Sistema hyundai de produção v1

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Trabalho apresentado na aula do mestrado PPGEPS Unisinos, disciplina de Gerência de Operações I - 2011, ministrada pelo prof. Dr. Junico Antunes.

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Sistema hyundai de produção v1

  1. 1. Sistema Hyundai de Produção UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PPGEPS – Mestrado Acadêmico em Engenharia de Produção e Sistemas HYUNDAI MOTORS CORPORATION
  2. 2. A História da Hyundai UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PPGEPS – Mestrado Acadêmico em Engenharia de Produção e Sistemas HYUNDAI MOTORS COMPANY
  3. 3. <ul><li>1915 – Nascimento de Chung </li></ul><ul><li>Ju-Yung; </li></ul><ul><li>1933 – Migração para Seul, </li></ul><ul><li>A Busca de um Novo Desafio.... </li></ul><ul><li>1940 – Ah-do Service O Primeiro Empreendimento. </li></ul>HISTÓRIA
  4. 4. <ul><li>1946 – Chung Ju-yung abre Hyundai Auto Service em Seul, na Coréia do Sul. </li></ul><ul><li>O nome da empresa significa “Moderno”, no idioma local, e seu logotipo comum &quot;H&quot; estilizado simula um aperto de mão entre duas pessoas — a empresa e o consumidor. </li></ul>HISTÓRIA
  5. 5. <ul><li>1947 – Fundada a primeira Empresa </li></ul><ul><li>de Construção; </li></ul><ul><li>1968 – Hyundai x Ford Motor </li></ul><ul><li>1970 – Início da Fabricação Automobilística - O Pony </li></ul>HISTÓRIA
  6. 6. <ul><li>O Pony foi apresentado no Turim Motor Show em outubro de 1974 e introduzido no mercado em dezembro de 1975 na versão sedan de 4 portas. Em 1976 o Pony começou a ser exportado para o Equador e em 1978 para a Europa, começando pela Bélgica e pelos Países Baixos. O Pony utilizava tecnologia dos japoneses da Mitsubishi, como o motor, a transmissão e a suspensão e podia ser encontrado com motores 1.2, 1.4 e 1.6 Mitsubishi, todos com 4 cilindros em linha. </li></ul>HISTÓRIA
  7. 7. <ul><li>1975 – Integração de Mr. Seyu Arai Dir.Senior Mitsubishi; </li></ul><ul><li>1979 – Produção em Massa; </li></ul>HISTÓRIA
  8. 8. <ul><li>1980 – Entrada da Hyundai no </li></ul><ul><li>mercado EUA; </li></ul><ul><li>* Pony x Excel </li></ul>HISTÓRIA
  9. 9. <ul><li>Década de 80: Abertura do </li></ul><ul><li>mercado Coreano; </li></ul>Baixa variedade de modelos Raramente Atualizados. HISTÓRIA
  10. 10. <ul><li>Década de 90: </li></ul><ul><li>Alto Investimento; </li></ul><ul><li>Crise da demais montadoras </li></ul><ul><li>Coreanas; </li></ul><ul><li>Diversificação do Modelos Automotivos; </li></ul><ul><li>Conflito com o Sindicato x Hyundai; </li></ul><ul><li>Sistema de Produção – Puxada. </li></ul>HISTÓRIA
  11. 11. <ul><li>Década de 90: </li></ul><ul><li>Aquisições X </li></ul><ul><li>Demais áreas de atuação: </li></ul>HISTÓRIA
  12. 12. AS CINCO GRANDES INSTALAÇÕES PRODUTIVAS NO EXTERIOR UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PPGEPS – Mestrado Acadêmico em Engenharia de Produção e Sistemas HYUNDAI MOTORS COMPANY
  13. 13. <ul><li>A complexidade e incertezas ao operar em outros contextos econômicos e culturais. </li></ul><ul><li>Identificou-se estratégias que permitiu a HMC aprender com seus fracassos iniciais na produção para o exterior, tais como: localização da produção, transferência interna de funcionários experientes, a experiência anterior e a definição de seus objetivos. </li></ul><ul><li>A resilência organizacional também foi um fato importante para que a HMC se recuperasse da falha inicial. </li></ul>Instalações no Exterior
  14. 14. <ul><li>Um pouco da história... </li></ul><ul><li>A história da indústria automotiva coreana foi uma história &quot;Rags to Riches“ (da pobreza para riqueza). </li></ul><ul><li>A HMC foi criada em 1967 para montar carros Americanos que eram projetados para o consumo local. </li></ul><ul><li>Em 2005, tornou-se o sexto maior produtor de automóveis do mundo e passando a ser um grande concorrente para GM, Ford e Toyota. </li></ul><ul><li>Em 30 anos a HMC tornou-se uma das maiores fabricantes mundiais de automóveis. </li></ul><ul><li>Desde a década de 90 houve a criação de uma rede de produção global da HMC, o que contribuiu para aumentar a competitividade da empresa. </li></ul>Instalações no Exterior
  15. 15. <ul><li>O crescimento através da globalização... </li></ul><ul><li>Em 1968, a HMC produziu o Ford Cortina, fomentando a indústria automobilística coreana. </li></ul><ul><li>Conforme demonstrado na Tabela 1, o crescimento da HMC deu-se, em grande parte, devido às exportações, por causa do mercado interno ser considerado pequeno. </li></ul>Instalações no Exterior
  16. 16. Instalações no Exterior
  17. 17. <ul><li>O sistema CKD ( Complete Knock-Down) – kits contendo partes de automóveis – foi utilizado na montagem do Cortina e seguido também no desenvolvimento do modelo próprio da HMC em 1972. </li></ul><ul><li>O período de produção em massa e a globalização, que começou em 1983, pode ser dividido nas seguintes etapas: </li></ul><ul><ul><li>Exportação através de agentes de vendas de 1983 a 1990; </li></ul></ul><ul><ul><li>A expansão por meio de escritórios de vendas em 1990 a 1994; </li></ul></ul><ul><ul><li>O início da produção para o exterior através da montagem “ knock down ” (KD) de 1995 a 1998; </li></ul></ul><ul><ul><li>O início da transferência dos sistemas de produção total no exterior a partir de 1999. </li></ul></ul>Instalações no Exterior
  18. 18. <ul><li>Aumento das exportações acontecendo com a rápida expansão das vendas internas, quando os investimentos em larga escala resultaram em excesso de capacidade. </li></ul><ul><li>As estratégias, para a globalização, das empresas de automóveis coreanos, não foram realizadas de acordo com a proximidade cultural ou a “distância psíquica”. </li></ul><ul><li>As subsidiárias foram estabelecidas em várias partes do mundo, simultaneamente, com diferentes modos de investimento em cada local. </li></ul>Instalações no Exterior
  19. 19. <ul><li>Uma análise da globalização da HMC revela três temas: </li></ul><ul><ul><li>Seu crescimento dependia da expansão das vendas internacionais; </li></ul></ul><ul><ul><li>Começou a globalizar sua produção antes de ter desenvolvido uma significativa vantagem competitiva; </li></ul></ul><ul><ul><li>Construiu a sua vantagem competitiva sobre as suas experiências nos mercados internacionais. </li></ul></ul>Instalações no Exterior
  20. 20. <ul><li>Teorias de aprendizagem organizacional </li></ul><ul><li>A capacidade de uma empresa para adaptar e inovar os seus recursos internos é vista como fundamental para a vantagem competitiva. </li></ul><ul><li>Apresenta um conceito-chave: a capacidade de absorção da empresa ou sua capacidade de reconhecer, internalizar e aplicar novos conhecimentos. </li></ul><ul><li>A capacidade de transferir para as sub-unidades e a sua integração com processos internos (intensidade do esforço de sua aplicação). </li></ul>Instalações no Exterior
  21. 21. <ul><li>A HMC adquiriu conhecimentos migratórios para aumentar sua base de conhecimento. </li></ul><ul><li>Utilizou crises geradas internamente (normalmente ambiciosas metas de curto prazo) para intensificar os seus esforços de aprendizagem. </li></ul><ul><li>Outro aspecto da aprendizagem organizacional destacado, a exemplo de grandes empresas coreanas como a HMC, é a resiliência do seu esforço de aprendizagem. </li></ul>Instalações no Exterior
  22. 22. <ul><li>A experiência da HMC, quanto a produção estrangeira, encontrou muitos contratempos e falhas. Então, surge as seguintes questões: </li></ul><ul><ul><li>Como foi a experiência anterior da HMC. Foi de ajudar ou atrapalhar a movimentar a empresa na produção globalizada? </li></ul></ul><ul><ul><li>Como fez a HMC para superar seu fracasso precoce no estabelecimento de instalações de produção no exterior? </li></ul></ul><ul><ul><li>Que tipos de apoio às práticas organizacionais foram obrigados a aprender com seus reveses iniciais? </li></ul></ul><ul><ul><li>De que forma poderia o fracasso precoce ser um ingrediente essencial para o sucesso futuro, em termos de aprendizagem organizacional? </li></ul></ul>Instalações no Exterior
  23. 23. <ul><li>As cinco plantas produtivas que a HMC tem investido em grande escala: </li></ul><ul><ul><li>Canadá </li></ul></ul><ul><ul><li>Turquia </li></ul></ul><ul><ul><li>Índia </li></ul></ul><ul><ul><li>China </li></ul></ul><ul><ul><li>Estados Unidos. </li></ul></ul>Instalações no Exterior
  24. 24. <ul><li>Planta do Canadá </li></ul><ul><li>Primeira falha: a planta do Canadá da HMC, na primeira tentativa de produção no exterior, que tinha sido o foco das exportações desde o início de 1980. </li></ul><ul><li>A pressão das montadoras na América do Norte para restringir as importações de automóveis foi um fator importante na decisão da HMC para implantar uma usina de produção do Canadá. </li></ul><ul><li>Investimento de CAN$ 382 milhões na construção da planta canadense de Bromont em Quebec. </li></ul><ul><li>Promessa do governo provincial de Quebec em fornecer subsídios substanciais, incluindo uma gleba de 400 hectares. </li></ul><ul><li>CAN$ 9 milhões em treinamento de funcionários e uma bonificação de juros para investimento (montante em torno de CAN$ 100 milhões durante cinco anos). </li></ul>Instalações no Exterior
  25. 25. <ul><li>Planta do Canadá </li></ul><ul><li>A produção começou em janeiro de 1989 com uma capacidade de 100.000 unidades por ano do Sonata em uma base dois turnos. </li></ul><ul><li>Problemas com a localização da planta. </li></ul><ul><li>Demorou o tempo de 23 dias para o transporte de peças CKD de Ulsan na Coréia, para os fornecedores de peças em Bromont. </li></ul><ul><li>Custos logísticos elevados - cerca de 5% do custo total do material. </li></ul><ul><li>Incremento dos fornecedores de peças para satisfazer os requisitos mínimos referentes ao impostos Canadenses e Norte Americanos. </li></ul><ul><li>Em 1989, 40 tipos de peças foram entregues por 15 fornecedores locais; até 1992, esse índice aumentou para 351 a partir de 63 fornecedores. </li></ul><ul><li>Os componentes principais, tais como motores e transmissões, foram transportados da Coréia, como peças CKD. </li></ul><ul><li>A planta Bromont foi a primeira tentativa da HMC na fabricação automatizada: a automação em Bromont foi de 85% em comparação com os 65% da planta 2 de Ulsan, na Coréia. </li></ul>Instalações no Exterior
  26. 26. <ul><li>Planta do Canadá </li></ul><ul><li>Investimento na produção automatizada, em função do aumento dos salários canadenses. </li></ul><ul><li>Os problemas de produção foram agravados pela falta deconhecimento do mercado de automóveis médios norte-americanos. </li></ul><ul><li>Não se adaptou à concepção do Sonata para clientes norte-americanos, colocando em desvantagem competitiva com o Toyota Camry e o Honda Accord. </li></ul>Instalações no Exterior
  27. 27. <ul><li>Planta do Canadá </li></ul><ul><li>Enquanto a HMC competia preços, a Toyota e a Honda satisfaziam a preferência dos consumidores por qualidade e confiabilidade. </li></ul><ul><li>Em 1989, com vendas de apenas 14.000 unidades, mas uma capacidade de 100.000 unidades, o Sonata não atingiru a meta norte-americana. </li></ul><ul><li>Entre 1990 e 1991 a produção do Sonata não ultrapassaou 30.000 e, posteriormente, ficou abaixo de 20.000. </li></ul><ul><li>Num esforço de salvar o Sonata, a HMC negociou para Chrysler e esta assumiu a produção, porém, o projeto não foi bem sucedido e em 1993 a fábrica foi fechada. Primeiro fracasso na produção para o exterior. </li></ul>Instalações no Exterior
  28. 28. <ul><li>Planta da Turquia: o revés </li></ul><ul><li>Apesar de seu fracasso no Canadá, em 1993 a HMC estabeleceu uma joint venture na Turquia. </li></ul><ul><li>A Turquia foi considerado como um mercado promissor e previsão da HMC que as vendas seriam superior a um milhão de unidades até 2001, se a Turquia aderisse à União Europeia (UE). </li></ul><ul><li>Inicialmente, a HMC criou o Hyundai Assan Otomotiv Sanyai ve Ticaret A.S. (HAOS), joint venture a 50:50 com o Grupo de Negócios Kibar. </li></ul><ul><li>Em setembro de 1995, a HMC iniciou a fábrica para montar o Accent, um automóvel de passageiros de pequeno porte, e o Grace, um microônibus. </li></ul>Instalações no Exterior
  29. 29. <ul><li>Planta da Turquia: o revés </li></ul><ul><li>A fábrica tinha uma capacidade de 60.000 unidades por ano. </li></ul><ul><li>Como os salários eram mais baixos na Turquia comparados aos da Coréia, a HMC introduziu o trabalho intensivo, tecnologia de produção manual e processos de fabricação menos automatizados do que em suas fábricas coreanas. </li></ul><ul><li>Estabeleceram parcerias com fornecedores turcos e assinaram acordos técnicos com empresas locais para suprir algum de risco da planta. </li></ul><ul><li>A maioria das peças locais eram volumosas (bancos, acabamento das portas, tapetes e almofadas, radiadores, aquecedores e motores de arranque). Mesmo assim, apenas 34% de peças para o Accent e 20% de peças para a Grace foram produzidos localmente. </li></ul><ul><li>Inclusão de mais acessórios opcionais que o Corolla produzido pela Toyota. </li></ul><ul><li>As vendas iniciais foram baixas, menos de 6.000 unidades em 1996 e apenas 29.000 unidades em 1997. </li></ul>Instalações no Exterior
  30. 30. <ul><li>Planta da Turquia: o revés </li></ul><ul><li>Em 1998, as vendas totais da HAOS foram 32.444 unidades, dos quais 26.750 foram montados localmente. </li></ul><ul><li>Houve uma recuperação temporária em 2000, mas as vendas declinaram, menos de 10.000 em 2001 e 2002, enquanto as exportações foram inferiores a 1.000 unidades. </li></ul>Instalações no Exterior
  31. 31. <ul><li>Planta da Índia: o início do sucesso </li></ul><ul><li>Em 1995, a HMC realizou um investimento em larga escala no exterior e estabeleceu uma fábrica na Índia. </li></ul><ul><li>Para a HMC, uma fábrica na Índia, a meio caminho entre a Ásia e a Europa e que ofereciam uma base de exportação, era estratégico para seus veículos de baixo preço. </li></ul><ul><li>Hyundai Motor India (HMI) foi criada em maio de 1996 e investiu US$ 457 milhões na construção de uma fábrica totalmente integrada: instalações de produção, motor, transmissão, prensa, pintura e oficinas de montagem, além de uma unidade de extrusão de plástico. </li></ul><ul><li>Embora a HMC tinha planejado uma planta de pequena escala (20.000 a 30.000 unidades por ano), as dificuldades que as outras montadoras estrangeiras tinham experimentado com parceiros indianos, levaram a optar por uma filial a 100% de sua propriedade. </li></ul>Instalações no Exterior
  32. 32. <ul><li>Planta da Índia: o início do sucesso </li></ul><ul><li>Qualidade das peças: a HMC recomendava que os fornecedores locais tivessem um acordo técnico com fornecedores estrangeiros ou recebessem tecnologia avançada a partir da divisão de P&D da HMC. </li></ul><ul><li>Incentivou muitos de seus fornecedores coreanos para estabelecer filiais na Índia, especialmente os que produziam partes de grandes volumes ou que exigiam um alto nível de tecnologia e qualidade. </li></ul><ul><li>A HMC foi muito bem sucedida no mercado indiano. Ela começou a vender o Santro em outubro de 1998 e seis meses depois tinha se tornado o segundo maior fabricante na Índia. </li></ul><ul><li>Entre 1999 e 2001, as vendas HMC aumentou de 61.135 unidades para 82.837 e a sua quota de mercado aumentou de 12,7% para 16,2%. </li></ul><ul><li>O Santro foi nomeado &quot;Carro do Ano” em 1999 pela Business Standard, um influente jornal indiano, e tanto ele como o Accent marcaram muito quanto aos quesitos de qualidade. </li></ul><ul><li>Foi o começo de uma rede global de produção. Em 2003, a HMI planejava exportar 30.000 unidades para o Sul da Ásia Ocidental e Europa. </li></ul>Instalações no Exterior
  33. 33. <ul><li>Planta da Índia: o início do sucesso </li></ul><ul><li>A fábrica foi projetada para produzir o Santro no segmento dos mini-carros de passageiros e do Accent para o segmento de pequenos automóveis de passageiros, tendo uma capacidade de produção de 120.000 unidades por ano. </li></ul>Instalações no Exterior
  34. 34. <ul><li>Planta da Índia: o início do sucesso </li></ul><ul><li>Através da sua experiência no Canadá e na Turquia, a HMC foi cuidadosa ao selecionar o local para a instalação da fábrica na Índia. Verificou-se a distância aos mercados de consumo, a localização dos fornecedores de autopeças locais, a natureza da força de trabalho e as condições de utilidade pública, como energia elétrica e de água industrial. </li></ul><ul><li>A HMC escolheu para localizar a fábrica na cidade indiana de Chennai. </li></ul><ul><li>Com custos salariais mais baixos e com uma tecnologia de produção de trabalho intensivo, a taxa de automação e produtividade da planta de Chennai foram menores do que as fábricas coreanas. </li></ul><ul><li>Outro foco da HMC localizada na Índia foi o redesenho de modelos de carros para atender melhor o mercado local (clima, condições das estradas, costumes de condução e usos locais). </li></ul>Instalações no Exterior
  35. 35. <ul><li>Planta da China: expansão da Ásia </li></ul><ul><li>A partir de seu rápido sucesso na Índia, a HMC focava na China como um forte potencial para produção local. </li></ul><ul><li>Em 2001, o governo chinês flexibilizou o imposto sobre o automóvel para promover a demanda interna, fazendo da China o maior mercado automotivo emergente do século XXI. </li></ul><ul><li>Em 2002, a HMC viu a oportunidade de fazer incursões na China. Estabeleceu uma joint venture (50:50) com a Beijing Hyundai Motor. </li></ul><ul><li>A HMC assumiu os ativos da Beijing Automotive Holding Company, que estava localizada perto do grande mercado de Pequim, e que poderia fornecer com um baixo custo e uma abundante força de trabalho. </li></ul><ul><li>Prazo extremamente apertado: Sob a supervisão de gerentes seniores destacados para o projeto, o trabalho de construção foi realizado 24 horas por dia e 7 dias por semana, resultando na planta em funcionamento em tempo recorde. </li></ul>Instalações no Exterior
  36. 36. <ul><li>Planta da China: expansão da Ásia </li></ul><ul><li>A partir de seu rápido sucesso na Índia, a HMC focava na China como um forte potencial para produção local. </li></ul><ul><li>Em 2003, mais de 64% das peças foram fornecidos localmente, obtendo tarifas diferenciadas do governo e reduzindo ainda mais os custos de fabricação. </li></ul><ul><li>Entrando no mercado chinês: a HMC expandiu suas redes comerciais de Pequim para todas as outras áreas do país, e, a partir de sua experiência coreana, realizou treinamentos de marketing, satisfação do cliente e conhecimento do produto para os comerciantes. </li></ul><ul><li>Em 2003, as vendas da Sonata superou as expectativas, ganhando 7% de market share e ficou em quinto lugar entre os segmentos médio e luxo dos automóveis de passageiros. </li></ul><ul><li>A nova fábrica produzia 150.000 motores por ano e ampliou suas intalações para produzir o Elantra, para o segmento de carro pequeno. </li></ul><ul><li>A capacidade de produção da Hyundai Pequim foi projetada para atingir 200 mil unidades até 2005. </li></ul>Instalações no Exterior
  37. 37. Instalações no Exterior
  38. 38. <ul><li>Planta dos Estados Unidos </li></ul><ul><li>A instalação da quinta e mais recente unidade de produção da HMC no exterior foi o estabelecimento de uma planta greenfield nos Estados Unidos em 2002. </li></ul><ul><li>A decisão de localizar dentro dos Estados Unidos foi para contornar as dificuldades nas relações comerciais da HMC resultantes do aumento das exportações para a América. Estas haviam subido de 90.000 unidades em 1998 para 346.000 em 2001. </li></ul><ul><li>Dos fabricantes de automóveis, com vendas de 200.000 unidades por ano nos Estados Unidos em 2001, apenas a HMC foi sem nenhuma base de produção local na área de Livre Comércio Norte Americano. </li></ul><ul><li>Em abril de 2002, a HMC anunciou sua decisão de construir a usina em Montgomery, Alabama, com um investimento de US$ 1.060 milhões dólares, e criar uma nova subsidiária, a Hyundai Motor Manufacturing America (HMMA) . </li></ul>Instalações no Exterior
  39. 39. <ul><li>Planta dos Estados Unidos </li></ul><ul><li>A construção da usina começou em abril de 2002 e sua produção comercial começou em maio de 2005. </li></ul><ul><li>A HMC escolheu Alabama, devido à disponibilidade de custo relativamente baixo, o trabalho não-sindicalizados, fácil acessibilidade, infra-estrutura de som, a proximidade de um porto no Sul dos Estados Unidos o valor de US$ 254,8 milhões dólares de incentivos do Estado do Alabama. </li></ul><ul><li>A fábrica de Montgomery foi totalmente integrada (motor, pintura, oficinas de montagem e instalações) para testes diversos. </li></ul><ul><li>Objetivo de produzir novas versões da Sonata e modelos Santa Fé, a fábrica tinha uma capacidade de produção de 235.000 unidades por ano, montada sobre uma base dois turnos, expandindo posteriormente para 300.000 unidades por ano em uma base de três turnos. </li></ul><ul><li>A HMC destinou a melhorar a qualidade de montagem ao nível da Lexus, percebido como sendo o modelo de carro de maior qualidade no mundo. </li></ul>Instalações no Exterior
  40. 40. <ul><li>Planta dos Estados Unidos </li></ul><ul><li>Estabeleceu linhas de montagem de simulação no seu centro de pesquisa e desenvolvimento na Coréia do Sul para treinar os trabalhadores da produção americana. </li></ul><ul><li>A fim de competir com o Toyota Camry e o Honda Accord, a HMC desenvolveu modelos sucessores ao Sonata e o Santa Fé, com design de interiores melhorados, novas plataformas e motores, e com transmissões de maior potência e desempenho. </li></ul>Instalações no Exterior
  41. 41. <ul><li>Planta dos Estados Unidos </li></ul><ul><li>A HMMA deverá adquirir 320 itens de fornecedores locais, no valor de 34% dos custos de aquisição total da planta de Montgomery. </li></ul><ul><li>Aquisição de 410 itens de parte dos fornecedores coreanos baseado nos Estados Unidos. </li></ul><ul><li>Fábrica altamente automatizada: estratégia para melhorar o valor da sua marca como fabricante de carros de alta qualidade. </li></ul>Instalações no Exterior
  42. 42. Instalações no Exterior
  43. 43. <ul><li>Mundo </li></ul><ul><li>Estratégia denominada como &quot;glocalização“: revisão de localização das plantas e estratégias de marketing revelam que adaptou estratégias mais adequadas localmente na Índia, na China e nos Estados Unidos do que no Canadá e na Turquia. </li></ul><ul><li>Nas filiais de Chennai, Pequim e Montgomery a localização do produto foi em resposta à demanda local. </li></ul><ul><li>Quanto a localização de peças, foram maiores na Índia, China e na América do que na Turquia e no Canadá. </li></ul><ul><li>O sucesso na Índia, contribuiu significativamente para a criação posterior de uma rede global. Peças produzidas na subsidiária, em um país menos desenvolvido, estão totalmente integradas na rede de produção global da HMC. </li></ul>Instalações no Exterior
  44. 44. <ul><li>Mundo </li></ul><ul><li>A HMC continuou a prática de crise, gerada internamente, como um catalisador para a intensidade de seus esforços de aprendizagem. </li></ul><ul><li>Nas instalações no exterior, as crises internas foram geradas por, entre outras coisas, prazos de construção agressiva, exigindo metas de produção e padrões de qualidade, e reforçados por um objetivo principal: se tornar uma Top Five entre as montadoras mundiais até 2007. </li></ul><ul><li>A globalização da produção na HMC demonstra a importância da resiliência organizacional como um elemento fundamental da aprendizagem organizacional. </li></ul><ul><li>Ao invés de recuar os esforços na produção, após suas falhas iniciais no Canadá e na Turquia, a gestão da HMC deu seguimento aos seus objetivos com uma tenacidade ainda maior. </li></ul>Instalações no Exterior
  45. 45. Perspectiva Evolutiva do SHP UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PPGEPS – Mestrado Acadêmico em Engenharia de Produção e Sistemas HYUNDAI MOTORS COMPANY
  46. 46. <ul><li>O debate sobre a possibilidade de transferência do STP para outras empresas. gerou três linhas de pensamento sobre o tema: </li></ul><ul><li>Uma visão de convergência; </li></ul><ul><li>Uma visão estruturalista; e </li></ul><ul><li>Uma visão contingenciada. </li></ul>Doeringer et.al. (2003) Inspiração no STP
  47. 47. A visão de convergência: Baseada principalmente na IMVP – International Motor Vehicle Program (fundado em 1979 no Massachusetts Intitute of Tecnology) que destaca a supremacia do modelo STP, tal como realizado nas empresas japonesas, incluindo a Toyota, e que esse modelo pode ser replicado em qualquer outro lugar, a partir de um conjunto universal de normas de gestão que podem ser transferidos . Doeringer et.al. (2003) Inspiração no STP
  48. 48. A visão estruturalista: Este modelo de pensamento, nega a possibilidade de transferência universal do STP, e enfatiza apenas o contexto sócio-econômico existente dentro do modelo Toyota . Essa escola insiste que o modelo Toyota, somente tem evoluído em condições singulares as condições da Toyota, e que este modelo pode ser transferido para outros contextos estruturais, apenas com dificuldade. Doeringer et.al. (2003) Inspiração no STP
  49. 49. A visão da contingência: Surge defendida por um grupo de pensadores que salienta que a implementação do STP é dependente de vários fatores organizacionais, como estratégias de gestão de longo prazo, gestão de cooperação, características de mão-de-obra, participação sindical, tipo de comunicação dos públicos internos e externos, investimento em treinamento, etc. Estes pensadores, também apontam que fatores externos (situações de mercado, ambiente local, cultura social e divisão do trabalho), são influenciadores importantes para obtenção de êxito na transferência deste modelo de produção. Essa perspectiva não explora a evolução dinâmica da implantação do STP em outros destinos / empresas. Doeringer et.al. (2003) Inspiração no STP
  50. 50. 1967 – Fundação da Divisão Hyundai Motor Company, que em cooperação com a FORD passa a produzir os modelos Cortina e Granada para o mercado local 1946 – Surge a Hyundai Auto Service em Seul 1947 – Nasce a Hyundai Engineering and Constrution Company 1970 O governo sul-coreano lança um programa de Incentivos à produção de automóveis nacionais. Desafio Aceito por 4 Companhias: Hyundai – Daewoo – Kia e SSangyong. Entre 1970 e 1975 a Hyundai faz numerosos contatos e acordos para fornecimento de tecnologia com empresas Do Japão, Itália e Inglaterra Alemanha e EUA Em dezembro de 1975 surge o 1º Hyunday o Pony, que leva motorização Mitsubishi Inspiração no STP
  51. 51. 1970 O governo sul-coreano lança um programa de Incentivos à produção de automóveis nacionais. Desafio Aceito por 4 Companhias: Hyundai – Daewoo – Kia e SSangyong. Entre 1970 e 1975 a Hyundai faz numerosos contatos e acordos para fornecimento de tecnologia com empresas Do Japão, Itália e Inglaterra Alemanha e EUA Em dezembro de 1975 surge o 1º Hyundai o Pony, que leva motorização Mitsubishi Para dar início a sua primeira linha de Montagem, a Hyundai contrata um ex-engenheiro sênior de Mitsubishi, Seiyu Arai, que havia sido aluno de Taiichi Ohno. O ambiente de Sugeria a Hyundai que a Toyota era o modelo a ser seguido Inspiração no STP
  52. 52. <ul><li>O ambiente entre 1970 e 1974 </li></ul><ul><li>A indústria de automóveis podia ser considerada “nova” na Coréia; </li></ul><ul><li>O programa de incentivos a produção estimula Companhias a promover investimentos em uma indústria pujante no mundo; </li></ul><ul><li>O Mercado doméstico de automóveis da Coréia (assim como o do Japão) era limitado; </li></ul>Inspiração no STP
  53. 53. <ul><li>O ambiente entre 1970 e 1974 </li></ul><ul><li>A crise do petróleo promove uma desaceleração na taxa de crescimento mundial (em 1974 a economia Japonesa obteve índice de crescimento próximo a zero); e </li></ul><ul><li>A Japonesa Toyota, apesar de ver seus resultados diminuídos, ainda assim obteve ganhos muito superiores as demais montadoras neste período e nos anos seguintes. A diferença cada vez maior de seus resultados fez com que as pessoas e empresas se voltassem a busca de compreensão do modelo Toyota. </li></ul>Inspiração no STP
  54. 54. <ul><li>O ambiente entre 1970 e 1974 </li></ul><ul><li>Neste cenário, a crise do petróleo surge como um divisor de águas: com a alteração da relação entre oferta e demanda torna-se predominante a lógica de “Market In”, na qual o mercado passar a ser dirigido pelas exigências de seus consumidores </li></ul><ul><li>Antes de 1973, restava aos consumidores encontrar alternativas e ofertas, ou seja, comprar o que lhes era oferecido. </li></ul>Produção em Massa Product out Consagração do STP Market in Crise do Petróleo 1973 Inspiração no STP
  55. 55. <ul><li>Arai e seu grupo de engenheiros de consultoria, ajudam a administração da Hyundai em seu início a desfrutar do desenvolvimento de um sistema de produção, que imitava o STP de forma seletiva. </li></ul>Inspiração no STP
  56. 56. 1991 – Hyundai surge com novo modelo de produção em massa flexivel, com grandes investimentos em TIC 1980 – A Hyundai renova sua 1º linha de montagem para produção do EXCEL (baseada na Produção em Massa) 1985 – Surge 2º fábrica da Hyundai – Conceito de automação flexível na produção em massa, administrado em Paralelo com técnicas do STP 1996 – A Hyundai constrói uma fábrica em Asan, Simulando a operação da planta da Toyota de Miyata. Tentativa da adoção do modelo “puxado”. Em 1998 essa planta Volta a operar no sistema “ push”, tradicionalmente Adotado na Hyundai Crise econômica de 1997/1998, com redução sem precedentes na estrutura da Hyundai Inspiração no STP
  57. 57. Mesmo com um cenário de negócios dramático, a Hyundai expandiu agressivamente sua capacidade de produção através da 1980 e 1990. Durante este período, adotou elementos do STP de forma fragmentada e descontínua, renovando sempre suas as linhas de produção junto com o introdução de novos modelos de carros, ou por ocasião de abertura novas montadoras. Essa condição se manteria até aproximadamente 1998. Inspiração no STP
  58. 58. No início de 1980, quando a Hyundai renovou sua primeira linha de montagem para estabelecer linhas de produção em massa para o Excel. A gestão Hyundai fez um grande investimento em equipamento de produção automatizado, e implementou o conceito de just-in-time (JIT), de uma forma rudimentar, mudando o método de manuseio de materiais a partir dos existentes na sua produção em massa. O sistema de entrega de lotes passa para entrega das peças seqüenciais (respeitando condições e restrições estabelecidas por um sistema de TIC). Inspiração no STP
  59. 59. Ainda em meados da década de1980, quando uma segunda fábrica de foi construída, a administração da Hyundai introduzido o regime de produção de automação flexível, instalando a linha flexível de carrocerias (FBL- Flexible Body-line), permitindo-lhes assim, facilitar o fluxo de produção de vários automóveis (2-4 modelos) e ajustar o volume de produção sem problemas através de uma redução no tempo de set-up. Para construir a FBL, a Hyundai contrata a assessoria técnica das Máquinas de Yamashita, que responsáveis pelo projeto e fornecimento o sistema de principal da linha de construção de carrocerias (body-building) para a Toyota. Inspiração no STP
  60. 60. Juntamente com a abertura desta plantas, a Hyundai promove altíssimos Investimentos em TIC. Esses investimentos em informatização permitiram que a Hyundai provar a experiência de elevar os níveis de entrega/atendimento de peças através de seu just-in-time (JIT) e ainda, reduzir seus inventários em processo (WIP). Inspiração no STP
  61. 61. Ao mesmo tempo que investia fortemente em TIC, a empresa lançou vários programas de chão de fábrica: KAIZEN Programas de sugestão: A “Campanha dos Três Certos” - Fazer as coisas certas, na hora certa e no lugar certo Cinco atitudes de Trabalho, Planejamento, ordem, limpeza, arrumação, e disciplina no trabalho &quot;, Atividades de inovação no trabalho. Inspiração no STP
  62. 62. Quando abre as portas de sua terceira fábrica em 1991, a Hyundai apresenta o que podemos chamar de um modelo de produção flexível em massa. A Hyundai aprimorou o sistema de linha de montagem flexível e também o sistema de controle de montagem (ALC – Assembly Line Control) com operações informatizadas para sincronizar ordens de produção, ampliando a sua capacidade de produção mais diversificada modelos de carros em uma linha de produção, com menor WIP e estoque de peças. Inspiração no STP
  63. 63. Este avançado processo de produção foi construído pela implementação de um MRP (Material Requirements Plainning ) e baseado em uma rede de valor agregado (VAN) controlando diretamente a ligação de peças da linha de montagem e as ordens de compra com fornecedores externos de uma maneira JIT. Desde o início de 1990, a administração da Hyundai também apresentou os princípios da TPM (Manutenção Preventiva Total), TQC (Controle de Qualidade Total), incentivando trabalhadores da produção para cobrir a manutenção garantir a qualidade em suas áreas de trabalho, como trabalhadores nas fábricas japonesas da Toyota. Inspiração no STP
  64. 64. Em 1996, Hyundai constrói uma planta em Asan. Projetando essa nova fábrica, a Hyundai utilizou um grupo de engenheiros aposentados da Toyota para reproduzir o esquema de fabricação e instalações da planta Miyata. A fábrica de Asan, que iniciou suas operações em 1996, foi construída de forma idêntica ao da planta Miyata em seu layout de processos de produção. Inspiração no STP
  65. 65. A fábrica de Asan, seria a primeira fábrica do grupo Hyundai a adotar o modelo de produção “puxado”, só que esta planta seria controlada Inteiramente por um sistema de inteligência com base em um MPR, em Substituição do sistema Kanban. No entanto, esta tentativa foi interrompida pela crise crise em 1997 e redução sem precedentes da companhia maciça em 1998, para que esta planta, em seguida, retornou ao modelo tradicional de produção (push – empurrado). No entanto, a Hyundai continuou usando para si como referência os números atingidos pela Toyota, iniciando oficialmente os esforços para construção de um modelo próprio de produção – o SHP. Inspiração no STP
  66. 66. <ul><li>Sistema Hyundai </li></ul><ul><li>Sistema de produção “push” </li></ul><ul><li>Controle centralizado de processo, orientados por TIC </li></ul><ul><li>Utilização do trabalhador em sistema de operação e controle, mesmo que não exista plena ocupação. </li></ul><ul><li>Modelo que está orientado para inovações no trabalho através da engenharia (engineer-driven) </li></ul><ul><li>Sistema Toyota </li></ul><ul><li>Sistema de produção “pull” </li></ul><ul><li>Controle do processo associado ao Kanban e JIT </li></ul><ul><li>Utilização plena da capacidade do trabalhador e seu envolvimento no processo </li></ul><ul><li>Modelo com orientação para melhoria contínua </li></ul>SHP x STP
  67. 67. <ul><li>A Hyunday possui uma posição dominante no mercado, junto aos seus fornecedores coreanos , ancorada na alta capacidade de produção, sua administração mantém o modelo de produção empurrado, sustentando essa posição com crescimento através de exportações. </li></ul>SHP x STP
  68. 68. <ul><li>A baixa capacidade técnica dos fornecedores de autopeças tem sido fonte de incerteza nos processos de produção da Hyundai. A maioria dos fornecedores de peças auto são empresas pequenas e médias, que carecem dos recursos (isto é, capital e trabalho) para desenvolver e manter a produção flexível e livre de defeitos. </li></ul><ul><li>Assim, a gestão da Hyundai, bem como dos fornecedores, necessita manter uma reserva para proteção contra defeitos e necessita usar a entrega prematura de peças, o que acaba impedindo SHP de adotar o princípio JIT “pull”. </li></ul>SHP x STP
  69. 69. <ul><li>As relações de confronto entre trabalhadores e administração da Hyundai tem sido uma limitação importante . </li></ul><ul><li>O problemático clima de relações trabalhistas da Hyundai foi derivado da desconfiança do trabalhador ao estilo de gestão da Hyundai. No período pré-democratização (até 1987), a administração da Hyundai, auxiliada por um governo autoritário e de política de controle do trabalho, forçava baixos salários e as duras condições de trabalho para os funcionários da companhia. </li></ul>SHP x STP
  70. 70. <ul><li>Nos últimos 40 anos, a Hyundai desenvolveu o seu modelo de produção própria, SHP, inicialmente copiando o STP, seguido por re-interpretar e modificar STP para se adaptar às circunstâncias específicas da empresa. </li></ul><ul><li>Em outras palavras, o SHP é uma forma mutante do STP. </li></ul>SHP x STP
  71. 71. SHP x STP
  72. 72. Taxa de utilização no STP 97% Taxa de Qualidade no STP 95% Produtividade Baixa compensada pelo baixo custo de remuneração do trabalho SHP x STP
  73. 73. Sincronização da Cadeia de Suprimento UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PPGEPS – Mestrado Acadêmico em Engenharia de Produção e Sistemas HYUNDAI MOTORS COMPANY
  74. 74. <ul><li>A Hyundai tem cerca de: </li></ul><ul><li>400 de primeiro nível; </li></ul><ul><li>2.500 de segundo nível; </li></ul><ul><li>número desconhecido de terceiro ou mais níveis. </li></ul><ul><li>A maioria está na Coréia, porém a Huyndai depende de fornecedores estrangeiros para alguns itens. </li></ul>FORNECEDORES
  75. 75. <ul><li>A distribuição doméstica é tratada por 700 escritórios de vendas de propriedade da Hyundai e por 200 revendedores independentes. </li></ul><ul><li>Para encomendas domésticas a entrega é em até 7 dias se o modelo pedido for em cor popular. Se diferente, a entrega é em 15 dias. </li></ul><ul><li>Exporta para mais de 80 países e esse mercado é responsável por 45% das vendas totais da empresa. Nesse caso, o prazo de entrega é de 45 dias. </li></ul>VENDAS
  76. 76. <ul><li>Com o objetivo de gerenciar os objetivos conflitantes de aumentar a variedade de produtos, reduzir prazos de entrega e reduzir custos, há 15 anos a Hyundai organizou um departamento de controle de produção e vendas, o P/SC. </li></ul>PROBLEMAS DE COORDENAÇÃO
  77. 77. Mediar conflitos entre a produção, os departamentos interno e externo de vendas, departamento de compras nacionais e internacionais. DESAFIO DO P/SC
  78. 78. <ul><li>Sincronização de vendas e capacidade produtiva; </li></ul><ul><li>Equilíbrio dos pedidos domésticos e de exportação; </li></ul><ul><li>Lidar com falta e excesso de estoque devido a alteração na programação de produção; </li></ul><ul><li>Coordenação na introdução de novos produtos; e </li></ul><ul><li>Sincronizar o final da produção com as atividades de entrega. </li></ul>DESAFIO DO P/SC
  79. 79. ESSA ABORDAGEM REQUER BOA COMUNAÇÃO, FLUXO DE INFORMAÇÕES RÁPIDAS E CRONOGRAMA DE PRODUÇÃO ESTÁVEL.
  80. 80. <ul><li>O P/SC tem responsabilidade de fazer as programações de produção para todas as plantas domésticas: </li></ul><ul><li>Programação master (6 meses); </li></ul><ul><li>Programação diária de cada mês; e </li></ul><ul><li>Programação semanal. </li></ul>SINCRONIZAÇÃO PRODUÇÃO
  81. 81. SINCRONIZAÇÃO PRODUÇÃO <ul><li>O departamento de vendas passa as informações de vendas para o P/SC, baseado nos pedidos acumulados dos clientes e na previsão de vendas. </li></ul><ul><li>O departamento de vendas para exportação consolida os pedidos e passa as informações de vendas para o P/SC. </li></ul><ul><li>Os departamentos de produção, planejamento e controle passam as informações atuais de capacidade disponível da planta. </li></ul><ul><li>A capacidade muda por muitos fatores, como por exemplo as programações de manutenção planejada e hora extra. </li></ul>
  82. 82. SINCRONIZAÇÃO PRODUÇÃO <ul><li>Com base nos dados de vendas e capacidade, o departamento de P/SC desenvolve planos preliminares de programação para serem revisados pelos departamentos envolvidos; </li></ul><ul><li>A capacidade muda por muitos fatores, como por exemplo as programações de manutenção planejada e hora extra; e </li></ul><ul><li>Todos os fornecedores estão ligados a uma rede de comunicação, o sistema eletrônico de intercâmbio de dados (EDI). </li></ul>
  83. 83. <ul><li>Com a programação master fechada, o departamento P/SC divide em programação semanal e diária por modelo de planta, nível de acabamento, tipo de motor e destino; e </li></ul><ul><li>Com base na programação semanal finalizada, o departamento de processamento de dados desenvolve a lista diária de montagem, especificando a ordem de veículos com opções exatas a ser montado a cada dia. Desenvolve também a lista de fornecedores com entrega-aviso de que é compatível com a lista de sequência por dia. Para alguns itens, o fornecedor entrega de forma sincronizada com a ordem de produção dos veículos (JIS). </li></ul>SINCRONIZAÇÃO PRODUÇÃO
  84. 84. <ul><li>Responder às mudanças e informar todas as partes envolvidas de forma rápida são aspectos de grande importância para a sincronização. </li></ul><ul><li>O departamento de P/SC atualiza mensalmente a programação de vendas e planejamento de produção nas reuniões regularmente programadas ou em reuniões especialmente convocadas. </li></ul>SINCRONIZAÇÃO PRODUÇÃO
  85. 85. <ul><li>A administração da Hyundai acredita que o departamento de P/SC tem sido eficaz na solução de conflitos e atividades de sincronização entre vendas, produção e compras; e </li></ul><ul><li>Embora os fornecedores não façam parte das reuniões de planejamento de produção, estão sempre muito bem informados em vários estágios do processo de planejamento. </li></ul>AVALIAÇÃO DO PROCESSO
  86. 86. Quando se formou, o departamento de P/SC encontrou problemas estruturais, ambientais e comportamentais. Embora o objetivo do P/SC era coordenar o planejamento da produção, a autoridade e responsabilidades não foram bem definidas. O departamento recém formado, não tinha nenhuma política e procedimentos bem estabelecidos e precedentes históricos para guiar suas ações. Os membros do P/SC eram funcionários para mediar conflitos, incentivar a cooperação e resolver problemas, porém não foram treinados para essas funções. AVALIAÇÃO DO PROCESSO
  87. 87. <ul><li>Todos esses problemas encontrados ajudaram ao departamento a ganhar experiência, se fortalecer e desenvolver políticas e procedimentos formais e sólidos. </li></ul><ul><li>O grande diferencial desenvolvido foi a gestão de fluxo de informação, fundamental para a sincronização desejada. </li></ul><ul><li>O departamento de P/SC enfrentou alguns problemas comportamentais que afetaram o processo de planejamento de produção. </li></ul>AVALIAÇÃO DO PROCESSO
  88. 88. <ul><li>Como o número de modelos de automóveis oferecidos e o número de fábricas aumentaram, coordenar interesses diferentes torna-se cada vez mais difícil e demorado; </li></ul><ul><li>Como o número de modelos de automóveis oferecidos e o número de fábricas aumentaram, coordenar interesses diferentes torna-se cada vez mais difícil e demorado; e </li></ul><ul><li>A relação de colaboração entre vendas, produção e compras da Hyundai evoluiu e continua a evoluir ao longo do tempo. </li></ul>AVALIAÇÃO DO PROCESSO
  89. 89. <ul><li>Através de uma melhor comunicação e um esforço de equipe multifuncional, o grupo P/SC promoveu com sucesso compreensão mútua e respeito entre as área funcionais; e </li></ul><ul><li>O principal benefício é a satisfação melhorada do cliente através de uma melhor integração das atividades funcionais. </li></ul>RESULTADOS
  90. 90. Modelo de Produção UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PPGEPS – Mestrado Acadêmico em Engenharia de Produção e Sistemas HYUNDAI MOTORS COMPANY
  91. 91. <ul><li>Em 1990, o International Motor Vehicle Program Group no MIT, que saudou Japão &quot;sistema de produção enxuta&quot; como o modelo de produção ideal, sustentou que a perspectiva de a Coréia do Sul tornar-se um outro Japão era praticamente impossível. </li></ul>MODELO DE PRODUÇÃO
  92. 92. <ul><li>No entanto, uma vez que a recessão global que se seguiu à crise financeira de 2008, o desempenho do Hyundai tem sido muito superior ao de outras grandes montadoras. </li></ul><ul><li>Enquanto a General Motors (GM) entrou num colapso financeiro e a Toyota enfrentou a crise de reclamações maciças relacionadas com questões de segurança, a Hyundai foi a única montadora que se expandiu tanto o seu volume de vendas e sua participação de mercado nos EUA em 2009. </li></ul>MODELO DE PRODUÇÃO
  93. 93. <ul><li>Modelo de produção é definido com uma estrutura da governança que habilita uma companhia a implementação durável de um específico perfil estratégico; </li></ul><ul><li>Composição do modelo de produção: </li></ul><ul><ul><li>Organização da produção; </li></ul></ul><ul><ul><li>Política de produção; e </li></ul></ul><ul><ul><li>Relacionamento com o empregado. </li></ul></ul>Fonte: Jo, Hyung Je MODELO DE PRODUÇÃO
  94. 94. <ul><li>Em primeiro lugar, a Hyundai tem reduzido sua dependência de trabalho diretos, enquanto aumenta a sua dependência de instalações de produção, níveis de automação e tecnologia da informação no processo de produção. </li></ul><ul><li>A maioria dos trabalhadores de produção direta poderiam ser facilmente substituídos por outros trabalhadores, porque eles fazem trabalhos simples que não exigem um alto grau de habilidade. </li></ul><ul><li>Baixa dependência da força de trabalho tem ajudado em sua internacionalização. </li></ul>MODELO DE PRODUÇÃO
  95. 95. <ul><li>Em segundo lugar, a Hyundai aumentou a importância do desenvolvimento do produto, ao estabelecer procedimentos únicos para melhorar o nível de qualidade durante os estágios finais de desenvolvimento de produtos. </li></ul><ul><li>90% dos problemas de produção são resolvidos no projeto piloto. </li></ul>MODELO DE PRODUÇÃO
  96. 96. “ Best Warranty ” MODELO DE PRODUÇÃO
  97. 97. “ Hyundai Assurance Program ” MODELO DE PRODUÇÃO
  98. 98. <ul><li>Modelo de produção modular. Sendo definida, como um método de produção em que peças são sub-montadas em unidades intercambiáveis ​​a serem fornecidos para a linha de montagem final. </li></ul><ul><li>Esta é uma característica do modelo de Produção da Hyundai. Através da combinação com a produção modular, a Hyundai obteve enormes benefícios não só em termos de redução de custos, mas também na melhoria da qualidade e produtividade. </li></ul>MODELO DE PRODUÇÃO
  99. 99. <ul><li>Modularização da Produção </li></ul><ul><li>Nível de Automação 15% superior aToyota </li></ul>MODELO DE PRODUÇÃO 78% 88% 83%
  100. 100. <ul><li>Modularização da Produção </li></ul><ul><ul><li>Alto impacto na redução de empregados </li></ul></ul>MODELO DE PRODUÇÃO
  101. 101. <ul><li>Modelo Hyundai x Modelo Japonês </li></ul><ul><ul><ul><li>Forte dependência de trabalhadores altamente qualificados na linha de produção; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de produtos em estreita interação com os requisitos de fábrica de linhas de produção ao invés de projetos-piloto; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uso baixo de produção modular terceirizados por causa do longo prazo relações estáveis ​​com os fabricantes de peças. </li></ul></ul></ul>MODELO DE PRODUÇÃO
  102. 102. <ul><li>Hyundai i30 conquista prêmio Best Car 2011 da Revista Carro; </li></ul><ul><li>Hyundai HR é Tetracampeão no Prêmio Lótus 2011; </li></ul><ul><li>Hyundai eleita A empresa mais admirada do Brasil pelo Jornal DCI; </li></ul><ul><li>Sonata recebe o Prêmio Tem Best da Revista Car and Driver; </li></ul><ul><li>Hyundai Azera permanece imbatível, mais uma vez como melhor compra desde 2008; </li></ul><ul><li>TUCSON - O eleito de 2009 em sua categoria pela Revista Quatro Rodas; </li></ul><ul><li>Distribuidor do Ano. </li></ul>MODELO DE PRODUÇÃO
  103. 103. HYUNDAI
  104. 104. <ul><li>Future Global Leader Program </li></ul><ul><li>O para desenvolver gerentes júnior de alto nível, nas seguintes áreas: </li></ul><ul><li>Recursos Humanos; </li></ul><ul><li>Finanças e Contábil; </li></ul><ul><li>Marketing; </li></ul><ul><li>Gerenciamento de Operações; e </li></ul><ul><li>Gerenciamento de Tecnologia. </li></ul>DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
  105. 105. <ul><li>Objetivo: Desenvolver 900 líderes através desse programa em cinco anos; </li></ul><ul><li>Como: Através de programas instruções on line e off line; </li></ul><ul><ul><li>On line: Parte Básica </li></ul></ul><ul><ul><li>Off Line: Campus da Universidade </li></ul></ul><ul><li>Apoio: Instituição University Educasia, Seoul, South Korea; </li></ul><ul><li>O programa é considerado estratégico no desenvolvimento da companhia. </li></ul>DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
  106. 106. Fase 1: Focado no nivelamento dos e introdução a conceitos em cada especialidade ( on line ); Fase 2: Discussão/Palestra amplas relacionados a especialidade, bem como, benchmarking em Bejing ( off line ) DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
  107. 107. <ul><li>Avaliações, tarefas, discusões on line, ajudaram na evolução do programa. </li></ul>DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
  108. 108. Sistema Hyundai de Produção UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PPGEPS – Mestrado Acadêmico em Engenharia de Produção e Sistemas Muito Obrigado!

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