1. La dinámica de los
equipos de alto
desempeño
Losada y Heaphy

2. Una investigación
 En las instalaciones del Capture Labs
en Ann Arbor Michigan y Cambridge,
Mass., parte del Electronic Data
Systems Center for Advanced
Research, se observaron sesenta
equipos de gestión de un promedio
de ocho personas cada uno mientras
desarrollaban sus planes estratégicos
anuales.

3. Los equipos observados
 Los equipos fueron categorizados por
desempeño alto, mediano y bajo en
base a:
 Mediciones de rentabilidad
 Satisfacción de clientes
 Evaluaciones de 360 grados

4.  Analizaron tres aspectos de las
conversaciones en los equipos:
 positividad/negatividad
 indagación/persuasión
 orientación externa/orientación
interna

5. Positividad versus negatividad
 Un acto comunicativo se codificó
como “positivo” si la persona que
hablaba mostraba apoyo, aliento o
comprensión. Por ejemplo: “Esa es
una buena idea”
 Se codificó como “negativa” si la
persona que hablaba demostraba
desaprobación. Por ejemplo: “Es lo
más tonto que he escuchado en mi
vida”, sarcasmo o cinismo.

6. Indagación versus persuasión
 Un acto comunicativo se codificó
como “indagación” si se relacionaba
con una pregunta con el objeto de
explorar y examinar una posición.
 Y como “persuasión” si se
relacionaba con discutir a favor del
punto de vista de quien hablaba.

7. Orientación externa versus
orientación interna
 Un acto comunicativo se codificó como “de
orientación interna” si se refería a la
persona que hablaba o al grupo presente
en el laboratorio o a la empresa que
pertenecía la persona que hablaba.
 Se codificó como “de orientación externa”
si la referencia era hacia una persona o
grupo fuera del laboratorio y que no era
parte de la empresa a la que pertenecía la
persona que hablaba.

8. Resultados
 En las dimensiones positivo/negativo los
equipos de alto desempeño demostraron
una relación promedio de 5.8 a 1.
Mientras los equipos de bajo desempeño
fueron altamente negativos (1 a 20).
 En las dimensiones indagación/persuasión
y orientación interna/externa, los equipos
de alto desempeño estaban equilibrados, 1
a 1. Mientras los equipos de bajo
rendimiento estaban fuertemente
desequilibrados hacia la persuasión (1 a 3)
y la orientación interna (1 a 30).

9. Conclusiones
 El estudio mostró además, que la relación
de positividad/negatividad fue el motor
clave de influencia en las relaciones entre
las otras dos dimensiones.
 En otras palabras, tanto un balance sano
de 1 a 1 entre un enfoque interno del
equipo y revisión del entorno, como un
balance sano de 1 a 1 entre preguntar
unos a otros para entender y aportar
asertivamente las opiniones de cada quien
resultaron del énfasis desproporcionado en
la positividad sobre la negatividad.

10.  La positividad en equipos de alto
desempeño creaba espacios
emocionales expansivos que
revelaban una variedad de acciones
posibles. La negatividad en los otros
equipos creaba espacios emocionales
restringidos que cerraban
posibilidades para la acción.

11.  Los equipos de bajo desempeño
tienen un bajo nivel de conectividad
que los hace quedar entrampados en
la negatividad, en la persuasión y en
el ensimismamiento.
 Los equipos de alto desempeño
pudieron crear y sostener una
dinámica completamente distinta que
refleja un orden complejo.

12.  Necesitamos equipos que puedan ingresar
al liberador y creativo poder de la
positividad. No una positividad excesiva,
optimismo fuera de toda realidad, sino una
positividad aterrizada, en donde la
retroalimentación negativa mesurada
tenga el sitio correspondiente para
mantener las cosas en movimiento dentro
de los objetivos acordados. (Losada)

13.  Necesitamos organizaciones en donde la
polaridad de la orientación externa e
interna, de tu yo, se integre en un sentido
de “nosotros”; en donde la polaridad de
indagación y persuasión, de las preguntas
y las respuestas, pueda conducir a un
diálogo productivo y permanente, en
donde la abundancia de positividad,
arraigada en retroalimentación negativa
constructiva, pueda generar el estado de
entusiasmo realista que impulse a las
organizaciones al logro y sostenimiento de
las alturas de excelencia. (Losada)

14. Bibliografía
 Losada M.; Heaphy E. The Role of
Positivity and Connectivity in the
Performance of Business Teams: A
Nonlinear Dynamics Model
American Behavioral Scientist,
February 2004, vol. 47, iss. 6, pp.
740-765