Mapa Estrategico Como Marcar El Rumbo P Guitart

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Mapa Estrategico Como Marcar El Rumbo P Guitart

  1. 1. Patricio Guitart p.guitart@symnetics.com.ar 14 de Abril 2009, Buenos Aires © 2009 Symnetics | 1
  2. 2. Quiénes Somos Symnetics es una firma de consultoría focalizada en Estrategia, Balanced Scorecard e Innovación. Tiene más de 20 años de experiencia apoyando a las organizaciones en la definición de estrategias innovadoras, su implementación y el alineamiento de sus procesos y sus empleados. Trabajamos durante más de 10 años con los Doctores Robert Kaplan y David Norton, formando a 200 profesionales que operan en Argentina, Brasil, México, Chile, Colombia, Alemania, Suiza y Angola. © 2009 Symnetics | 2
  3. 3. Nuestros Expertos Robert Kaplan & David Norton desde Harvard Business School, creadores del concepto y la metodología Balanced Scorecard. Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart desde University of Michigan, creadores del concepto y la metodología Co-Creation. What is different about managing in a recession? Modify the Strategy to Focus on Short-Term while… Protecting the Long-Term. © 2009 Symnetics | 3
  4. 4. Que esta pasando? Hoy… Ayer © 2009 Symnetics | 4
  5. 5. La crisis no impacta a todos por igual Empresa Situación Foco Fuente Crecimiento de la facturación del 70%, Globant Competitivad La Bajo aprovechando la tendencia del off-shoring. Nación. internacional (software Impacto Infobae Facturó en 2008 US$ 38 millones y el objetivo para basada en el nacional) profesio- este año es llegar a 65. quot;Nuestro negocio sigue talento nal “el Google creciendo y tenemos más de 150 búsquedas argentino” laborales abiertas” En su primer año de operaciones al frente de la Arcos Apertura y Infobae franquicia de McDonald's para América Latina batió Dorados remodelación record histórico de facturación. Pese a estar un 30% de locales Mc Donalds Crisis por debajo de lo previsto para el primer trimestre para atraer al (por causa de la caída en México). Ratificó su plan público adulto de inversión de u$S 350 M en la región. La empresa mantiene el plan de expansión de José M. Segmentación Perfil/ en 2007 e invertirá $ 45 millones para la Infobae Alladio y mix de producción de una nueva línea de lavarropas. “Esto productos Drean nos posiciona para enfrentar la etapa de recuperación del mercado que sigue a toda crisis. Alto Por eso en la compañía mantenemos la política de impacto destinar a inversión en activo fijo el 65% de las gananciasquot;, dijo Marcos Alladio © 2009 Symnetics | 5
  6. 6. Tres pruebas de una buena estrategia CONSISTENCIA EXTERNA CONSISTENCIA INTERNA CONSISTENCIA DINÁMICA Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture © 2009 Symnetics | 6
  7. 7. Cual es el impacto de la crisis en la estrategia de su empresa? Perspectiva Financiera Las proyecciones de crecimiento siguen vigentes? Valor al accionista Productividad Crecimiento Ingresos Como esta afectando la crisis la productividad de la empresa? Perspectiva de Clientes Atributos del Producto /Servicio Relación Imagen La Propuesta de Valor sigue siendo valida? Calidad Tiempo Funcionalidad Relación Marca Precio Perspectiva de Procesos Internos En que procesos internos debemos hacer Procesos foco en el corto plazo? Procesos Procesos de Procesos de Regulatorios y Operacionales Clientes Innovación Sociales Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Como mantener inversiones en los Activos Capital Humano Intangibles (Personas, Sistemas, Organización)? Capital de Información Capital Organizacional © 2009 Symnetics | 7
  8. 8. Cuales son las recomendaciones para la crisis? TEMA Kaplan Michael Bain McKinsey Booz Symnetics Porter Foco en la estrategia           Foco en el corto plazo       sin perder de vista el largo plazo Enfatizar en los         objetivos y metas a conseguir para el anio Entender los           fundamentos economicos de la crisis Tener claridad en el posicionamiento         estrategico de la empresa Validar nuevas           oportunidades Kaplan, CEE, HSM Global Winning in Leading through Rethink your Fuente Germany, turbulence uncertainty; flaws strategy: na Symnetics in strategic urgent memo to decision making CEO © 2009 Symnetics | 8
  9. 9. Recomendaciones para la crisis… Entender como la crisis afecta a Redefinir el los fundamentos Posicionamiento del negocio Estrategico Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo Mapear la plazo Estrategia Revisar Priorizar un Periodicamente la Portfolio de Esrategia Iniciativas Estrategicas © 2009 Symnetics | 9
  10. 10. Recomendaciones para la crisis… Entender como la crisis afecta a Redefinir el los fundamentos Posicionamiento del negocio Estrategico Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo Mapear la plazo Estrategia Revisar Priorizar un Periodicamente la Portfolio de Esrategia Iniciativas Estrategicas © 2009 Symnetics | 10
  11. 11. Entender como la crisis afecta a los fundamentos del negocio •  Como afecta la crisis a nuestros clientes? -  Perdieron poder adquisitivo? -  Cambiaron patrones de consumo? •  Como afecta la crisis al canal de ventas? -  Tienen stock inmovilizado? -  Dejaron de pagar? Piden mas financiamiento? •  Como afecta la crisis a la empresa? -  Como estan los indicadores claves del negocio? Ejemplo: Stocks, Cuentas a cobrar, Flujo de Caja, Pedidos, Ventas, etc. -  Se encontraron oportunidades de mercado en medio de la crisis? •  Como afecta la crisis a los proveedores? -  Mantienen las mismas condiciones? Financiamiento, variedad, calidad etc. •  Como afecta la crisis a la competencia? -  Como esta reaccionando la competencia? -  Bajo los precios? Dejo de hacer publicidad? Tiene problemas de caja? -  Lanzo productos para nuevos segmentos desatendidos por la crisis? © 2009 Symnetics | 11
  12. 12. Entender como la crisis afecta a los fundamentos del negocio •  Cuales son las principales tendencias que van a afectar a mi industria en los proximos anios? Tendencias desde el punto de vista: •  Economico •  Politico •  Legal y Regulatorio •  Tecnologia •  Demograficas, Sociales y Culturales © 2009 Symnetics | 12
  13. 13. Recomendaciones para la crisis… Entender como la crisis afecta a Redefinir el los fundamentos Posicionamiento del negocio Estrategico Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo Mapear la plazo Estrategia Revisar Priorizar un Periodicamente la Portfolio de Esrategia Iniciativas Estrategicas © 2009 Symnetics | 13
  14. 14. Redefinir el Posicionamiento Estratégico Propuesta de Valor de la Empresa •  Cual es la propuesta de valor que actualmente la empresa brinda al mercado? •  Como le afecta la crisis a la propuesta de valor? Propuesta de Valor de la Competencia •  La competencia cambió la Propuesta de Valor? •  Que cambios implemento la competencia en la Propuesta de Valor? Diferenciación •  La empresa puede mantener una Propuesta de Valor diferenciadora en el mercado? © 2009 Symnetics | 14
  15. 15. Redefinir el Posicionamiento Estratégico: Cual es la Propuesta de Valor? Ofrecer productos y servicios de calidad, en tiempo, a bajo costo Mejor   Wal Mart Costo   Dell Costo más bajo Selección Alta calidad Entrega a tiempo Total   McDonalds como proveedor apropiada Líder en innovación de productos   Apple Desarrollo de Líder en Desarrollar nuevos   Mercedes Primero en el nuevos productos segmentos Producto mercado de alta   Intel de mercado performance Proveer la mejor solución total al cliente   IBM Cantidad de  Goldman Sachs Intimidad Comprensión de las Calidad en las productos / Intimidad con necesidades de los   Mobil soluciones ofrecidas servicios el cliente con el clientes por cliente Cliente Altos costos de cambio y agregar valor a los servicios ofrecidos   Microsoft Estrategia   eBay Innovación Amplia gama de Mayor valor por Estándares   Mastercard Lock-in y facilidad servicios y integración de ampliamente en el uso fácil acceso productos usados de plataformas © 2009 Symnetics | 15
  16. 16. Redefinir el Posicionamiento Estrategico: Hay Estrategias de Océano Azul en la crisis? Industria A ? ? Industria C Industria B © 2009 Symnetics | 16 1
  17. 17. Redefinir el Posicionamiento Estrategico: Ajustar la Propuesta de Valor Incrementar ¿Qué atributos podrían ser incrementados por sobre el estándar de la industria? Eliminar Crear ¿Qué atributos ¿Qué atributos podrían ser podrían ser creados eliminados que la que la industria nunca industria no esté ha ofrecido? apreciando? Reducir ¿Qué atributos podrían ser reducidos por debajo del estándar de la industria? © 2009 Symnetics | 17
  18. 18. Redefinir el Posicionamiento Estrategico: Ajustar la Propuesta de Valor Ahorros en Costos ¿Qué elementos Costos de eliminar y deben ser eliminados que nuestra industria reducir da por sentado? ¿Qué elementos deben ser reducidos bien por bajo del estándar de la Ventajas por el Value industria? Innovation Alto Volumen ¿Qué elementos deben ser aumentados bien por sobre el estándar de la industria? ¿Qué elementos deben ser creados Valor Superior de que la industria nunca aumentar y crear ha ofrecido? Valor del Comprador © 2009 Symnetics | 18
  19. 19. Recomendaciones para la crisis… Entender como la crisis afecta a Redefinir el los fundamentos Posicionamiento del negocio Estrategico Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo Mapear la plazo Estrategia Revisar Priorizar un Periodicamente la Portfolio de Esrategia Iniciativas Estrategicas © 2009 Symnetics | 19
  20. 20. El Mapa Estrategico Marca el rumbo de la organizacion Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Valor sustentable el Perspectiva accionista Financiera Mejorar Mejorar Nuevas Crecimiento de Estructura de Utilización de Oportunidades Ingresos Costos Activos de Negocios Propuesta de Valor al Cliente Perspectiva de Clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca Relación Atributos del Producto/Servicio Imagen Procesos de Gestión Procesos de Gestión Procesos de Procesos Regulatorios Perspectiva de de Clientes Innovación y Sociales de Operaciones Procesos Internos Procesos que producen Procesos que aumentan Procesos que generan Procesos que mejoran y entregan productos y el valor del cliente nuevos productos y las comunidades y el servicios servicios medio ambiente Perspectiva de Capital de Capital + + Capital Humano Aprendizaje y Información Organizacional Crecimiento •  Habilidades •  Sistemas •  Alineamiento •  Cultura •  Conocimiento •  Bases de Datos •  Trabajo en •  Liderazgo •  Valores •  Redes Equipo © 2009 Symnetics | 20
  21. 21. Los Temas Estrategicos Los Temas Estratégicos dividen a la estrategia en temas que tienen distinto peso y foco en cada momento. En una crisis hay temas estrategicos mas prioritario que otros. Maximizar Valor para Mejorar la Crecer Perspectiva el Accionista Productivid en Financiera ad Ingresos Perspectiva del Tema 1 Tema 2 Tema 3 Cliente Crear Demanda Mejorar la a través de la Calidad y la Generar Asociación con Productividad a Crecimiento a Perspectiva de los Clientes través de la través de la Procesos Internos Excelencia Innovación Operacional Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Los temas estratégicos se convierten en los pilares de la estrategia © 2009 Symnetics | 21
  22. 22. Los Temas Estrategicos Generan Valor en el Tiempo Estrategia de Estrategia de Maximizar el valor de la Crecimiento Perspectiva Empresa Productividad Financiera Mejorar Mejorar Nuevas fuentes Aumentar el estructura de utilización de de ingresos valor del cliente costos activos Propuesta única de Valor al Cliente Perspectiva Disponi- Funciona- Calidad Precio Selección del Cliente Servicio Relación Marca bilidad lidad Atributos de Producto / Servicio Relación con el cliente Imagen Responsabilidad Gestión de Gestión de Innovación Clientes Operaciones Social Perspectiva Identificar Oport. Medio Ambiente Selección Proveedores Procesos Cartera de I+D Adquisición Seguridad Producción Internos Retención Diseño y Desarrollo Distribución Empleo Crecimiento Riesgo Lanzar Nuevos Prod. Comunidad Res. Social Innovación Perspectiva de Accionista ($) Valor para el Aprendizaje & Gestión Crecimiento Clientes Excelencia Operacional Tiempo (años) © 2009 Symnetics | 22 © 2008 Symnetics • www.symnetics.com.ar
  23. 23. Ejemplo de Mapa Estratégico que ilustra los Temas Estratégicos Visión: Ser la compañía líder de F1 – Aumentar el retorno del nuestra industria en el 2010 capital Financiera F3 – Incrementar los ingresos en F4 – Crecer en ingresos por F2 – Mejorar la Productividad los segmentos y mercados nuevos productos y servicios existentes Crecer en Relaciones con los Mejorar la Calidad y la Eficiencia Acelerar la Innovación en Clientes de Alto Valor Operacional Producto Cliente C3 - “Introducir productos C2 - “Proveer servicio de C1 - “Ser el líder en calidad y y servicios innovadores y valor agregado, expertise confiabilidad” de alto desempeño en aplicaciones y soporte” I3 – Optimizar la I6 – Ser excelentes en P1 – Mejorar la eficiencia y rentabilidad del cliente Procesos tecnología, desarrollo de la efectividad de la cadena producto y gestión del de suministro I4 - Expandir canales, ciclo de vida ofertas y mercados I7 - Identificar P2 – Mejorar la calidad, I5 – Desarrollar y oportunidades de costo y flexibilidad de los mantener sólidas mercados de nueva procesos operativos relaciones con el cliente generación Aprendizaje & Crecimiento Crear una Cultura de Alto Desempeño L1 – Expandir y desarrollar L3 – Habilitar y requerir el L2 – Desarrollar el liderazgo y una aprendizaje continuo y el habilidades estratégicas, cultura orientada en la ejecución compartir conocimientos capacidades y expertise © 2009 Symnetics | 23
  24. 24. Los Temas Estrategicos Un tema estratégico identifica además, la cartera de iniciativas estratégicas requeridas para ejecutar una parte de la estrategia. Mapa Estratégico (Tema) Balanced Scorecard Cartera de Iniciativas Estratégicas Indicador Meta Initiative Budget Ampliar •  Composición de Composición de Nueva = +10% Ingresos Ingresos •  Crecimiento de los +25% Ingresos •  Participación en el •  Iniciativa de Aumentar la Confianza “”Crear una sociedad con el cliente Segmento 25% $ XXX Segmentación del Cliente en nuestro •  Participación en los Aseroramiento gastos totales del 50% cliente Financiero $ XXX •  Encuesta sobre •  Satisfacción del 90% Satisfacción Cliente •  Coeficiente de Venta Cruzada de 2.5 •  Iniciativa de Planificación $ XXX ventas cruzadas la Línea de Financiera •  Horas con el Cliente $ XXX Productos 1hr/Q •  Oferta Integrada de Productos Puesto Estratégico Planificador $ XXX •  Relationship Management •  Disponibilidad del $ XXX Financiero 100% •  Planificador Estratégico Capital Humano Certificado •  Disponibilidad de Sistemas Estratégicos 100% $ XXX •  Archivo integrado del Cliente Aplicaciones Planificación de Cartera •  Aplicación de Planificación Estratégicas $ XXX de Cartera Crear •  Metas vinculadas al 100% •  Actualización de MBO Disponibilidad BSC $ XXX •  Sistema de Incentivos Organizacional $ XXX $XXX Presupuesto Total © 2009 Symnetics | 24
  25. 25. Los Temas Estrategicos El Balanced Scorecard provee de un esquema para vincular los objetivos de largo plazo con las metas a corto plazo, iniciativas y la asignación de responsabilidades. Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual) Alocación de Visión Estrategia y Mapa Misión Objetivos Iniciaivas Hitos Responsable Metas Indicadores Recursos Financiera •  % ingresos por •  Crecer en •  ‘04 xx% F1 Proveer a nuestra comunidad de servicios de alto servicios de un servicio de salud excelente •  ‘05 xx% valor alto margen Ser la primera opción de l •  ‘06 xx% F2 hospital comunitario •  Resultado de la •  Proveer atención •  Borrador de la •  Equipo de •  $ xxxx •  Desarrollar una Cliente •  ‘04 xx% encuesta de personalizada encuesta para el Marketing encuesta a C1 •  ‘05 xx% Satisfacción de 6/04 nivel Clientes •  ‘06 xx% organización •  Mantener a los •  Completada para •  Jefes de •  $ xxxx •  Resultado de •  Proyecto de Procesos •  ‘04 xx% pacientes el 2004 Departamento P1 Control Spot del notas informados Nivel de Servicio electrónicas •  Todos los •  ‘05 xx% P2 pacientes •  ‘06 xx% ingresados Aprendizaje •  % nuevas •  Proveer •  ‘04 xx% •  Proyecto de •  Fecha límite •  Comite de •  $ xxxx tecnologias recursos y Evaluación del alcanzada RH •  ‘05 xx% usadas por el tecnología Aprendizaje L4 •  ‘06 xx% staff Estrategia Operaciones © 2009 Symnetics | 25
  26. 26. En la crisis, es clave gestionar los Temas Estrategicos •  Los Temas Estrategicos permiten focalizar a la organización en aquellos Temas que requieren mas atencion en el corto plazo. •  Ademas la gestion de los Temas Estrategicos permite decidir en que momento se invertira en aquellos Temas Estrategicos que no requieren atencion en el corto plazo. •  Los Temas Estrategicos marcan el camino de la organización en el corto mediano y largo plazo. © 2009 Symnetics | 26
  27. 27. Recomendaciones para la crisis… Entender como la crisis afecta a Redefinir el los fundamentos Posicionamiento del negocio Estrategico Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo Mapear la plazo Estrategia Revisar Priorizar un Periodicamente la Portfolio de Esrategia Iniciativas Estrategicas © 2009 Symnetics | 27
  28. 28. Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estrategias Proceso para Ordenar Iniciativas Proyectos de Proyectos de calidad, Reunir todas las iniciativas Desarrollo, etc. actividades, etc. Mapear las iniciativas a los Proyectos de Proyectos objetivos estratégicos Marketing, corporativos, actividades, etc. Establecer criterios de etc. racionalización, por ejemplo: •  Impacto Estratégico •  Valor Presente Neto •  Tiempo de implementación •  Riesgo de implementación, etc Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas © 2009 Symnetics | 28
  29. 29. Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estrategias Identificar necesidades de calidad Implementación de recompensas Mejoras de TI en cadena de valor Mejora de instalaciones de prod. Programa de atención al cliente Desarrollo y cascadeo del BSC Mejora de retrabajo y mermas Rediseño de las instalaciones Rediseño del abastecimiento Identificación de causas raíz Relaciones con ganadores Asociaciones estratégicas Implementación de SCOP Comunicaciones globales Habilidades estratégicas Mejora de rendimientos Mercados emergentes Iniciativas Actuales Ganancias y Pérdidas Instalaciones de SV Sistemas expertos Comunicar Visión Alineación de TI Reformulación ISO 90002 ABM Objetivos Perspectiva Valor económico agregado Productor con el menor Financiera 2 iniciativas costo sin impacto Seleccionar a los ganadores globales en objetivos Crear nueva demanda Cliente Desempeño del precio Profundizar relación Integrar y alinear recursos Desarrollo de ventas y clientes Interna Desarrollo concentrado de 9 iniciativas tecnología para un Manufactura perfecta objetivo Administración de la gente y el cambio Aprendizaje Competencias estratégicas y Desempeño individual y de Sin iniciativas Crecimiento equipo para este Cultura sensible al cliente objetivo © 2009 Symnetics | 29 © 2008 Symnetics • www.symnetics.com.ar
  30. 30. Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estrategias Organizando las Iniciativas Relacionamos la Estrategia de Largo Plazo con la gestión Operativa. Programa de Alianzas Estratégicas Estratégicas Patrocinador ejecutivo: Juan Pérez Duración del proyecto: Enero – Agosto Agosto Objetivos Financiera Crecimiento de Recursos asignados: 5 personas medio time tiempo Ventas y Rentabilidad Incrementar Ventas por 5 x $1500 = $9500 $1,500 = $9,500 Tienda Año 1 Año 2 Cliente Beneficios Ampliar Línea de Productos Bajo la Marca Total Ropa Calzado Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q5 Q3 Q4 deportiva Esperados Desarrollar Retener Interna Capacidades de Costo $8k $9.5k 9,500 $9.5k 9,500 $9.5k 10,500 $12k 12,000 $9.5k 9,500 $9.5k 9,500 8,000 Personas Clave Administración de en las Líneas Línea Retener Subcontratar Talento de 50,000 20,000 Manufactura Capital Diseño $50k $20k Construir Desarrollar Infraestructura de Manufactura de Logística de Ingreso Ingresos Spandex $80K $95K $100K Zapatos Reclutar Talento Aprendizaje y de Diseño y Crecimiento Promoción Total Flujo ($9.5k) $61k $50.5k ($11.5k) $74k $44.5k $136.5k Acumulado Impacto en Tema Estratégico Impacto en Objetivo y Tema Estratégicos Aumentar la cobertura de Productos y Servicios © 2009 Symnetics | 30
  31. 31. Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estratégicas Ejemplo: Como priorizar iniciativas en tiempos de crisis Matriz de doble entrada para identificación de iniciativas de alto valor © 2009 Symnetics | 31
  32. 32. Recomendaciones para la crisis… Entender como la crisis afecta a Redefinir el los fundamentos Posicionamiento del negocio Estrategico Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo Mapear la plazo Estrategia Revisar Priorizar un Periodicamente la Portfolio de Estrategia Iniciativas Estrategicas © 2009 Symnetics | 32
  33. 33. Revisar Periodicamente la Estrategia Para revisar la estrategia se usa el BSC. Permite revisar el desempeño, examinar las iniciativas estratégicas y ajustar la estrategia si es necesario 1 Identificar los Puntos Claves de Desempeño:   Focaliza el desempeño de objetivos NO de 2 3 indicadores. 5 Analizar el Desempeño del Objetivo:   Qué es lo que los indicadores nos están diciendo? Los indicadores están orientando el cambio y agregando foco? 4   Cuáles son las causas de raíz de lo que está pasando? Cuáles son las expectativas para el futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para cerrar la brecha de desempeño?   Las iniciativas están en marcha para entregar el valor esperado? Si no, porqué y qué puede hacerse para resolver los problemas?   Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o Objetivo: diferentes – se requieren para mejorar el desempeño hacia adelante? Discussion/Update: 6 Recommendations/Required Actions: 7 Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C): Tomar acciones:   Discutir y acordar cómo resolver los problemas. Action Item Detail: 1.  2.    Asignar responsabilidades para asegurar que la 3.  decisiones sean implementadas. © 2009 Symnetics | 33
  34. 34. Recomendaciones para la crisis… Entender como la crisis afecta a Redefinir el los fundamentos Posicionamiento del negocio Estrategico Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo Mapear la plazo Estrategia Revisar Priorizar un Periodicamente la Portfolio de Estrategia Iniciativas Estrategicas © 2009 Symnetics | 34
  35. 35. Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo plazo Estratégicamente AGENDA Conservar Relevante ESTRATEGICA Cuestiones Alerta del día a día Necesidad de acción © 2009 Symnetics | 35
  36. 36. Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo plazo •  A tener en cuenta… •  Que temas del dia a dia ahora son claves y estratégicos? •  Cuáles iniciativas estratégicas van a recibir inversión pese a la crisis? •  Cuáles iniciativas estratégicas quedan stand by? •  Si el mercado mejora, la empresa está en condiciones de crecer? La agenda estratégica tiene que estar balanceada con temas de largo plazo y con temas operativos, indicadores básicos con los cuales la empresa opera dia a dia © 2009 Symnetics | 36
  37. 37. Aún en tiempos de crisis, la clave está en la ejecución… © 2009 Symnetics | 37
  38. 38. Qué necesitamos para triunfar en la crisis? Empleados con herramientas necesarias Habilidad para ejecutar Empleados motivados y todo terreno © 2009 Symnetics | 38 38

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