena: Derby Dance, Y Theatre, Raw Talent </li></ul>
  17. 17. PP: gli impatti <ul><li>Aumento delle competenze (probabilmente sì) </li></ul><ul><li>Creazione di impresa o di occupazione (?) </li></ul><ul><li>Networking (decisamente sì) </li></ul><ul><li>Innalzamento delle aspettative (sì) </li></ul><ul><ul><li>Al mercato non si fornisce passivamente ciò che il mercato vuole, ma gli si fa la propria proposta. </li></ul></ul>
  18. 18. PP: valutazione <ul><li>esperienza innovativa rispetto alla prassi AC </li></ul><ul><ul><li>strategia: “andare sul mercato” </li></ul></ul><ul><ul><li>estetica: urban music </li></ul></ul><ul><ul><li>interlocutori: shape shifters, non artisti </li></ul></ul><ul><ul><li>comunicazione: virale </li></ul></ul><ul><li>contiene un elemento di conflitto tra Burkmar-Payne e l'AC (non nei fini, ma nei mezzi e negli interlocutori) </li></ul><ul><li>relazione (generativa?) Burkmar – Payne (entrambi di estrazione AC) </li></ul><ul><li>l'importanza dei rapporti umani: community non web </li></ul>
  19. 19. The Junction a Cambridge Spazi fisici e sviluppo di competenze <ul><li>Cambridge, East Anglia: 130.000 abitanti (di cui 22.000 studenti) tra città e area urbana </li></ul><ul><li>1 abitante su 4 ha 16-25 anni </li></ul>
  20. 20. TJ: storia <ul><li>1985: i giovani rivendicano uno spazio in cui sentire musica. Nasce il Cambridge Venue Group </li></ul><ul><li>1986: proposta di costituire un centro culturale. Spese di struttura a carico del comune, finitura e attività sul CVG </li></ul><ul><li>1990: inaugurazione. Partners: City Council, ACE East, District Council e birrificio Charles Wells </li></ul><ul><li>1993: prima produzione </li></ul><ul><li>1994: ingresso in Trans European Halles </li></ul><ul><li>1997: fusione con il Cambridge Drama Center </li></ul><ul><li>1999-2002: 15 M£ per sviluppo e programmazione </li></ul>
  21. 21. TJ oggi <ul><li>4 spazi principali: </li></ul><ul><ul><li>The Stripe, 1000 posti (musica live, discoteca) </li></ul></ul><ul><ul><li>The Shed, 220 posti (danza, teatro) </li></ul></ul><ul><ul><li>Junction 4 (sala prove per teatro) </li></ul></ul><ul><ul><li>Junction 5 (laboratorio per le arti e le nuove tecnologie </li></ul></ul>
  22. 22. TJ: attività 2003/2004 <ul><li>aperto 364 giorni l'anno: 950 eventi </li></ul><ul><ul><li>123.000 biglietti venduti </li></ul></ul><ul><ul><li>56 concerti, 120 serate discoteca, 58 spettacoli teatrali o di danza, 50 eventi comunitari e 520 tra lezioni e laboratori </li></ul></ul><ul><li>3 M£ fatturate all'anno </li></ul><ul><ul><li>1 M£ vendita biglietti </li></ul></ul><ul><ul><li>0,9 M£ bar </li></ul></ul><ul><ul><li>0,4M£ TJ export </li></ul></ul><ul><ul><li>0,4 M£ contributi pubblic i </li></ul></ul><ul><li>35 dipendenti, 100 collaboratori </li></ul>
  23. 23. TJ Export <ul><li>Consulenza artistica </li></ul><ul><li>Project planning e project management </li></ul><ul><li>Apprendimento e sviluppo attraverso le arti </li></ul><ul><li>Production management </li></ul><ul><li>Fornitura dei servizi di bar e catering </li></ul><ul><li>Organizzazione di eventi outdoor e indoor </li></ul><ul><li>Escalator programme </li></ul><ul><li>partecipazione a eventi marketplace </li></ul>
  24. 24. TJ: un polo creativo “riluttante” <ul><li>TJ è un receiving venue, un polo di attrazione </li></ul><ul><li>gestire lo spazio ha permesso di sviluppare competenze “fine-tuned” di produzione, comunicazione, direzione artistica </li></ul><ul><li>Escalator investe in modo personalizzato nei giovani artisti orientandoli al mercato </li></ul><ul><li>l'obiettivo principale è produrre spettacoli per TJ </li></ul>
  25. 25. The Club@ICA a Londra Rete e socialità <ul><li>Iniziativa dell'ICA – Philip Dodd (1997-2004) </li></ul><ul><li>“ Cool Britannia” (Dodd, 1997): il rebranding di un paese </li></ul><ul><li>Londra rilanciata come world city (The London Study, GLA, elezione diretta del sindaco...) </li></ul><ul><li>“ Commerce and art have always been natural lovers” - “We were ruined by the romantics” </li></ul><ul><li>hardware culturale: </li></ul><ul><ul><li>luoghi e mezzi della cultura e della comunicazione </li></ul></ul><ul><ul><li>offerta formativa per portare la cultura in un quadro esplicitamente commerciale </li></ul></ul>
  26. 26. TC: struttura <ul><li>un unico dipendente, la direttrice </li></ul><ul><li>un proprio Council, in cui siedono gli sponsor: </li></ul><ul><ul><li>University of the Arts </li></ul></ul><ul><ul><li>ACE </li></ul></ul><ul><ul><li>3Mobile </li></ul></ul><ul><ul><li>Channel 4 </li></ul></ul><ul><ul><li>Creative London – LDA </li></ul></ul>
  27. 27. TC: le risorse <ul><li>un venue strepitoso: l'ICA sul Mall </li></ul><ul><li>un partenariato con prestigiosi soggetti privati coinvolto in modo non formale </li></ul><ul><li>un partner esterno global corporate, Cap Gemini </li></ul><ul><li>la televisione! (La gente è vanitosa) </li></ul>
  28. 28. TC: cosa fa <ul><li>organizza incontri a tema tra imprese e singoli professionisti delle creative industries </li></ul><ul><li>circa 1500 utenti (20 senior members): </li></ul><ul><ul><li>20% digital media </li></ul></ul><ul><ul><li>10% design e grafica </li></ul></ul><ul><ul><li>15% architettura </li></ul></ul><ul><ul><li>15% musica </li></ul></ul><ul><ul><li>10% teatro, cinema </li></ul></ul><ul><li>“ il modello è l'agenzia matrimoniale” </li></ul><ul><li>molto lavoro sui formati per microgestire il contesto sociale (presentazioni a sorpresa, Pecha Kucha, alcool) </li></ul>
  29. 29. Di cosa parleremo <ul><li>Il contesto nel Regno Unito </li></ul><ul><li>Tre esperienze di successo </li></ul><ul><li>Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio </li></ul>
  30. 30. Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio <ul><li>un problema specifico: costruire un intervento localizzato di sostegno alla creatività musicale </li></ul><ul><li>reti: </li></ul><ul><ul><li>con PP l'AC tenta di costruire una rete </li></ul></ul><ul><ul><li>TJ partecipa a reti </li></ul></ul><ul><ul><li>TC “è” una rete </li></ul></ul><ul><li>Reti diverse da quelle “classiche” per la diffusione dell'innovazione: </li></ul><ul><ul><li>eterogenee </li></ul></ul><ul><ul><li>orientate al fare </li></ul></ul><ul><ul><li>progettano se stesse </li></ul></ul>
  31. 31. Un possibile quadro teorico (Lane e Maxfield, 1997) <ul><li>L'innovazione è la ridefinizione dei significati degli artefatti (che possono essere materiali, come i prodotti, o immateriali, come le strutture organizzative) e delle identità degli agenti </li></ul><ul><li>La ridefinizione innovativa dei significati avviene nel contesto di relazioni tra gli agenti </li></ul><ul><li>La strategia per produrre innovazione è essenzialmente un investimento in relazioni </li></ul>
  32. 32. Linee guida per assemblare i pezzi -1 <ul><li>Le esigenze della creatività non sono necessariamente contrapposte a quelle del mercato (TC, PP) </li></ul><ul><li>I creativi lavorano meglio in comunità (PP, TC. TJ) </li></ul><ul><li>L'interazione faccia a faccia è molto importante (TC, PP) </li></ul><ul><li>La disponibilità di spazi fisici è molto importante (TJ, TC, PP) </li></ul><ul><li>Gli ambienti di interazione devono essere curati nei minimi dettagli (TC, PP, TJ) </li></ul>
  33. 33. Linee guida per assemblare i pezzi - 2 <ul><li>internet non è molto importante (PP, TC) </li></ul><ul><li>I nodi della rete (cioè i membri della comunità) sono persone, non organizzazioni (PP, TC) </li></ul><ul><li>Un grado di eterogeneità più alto che “in natura” è desiderabile (TC, PP) </li></ul><ul><li>Il management e il monitoraggio degli interventi innovativi sullo sviluppo delle creative industries sono assolutamente esiziali per la loro buona riuscita (PP) </li></ul><ul><li>Il contesto istituzionale tradizionale va interpretato, e forse forzato leggermente, se si vogliono risultati (PP, TC, TJ) </li></ul>
  34. 34. Individuare i pezzi che mancano <ul><li>Il governo centrale è fortemente impegnato a favore delle industrie creative </li></ul><ul><li>La forte centralizzazione amministrativa rende il sistema reattivo nei confronti di decisioni del governo centrale </li></ul><ul><li>Esiste una tradizione di finanziamento pubblico alle arti che può essere usata per sollecitare la produzione di contenuti innovativi e “contigui al mercato“ </li></ul><ul><li>Le industrie creative del paese sono molto toniche (Art Schools, Enterprise Allowance Scheme) </li></ul><ul><li>Londra è una delle pochissime world cities del pianeta </li></ul>
  35. 35. Strumenti innovativi per lo sviluppo delle creative industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito Alberto Cottica, Rossella Falcone, Andrew Missingham http://www.scribd.com/doc/13623/Strumenti-innovativi-per-lo-sviluppo-delle-industrie-creative-esperienze-e-lezioni-dallUK-2006

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