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Ensayo G Dionne 23 Nov V 26 Feb

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Ensayo G Dionne 23 Nov V 26 Feb

  1. 1. El diálogo apreciativo: La puerta de entrada a nuestras fuerzas George Dionne, María Eugénia Ciófalo y Rosina Ramírez Vukovich "El liderazgo es la habilidad de reconocer y alinear fuerzas (hacia un propósito) de tal manera que las debilidades sean irrelevantes.“ Peter Drucker En la actualidad las prácticas conversacionales entre jefe y colaborador suelen ser poco satisfactorias. En su mayoría están orientadas a la tarea y los resultados, - en especial a lo problemático - sin considerar que el eje detonador del proceso es la persona – y , sobretodo, apreciando lo mejor de él o ella. Mirar apreciativamente al colaborador presupone considerar que en él, existen recursos (conocimientos, experiencias, sentimientos, emociones, aprendizajes, etc.) desde los cuales puede construir respuestas, soluciones y además crecer, personal y organizacionalmente. Sin embargo, el acto de mirar apreciativamente al otro, requiere ciertos cambios en la interacción cara a cara. Como Peter Drucker lo menciona: “reconocer y alinear fuerzas de tal manera que las debilidades sean irrelevantes…” El modelo de diálogo apreciativo busca facilitar la adquisición de las habilidades básicas conversacionales en una interacción cara a cara jefe-colaborador que impulse significativamente el flujo de la comunicación, la autorresponsabilidad y la práctica colaborativa en la organización, con beneficios bilaterales. Como jefes es importante cuestionar nuestro comportamiento en las conversaciones que sostenemos con nuestros colaboradores: ¿Pasamos tiempo con ellos o ellas? ¿Nos interesan realmente como personas? ¿Realmente dedicamos tiempo a escucharlos o escucharlas y hacerles sentir que les comprendemos y aceptamos genuinamente? ¿Estamos presentes? ¿Nos enfocamos en sus fuerzas, sus talentos, sus competencias? ¿O vamos a la cacería de sus errores, sus debilidades? Dialogar apreciativamente presupone 2 posturas básicas: a) Enfoque centrado en la persona Carl Rogers con su teoría no directiva, tuvo la oportunidad de comprobar los cambios evidentes, el crecimiento y surgimiento de nuevas actitudes en las Personas dirigidas a través del Enfoque Centrado en la Persona. Rogers considera que: "El individuo posee en sí mismo potenciales recursos para su propia comprehensión, para cambiar su autoconcepto, sus actitudes, y para dirigir su conducta, y estos recursos pueden ser liberados a condición de que un determinado clima de actitudes psicológicas facilitadoras pueda ser logrado". En este sentido el diálogo centrado en la persona requiere:
  2. 2. Empatía: ponerse en los “zapatos del otro”, ver las cosas desde su punto de vista, tomar en cuenta sus pensamientos, sentimientos y emociones, comprender sus acciones y la disposición a hacer acuerdos mutuos. Consideración positiva: mostrar un interés real por el otro, generar sentimientos adecuados, apertura para el conocimiento real, confianza y afecto. Aceptación incondicional: aprender a apreciar y valorar al otro como es, con sus fuerzas, talentos, competencias y también con sus debilidades. Congruencia: la actitud genuina de mostrarse como se es, sin fingir, favorece un espacio de comunicación abierta, espontánea, clara y auténtica. b) Presencia La presencia es una cualidad indispensable para facilitar el diálogo y es precisamente “estando presente” (no en la computadora o “en la luna” sino con el otro) que se genera la posibilidad de un encuentro intra e interpersonal, cara a cara, uno a uno; donde se recrea el aprecio y alienta la confianza, autorresponsabilidad y compromiso. La presencia tiene varios niveles, desde contactos más efímeros y rutinarios hasta encuentros profundos que dejan huella: 1.Distante: Cuando el contacto y la interacción entre dos personas son superficiales. Por ejemplo, cuando saludamos a alguien con señas desde una esquina a otra; o cruzamos miradas en el supermercado sin intercambiar palabras. Nos vimos, nos reconocimos, nos dimos cuenta; eso fue todo. 2.Lejana: Por ejemplo, cuando repetimos rutinas conversacionales, casi sin pensar: Hola, ¿Cómo estás?, ¿Qué hubo, todo bien?, etc. Parece poco más que un simple reconocimiento que te tropezaste con el otro, nada más, sin un intercambio original, nada nuevo. 3.Próxima: En este nivel se comparten sentimientos y puntos de vista. Por ejemplo, una plática de café o en la comida que va más allá de formulismos. Platican de lo que les interesa, acontecimientos, problemas, planes, etc. Probablemente éste es el nivel de presencia más común en nuestras interacciones. 4.Cercana: En este nivel de presencia hay apertura para escuchar sin prejuicios, sin condiciones, sin juzgar al otro, sino estar en el aquí y ahora con todos los sentidos, explorando vivencias, pensamientos y sentimientos. En este nivel influimos y somos influidos, aprendemos y enseñamos. 5.Intima: Es el nivel que lleva al máximo entendimiento y comprensión, facilita verdaderos encuentros cara a cara, brinda una experiencia de apertura, unidad y conexión. Los encuentros a través de una presencia cercana o íntima nos permiten ser “tocados” y transformados “orgánicamente” de forma bilateral (yo-tú) y pueden dejar una huella que facilita el aprendizaje y el cambio. Es en estos niveles de presencia en donde el aprecio surgirá, abriendo los canales de la comunicación y el entendimiento.
  3. 3. El diálogo apreciativo centrado en la persona, nos lleva a estar realmente presentes - en mente y corazón -; atendiendo, escuchando, compartiendo, indagando y también expresando de forma no verbal, a través de nuestra mirada, posturas y reacciones corporales que permitan que el otro sienta que realmente creemos y aceptamos ese “está bien que seas quien has sido llamado a ser”. Para nosotros el lugar supremo de reconocimiento y alineación en las organizaciones, está en la dinámica jefe-colaborador, particularmente en las conversaciones cara a cara. En ésta el poder se da en la escucha, por ello es importante... Hacerte presente Crear el espacio y las condiciones apropiadas. Escuchar con los ojos, oídos, intelecto y corazón, con humildad. Tratar de mantener un estado de curiosidad acerca del otro. Ir despacio para tener tiempo de reflexionar y pensar. El poder de la conversación cara a cara está en la buena escucha. Como jefe trata de entender qué es lo que tu colaborador realmente quiere decirte y cuál es el mensaje real. Toma en cuenta que los ingredientes del mensaje son datos/hechos y también sentimientos. Si escuchamos con cuidado la respuesta que nos da nuestro colaborador o colaboradora, podremos descifrar cómo entendió nuestra pregunta. Necesita saber que lo escuchaste y que comprendiste lo que te quiso decir, antes de construir otra pregunta. Así que escucha activamente, reflejando sus respuestas. Esto es vital para el flujo de la conversación. Si hay algo que el colaborador no ha podido resolver o cambiar, ojalá que resistan la tentación de explorar los por qué o las causas y disciplinarnos en pensar qué es lo que quiere que sea diferente. Inclusive, cuando empieza a narrarnos el problema, sus causas, complejidades, etc., prueben esto: reorienten la conversación a lo que captan del interés que expresa acerca de su necesidad de que algo cambie. Con frecuencia tu colaborador contestará lo que “no quiere que suceda”, entonces le puedes ayudar preguntándole por esas pequeñas señales que se podrían dar que le indicarían que va en la dirección correcta. Es una manera de pasar de un discurso negativo de “como no” a un enfoque en posibilidades “como sí”. Para llevar a la práctica este modelo de conversaciones periódicas cara a cara, jefe- colaborador, es importante crear el momento y espacio para entrar en relación con él o ella de forma natural y espontánea, ganando su confianza. Puedes aprovechar la oportunidad para acordar logros o proyectos a realizar, pero siempre dejando que él o ella, se explaye sin “adivinar” o “adelantarte” a sus respuestas, sino animándolo a que descubra por sí mismo el camino y proponga signos concretos de avance. Al cerrar cada sesión de diálogo, sugerimos dejar la puerta abierta, preguntándole qué espera para la siguiente reunión y qué propone para que las conversaciones tengan sentido y sean valiosas para él. Escucha activamente sus propuestas y anímalo a que se
  4. 4. explaye y pueda determinar por sí mismo, las condiciones que deben darse para que todo marche bien y se vean avances tangibles y observables por otros y manifiéstale tu disposición a ayudarlo en lo que necesite. Los diálogos subsecuentes, estarán directamente relacionados con el éxito de las primeras sesiones, así que podrás aprovechar para que tu colaborador exprese su sentir respecto al avance logrado entre una reunión y otra y, detallarte qué condiciones se dieron que lo facilitaron, cómo han contribuido él y los otros y cómo se percibe esto en su entorno; terminando con sugerencias para que la mejora se siga dando; además, solicitarle que proponga acciones que podrían facilitarlo y sugerencias para que las sesiones de diálogo subsecuentes, sean más valiosas y provean entusiasmo. A través de estas sesiones se puede construir una relación de colaboración y aprecio mutuo, una sensación que estamos en esto juntos. Al final del día son ellos, los colaboradores los que nos pueden enseñar y guiar en cómo ayudarles a alcanzar sus objetivos. Referencias Bibliográficas: •Dionne, George y Reig, Enrique (2002), Reto al Cambio, Ed. McGraw-Hill, Edición Revisada, México. •Reig, Enrique y Dionne, George (2001), Más allá de las Diferencias, Ed Norma, México. •Rogers, Carl (2001R), El Proceso de Convertirse en Persona, Ed. Paidós, México. •O’Hanlon, Hill; Weiner-Davis, Michele (2003), In Search of Solutions: A New Direction in Psychotherapy. Revised Edition. Ed. Norton, USA.

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