Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

AdministracióN Funcional Transversal

21,677 views

Published on

ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL TRANSVERSAL

Published in: Education, Business, Technology
  • Be the first to comment

AdministracióN Funcional Transversal

  1. 1. ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL TRANSVERSAL Dr. Juan José Alberto Mejía Correa Ph. D.
  2. 2. En alguna ocasión le preguntaron a ”EINSTEIN” sobre el infinito y Contesto: Sólo conozco dos cosas infinitas: 1 .- Lo infinito del universo 2 .- Y la infinita estupidez del hombre
  3. 3. Tus sueños solo serán realidad si encuentras la manera de conseguirlos, y si vas a poner excusas toda tu vida, entonces dedícate a otra cosa. Dr. Juan José Alberto Mejía Correa Ph. D
  4. 4. Administración Funcional Transversal “ La meta final de la compañía es obtener utilidades Suponiendo que ésta es auto-evidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compañía deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programación (cantidad y entrega). En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de CCP (calidad, costo y programación). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planeación del producto , diseño, producción, compras y mercadotecnia , y deben considerarse como medios secundarios para realidad la CCP".
  5. 5. Administración Funcional Transversal La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del Control Total de Calidad (CTC). En el CTC, el trabajo de la administración se divide en dos áreas: 1.- Mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para lograr resultados y utilidades. 2.- Administración de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas. Dentro de este contexto, “calidad” concierne a la construcción de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el “costo” concierne a la construcción de un sistema para identificar los factores del costo y a la reducción de los mismos; la “programación” se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad.
  6. 6. KEIZEN ES UN ENFOQUE HUMANISTA, PORQUE ESPERA QUE TODOS VERDADERAMENTE, TODOS, PARTICIPEN EN EL. ESTA BASADO EN LA CREENCIA DE QUE TODO SER HUMANO PUEDE CONTRIBUIR A MEJORAR SU LUGAR, EN DONDE PASA LA TERCERA PARTE DE SU VIDA, INVITARLO A QUE INVIERTA SU CAPITAL HUMANO. (ENFOQUE DE DISEÑO Y SUS HERRAMIENTAS.) CUANDO ESTOS DOS ENFOQUES SE COMBINAN CON LAS FUNCIONES DE RESOLUCION DE LOS PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES DE LOS GERENTES EN CADA NIVEL, SE CONVIERTEN EN HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA DE KEIZEN. LA ADMON. DEBE TENER EN MENTE ESTOS REQUISITOS AL DESARROLLAR LOS PROGRAMAS TANTO DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO COMO EDUCATIVOS PARA LA INTRODUCCION. “ ¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. "mejora continua"
  7. 7. LA ESTRATEGIA DE KAIZEN Y LA ADMINISTRACION CTC PRODUCEN LOS EFECTOS SIGUIENTES: 1.- LA GENTE ENTIENDE LOS ASUNTOS, CRITICOS REALES CON MAS RAPIDEZ. 2.- SE PONE MAS ENFASIS EN LA FASE DE PLANIFICACION. 3.- SE FOMENTA UNA FORMA DE PENSAMIENTO ORIENTADA AL PROCESO 4.- LA GENTE SE CONCENTRA EN LOS ASUNTOS DE MAS IMPORTANCIA. 5.- TODOS PARTICIPAN EN LA CONSTRUCCION DEL NUEVO SISTEMA. AUNQUE ES CIERTO QUE LOS FACTORES CULTARALES AFECTAN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL PUEDE MEDIRESE Y AFECTAR MEDIANTE UNA SERIE DE FACTORES O PROCESOS. POR LO TANTO, SIEMPRES ES POSIBLE, SIN TOMAR EN CUENTA LA CULTURA, SUBDIVIDIR EL COMPORTAMIENTO EN PROCESOS Y ESTABLECER PUNTOS DE CONTROL Y REVISION.
  8. 8. Sistema de producción Toyota (manufactura LEAN”) Mejora continua “ Kaizen “. El enfoque de ambas esta en como se pueden combinar para tener resultados a corto tiempo. a) Estandarización de actividades b) Eliminación de desperdicios c) Incremento en la velocidad de producción La implementación toma: Método 6 σ de 3 a 4 meses en concluirse y se puede reducir a 6 semanas usando el enfoque ( 6 σ – LEAN )
  9. 9. En sus capacidades creadoras, innovadoras, liderazgo y no quedarse enmarañado en simbolismos, formatos ó cinturones. Lo anterior nos lleva a un enfoque en que cosas se necesitan adaptar para mejorar la competitividad y las ganancias de la organización. Trabajo en equipo es el elemento que provee la conexión entre concepto y realidad , “ la gente entiende las necesidades del cambio”. “ Kaizen ” es entendido como parte de “ LEAN “ debido a: a) Búsqueda de la perfección en todo lo que hacemos en si, esto es mejora continua (modelo de calidad), punto 5 del Dr. Deming, mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicios.
  10. 10. Cero defectos es una idea errónea , como meta no tiene sentido, debe de haber un método, como el enfrentarse a la competencia, “ quedarse sentado “ “ apagar incendio “, DICE EL Dr. Deming b) Sistema de planeación de eventos para identificar que proceso sistemáticamente oculta desperdicio (más viejo que LEAN (2da. Guerra). Kaizen es una simple idea que desarrollo la gente por las necesidades de la 2da. Guerra. En función de cómo se desarrolla Kaizen recibe el nombre: Kaisen Teian ó Kaisen personal, cuando los trabajadores realizan su trabajo día a día. Cuando el evento es realizado en el piso de producción recibe el nombre de GEMBA KAIZEN. KAIZ se refiere a eventos especiales.
  11. 11. Cuando es planeado y realizado en un periodo de tiempo para eliminar desperdicios se llama VALUE STREM MAP (VSM). Cuando se realiza un evento cuyo objetivo es cambiar un proceso se llama KAIKAKU KAIZEN. Kaizen combinado con 6 σ , permitirá la identificación de las causas raíz que originan los problemas en un menor tiempo. (Reing.) El concepto reingenieria, “es el diseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramáticas en velocidad, calidad y servicios. se fundamenta: 1.- Fundamental 2.- Radical 3.- Espectacular 4.- Procesos
  12. 12. El Dr. Harry desarrolló tanto la estrategia de la implementación de seis sigma, la cual se basa en su filosofía, como una Metodología denominada DMAIC (por sus siglas en inglés de las palabras Define, Measure, Analize, Improve and Control), la cual a través del uso ordenado de diferentes herramientas (la mayoría estadísticas) se logra reducir la variación y mejorar la rentabilidad.
  13. 13. En todo proceso existen dos tipos de variación: Asignables o especiales: Son originadas por uno de los principales componentes del proceso se encuentra fuera de control. Para la eliminación o reducción de este tipo de variación son utilizadas las 7 Herramientas Básicas de CTC. Aleatorias: Es la variación es propia de los procesos. Para reducir este tipo de variación se requiere de una mayor inversión y requiere de análisis estadísticos más profundos, como un diseño de experimentos.
  14. 14. Etapa Propósito Herramientas usadas Define Se define el proyecto, los miembros del equipo, ahorros estimados y las características Críticas a la Calidad (CTQ´s) Mapa del proceso Measure Se estudia el sistema de medición con el cual se monitorean los métricos definidos. Se entiende la naturaleza y propiedades de los datos Determina si un proceso es estable o predecible Diagrama de flujo, Paretos, Matriz Causa Efecto, Gage R&R, Grafica de Gantt y Benchmarking Analyze El problema es estudiado estadísticamente Se busca la causa raíz del problema o las variables que están afectando los CTQ´s seleccionados Estudios de multivariables, Análisis de regresiones, Pruebas de Hipótesis, Pruebas de normalidad y AMEF Improve Se define un plan de acción enfocado a atacar las causas raíz y mejorar los indicadores seleccionados Diseño de experimentos y Superficies de respuesta Control Se definen mecanismos de control que aseguren que las acciones tomadas en la etapa de mejora no sean descuidadas Gráficas de control, Planes de control y Revisión del AMEF Descripción de las etapas de la Metodología de Seis Sigma DMAIC
  15. 15. Uno de los Principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el Control del Proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La Gestión de Calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una Organización , utilizando todos los Recursos Humanos y de Capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los Proyectos y el crecimiento. TQC Considerar el Movimiento TQC / TQM como parte de la Estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de Control de Calidad , sino como una Estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor Competitividad y Rentabilidad , logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
  16. 16. Un Programa de gestión de calidad requiere: 1.- La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. 2.- El Desarrollo y Mantenimiento de una Cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3.- Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4.- Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio Proceso Laboral. 5.- Generar Trabajo en Equipo y Relaciones Laborales constructivas. 6.- Reconocer al Personal como el recurso más importante. 7.- Emplear las prácticas, Herramientas y métodos de admón.
  17. 17. SI BIEN EL IMPACTO DE LOS FACTORES CULTURALES NECESITA SER CONSIDERADO AL APLICAR EL PENSAMIENTO ORIENTADO AL PROCESO, NO SE NIEGA EN LO MASMINIMO LA VALIDEZ DEL PENSAMIENTO ORIENTADO AL PROCESO. KAIZEN NO REEMPLAZA NI EXCLUYE LA INNOVACION, MAS BIEN, LOS DOS SON COMPLEMENTARIOS. IDEALMENTE, LA INNOVACION DEBE PRINCIPIAR DESPUES QUE KAIZEN HAYA SIDO AGOTADO Y KAIZEN DEBE CONTINUAR TAN PRONTO COMO SE INICIE LA INNOVACION. KAIZEN Y LA INNOVACION SON INGREDIENTES INSEPARABLES DEL PROGRESO. "SIN EMBARGO , KAIZEN ESTA LIMITADO PORQUE NO REEMPLAZA O CAMBIA DE MANERA FUNDAMENTAL EL STATU QUO. TAN PRONTO COMO EL VALOR MARGINAL DE KAIZEN COMIENZA A DECLINAR, DEBE UNO CAMBIAR AL RETO DE LA INNOVACION. EL TRABAJO DE LA ALTA ADMINISTRACION ES MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE EL KAIZEN Y LA INNOVACION, Y NUNCA OLVIDAR LA BUSQUEDA DE OPORTUNIDADES INNOVADORAS."
  18. 18. La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de línea funcionales mediante el despliegue de la política en dos formas: 1.- De manera directa a través de los gerentes de línea 2.- De manera indirecta a través de las organizaciones funcionales transversales. Según Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compañía es obtener utilidades. Sin la realización de estas metas, la compañía quedará detrás de la competición debido a la calidad inferior, encontrará sus utilidades erosionadas por costos más elevados y será incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes.
  19. 19. En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de Calidad, Costo y Programación (CCP). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificación del producto, diseño, producción, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.
  20. 20. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu el Aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada Enseñanza , a los empleados debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros. Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas para practicar el kaizen: 1.- Descartar el convencional Pensamiento rígido sobre producción. 2.- Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer. 3.-No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales. 4.- No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo. 5.- Corregir los errores en forma inmediata. 6.- No gasta Dinero en kaizen. 7.- La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 8.- Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y buscar la causa fundamental. 9.- Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del Conocimiento de una sola. 10.- Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
  21. 21. LOS 6 PRINCIPIOS DE 6 σ Principio 1: Enfoque en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
  22. 22. Principio 2: Dirección basada en hechos y datos. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
  23. 23. Principio 3: Los procesos están donde está la acción. Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
  24. 24. Principio 4: Dirección proactiva. Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
  25. 25. Principio 5: Colaboración sin limites y barreras. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
  26. 26. Principio 6: Búsqueda de lo mejor. Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
  27. 27. Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Metodología de Seis Sigma DMAIC
  28. 28. MODELOS DE SOLUCIÓN Planear Definir problema Equipo Medir Definir Hacer Verificar Actuar Acción contingente Causa raíz Medidas correctivas Evaluar y estandarizar Problema Contención Raíz Actuar Verificar Prevenir Felicitar Analizar Mejorar Controlar Evaluar Solución Ejecutar Operacional izar Deming Crosby Ford 6 σ SAC Definir
  29. 29. “ DEFINIR EL PROBLEMA” <ul><li>Muestre que el problema que se está tratando es mucho más importante que cualquier otro. </li></ul><ul><li>Muestre cuál es el contexto del problema y qué curso ha seguido hasta el momento. </li></ul><ul><li>Exprese en términos concretos solamente los resultados no deseados del desempeño deficiente. </li></ul><ul><li>Plantee un tema y una meta y, si es necesario, subtemas. </li></ul><ul><li>Proponga a una persona para que se haga cargo de la tarea oficialmente. Cuando la tarea va a ser realizada por un equipo, nombre a sus miembros y al líder. </li></ul><ul><li>Presente un presupuesto estimado para la mejoría. </li></ul><ul><li>Haga un cronograma para la mejoría. </li></ul>
  30. 30. “ MEDIR” <ul><li>Obtener información de los clientes (internos y externos) para saber cuál es su evaluación de la calidad del producto que se les proporciona. </li></ul><ul><li>Diseñar la medición no sólo con el propósito de evaluación del desempeño, sino para proporcionar realimentación de una manera útil para quienes realizan la actividad, y con ello situarlos en un estado de autocontrol. </li></ul><ul><li>Diseñar la medición para proporcionar indicadores previos, indicadores concurrentes e indicadores posteriores (resultados finales). Entonces, el número de cambios en el diseño se puede medir a la hora de la revisión, en el desarrollo de las pruebas y una vez en el diseño se encuentra en revisión estable. </li></ul>
  31. 31. MEDIR <ul><li>Lo fundamental, sin importar el proceso o proyecto, siempre estaremos midiendo algo, por esta razón es importante el medir e indispensable que siempre revisemos la variación con que contribuye el sistema de medición (el efecto del instrumento más operador), antes que el proyecto proceda. </li></ul><ul><li>¿Que es una medición? </li></ul><ul><li>La comparación entre una cantidad desconocida y una cantidad conocida. </li></ul><ul><li>¿Por qué necesitamos datos de medición? </li></ul><ul><li>para tomar decisiones que permitan el control. </li></ul><ul><li>¿Qué es un sistema de medición? </li></ul><ul><li>Todo lo relacionado con crear medidas, la pieza, el instrumento, método, medio ambiente, operario, etc. </li></ul>
  32. 32. MEDIR <ul><li>¿QUÉ ESPERAMOS DE LOS DATOS DE MEDICIÓN? </li></ul><ul><li>Precisión: </li></ul><ul><li>Que los datos representen lo mejor. </li></ul><ul><li>Reproducibilidad: </li></ul><ul><li>Variación entre operadores. </li></ul><ul><li>Repetibilidad: </li></ul><ul><li>Variación con el mismo operador. </li></ul><ul><li>Estabilidad: </li></ul><ul><li>Variación con respecto al tiempo. </li></ul><ul><li>Exactitud: </li></ul><ul><li>Diferencia entre valor observado y real. </li></ul><ul><li>Linealidad: </li></ul><ul><li>Variación en exactitud sobre el rango de operación. </li></ul>
  33. 33. INSTRUMENTOS PARA MEDIR
  34. 34. “ ANALIZAR” <ul><li>Se requiere un estudio sistemático, tanto interno como externo, para asegurar que aquello que quieren los clientes, se consiga. Es decir llevar a cabo un estudio DAFO: </li></ul><ul><li>Debilidades y Amenazas </li></ul><ul><li>Fuerza y Oportunidades </li></ul>
  35. 35. ANALISAR <ul><li>Definir objetivos de desempeño: </li></ul><ul><li>Puntos de referencia (externos, internos) </li></ul><ul><li>Capacidad propia del proceso </li></ul><ul><li>Índice de capacidad para cumplir con las especificaciones, dado el nivel de variabilidad interno. </li></ul><ul><li>Índice de desempeño </li></ul><ul><li>Medida cuantitativa del nivel actual en que se cumplen las especificaciones. </li></ul><ul><li>Intervalo de confianza </li></ul><ul><li>Medida de la certidumbre que se tiene al calcular índices de capacidad o de desempeño; dependiendo directamente de la muestra. </li></ul><ul><li>Beneficios obtenidos al aumentar σ </li></ul>
  36. 36. “ MEJORAR” <ul><li>El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad ( problema ) </li></ul><ul><li>Kaisen, mejoramiento en marcha </li></ul><ul><li>Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. </li></ul>
  37. 37. “ MEJORAR” <ul><li>Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen. </li></ul><ul><li>Control de calidad total / Gestión de Calidad Total </li></ul><ul><li>Un sistema de producción justo a tiempo </li></ul><ul><li>Mantenimiento productivo total </li></ul><ul><li>Despliegue de políticas y reglas </li></ul><ul><li>Un sistema de sugerencias </li></ul><ul><li>Actividades de grupos pequeños </li></ul><ul><li>Ing. Métodos y Tiempos </li></ul><ul><li>Ing. Planta </li></ul><ul><li>Filosofía G. Taguchi </li></ul>
  38. 38. <ul><li>Antes de introducir cualquier tipo de cambio , hay que conocer a fondo el sistema actual. Esta es la regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es esencial que se conozca la siguiente información: </li></ul><ul><li>la filosofía del sistema; </li></ul><ul><li>las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema; </li></ul><ul><li>los procedimientos que se siguen; </li></ul><ul><li>las responsabilidades y competencias de las personas </li></ul><ul><li>participantes; </li></ul><ul><li>el flujo de trabajo dentro del sistema; </li></ul><ul><li>los formularios e impresos que se utilizan habitualmente; </li></ul><ul><li>la idoneidad del equipo existente; </li></ul><ul><li>la suficiencia y calidad del personal; </li></ul><ul><li>los informes que se elaboran. </li></ul>MEJORAR
  39. 39. Mejorar Proceso de estabilización Ciclo SHEWHART E R E A P lanifique H aga V erifique A ctúe E standarizar R ealizar E valuar A ctuar P H V A
  40. 40. CONTROL <ul><li>Monitorear las actividades para asegurar que se están logrando según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. </li></ul><ul><li>Este monitoreo, esta comparación y esta corrección potencial constituyen el significado de la función de controlar. </li></ul><ul><li>Utilizar gráficos de control estadístico de procesos para mantener los rangos que permiten cumplir con las especificaciones. </li></ul><ul><li>Plan de acción para eliminar las causas que salieron de control y no cumplan con la especificación. </li></ul><ul><li>Todos los cambios originados en el proyecto deben de documentarse dentro del sistema de calidad elegido (QS9000, iso9000, etc.) </li></ul>
  41. 41. La forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones específicas en el proceso de Seis Sigma , e inspirados en las artes marciales como filosofía de mejora continua y elevada disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la empresa que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras. Estructura organizativa 6 σ
  42. 42. Líder de estrategia. Generalmente a cargo del primer nivel jerárquico u otra figura máxima y cercana a ese nivel máximo, es responsable de la puesta en práctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que este arroje para la empresa, siendo el estratega fundamental del sistema.

×