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Gestión estratégica en Organismos Públicos

G
G

Gestión estratégica en Organismos Públicos

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Ges$ón	
  Estratégica	
  en	
  Organismos	
  
                             Públicos	
  



Patricio Guitart
Profesor
Area Sistema de Dirección y Control
IAE Business School

www.patricioguitart.com	
                               pguitart@iae.edu.ar	
  
El	
  desa8o	
  de	
  implementar	
  la	
  estrategia	
  



                                                          1 de cada 10
                        9 de 10
                                          La Brecha de      tiene una
                     no Ejecuta su         la Ejecución
                                                             Ventaja
                       Estrategia
                                                          Competitiva




www.patricioguitart.com	
                                                    pguitart@iae.edu.ar	
  
¿Por	
  qué	
  fallan	
  las	
  organizaciones	
  al	
  ejecutar	
  su	
  estrategia?	
  


         #1. No se puede                    #2. Las organizaciones
             gestionar lo que no                no saben ejecutar la
             se puede describir                 estrategia
                                            •  El 95% de las personas de
                                               una organización no
                                               comprende la estrategia
             No existe una manera
                                            •  El 60% de las organizaciones
             generalmente aceptada             no relacionan la estrategia
             de describir una                  con el presupuesto
             estrategia de negocios         •  El 70% de las organizaciones
                                               no vinculan la estrategia con
                                               el esquema de incentivos
                                            •  El 85% de los ejecutivos de
                                               una organización dedica
                                               menos de una hora al mes a
                                               discutir la estrategia




www.patricioguitart.com	
                                                      pguitart@iae.edu.ar	
  
Desa8os	
  en	
  las	
  organizaciones	
  públicas	
  

  •  Las	
  organizaciones	
  públicas	
  también	
  viven	
  un	
  ambiente	
  de	
  cambio	
  y	
  deben	
  responder	
  
     a	
  una	
  serie	
  de	
  “deseos”	
  de	
  todas	
  las	
  partes	
  interesadas,	
  	
  
         –  Mejores	
  servicios	
  
         –  Mayor	
  eficiencia	
  operacional	
  
         –  Retorno	
  sobre	
  las	
  contribuciones	
  
  	
  
  •  Deben	
  lidiar	
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   de	
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   de	
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   (contribuyentes,	
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  ect)         	
  
                                                                                         	
  
         –  Des-­‐regulación	
  o	
  mayor	
  regulación	
  en	
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         –  Mayor	
  estaDzación         	
  
         –  Cambios	
  políDcos	
  
         –  Presiones	
  sociales,	
  sindicales	
  



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                                                                                           pguitart@iae.edu.ar	
  
Caracterís$cas	
  de	
  las	
  organizaciones	
  públicas	
  

•  Conflicto	
   de	
   intereses:	
  Es	
   común	
   que	
   el	
   sector	
   sea	
   objeDvo	
   de	
   diferentes	
   “agendas”	
   de	
  
   intereses	
   representados	
   por	
   diferentes	
   grupos	
   (políDcos,	
   legisladores,	
   medios,	
  
   comunidad).	
  
•  Falta	
  de	
  Claridad:	
  La	
  Estrategia	
  es	
  a	
  veces	
  desconocida	
  por	
  muchas	
  organizaciones,	
  que	
  
   intentan	
  “todo	
  para	
  todos”y	
  terminan	
  por	
  hacer	
  “casi	
  nada	
  para	
  pocos”.	
  
•  Complejidad	
   de	
   los	
   temas	
   estratégicos:	
   Amplitud	
   de	
   rango	
   de	
   actuación	
   que	
   son	
  
   tratados	
  en	
  general	
  por	
  temas	
  muy	
  estrechos,	
  sin	
  visión	
  del	
  público	
  final.	
  
•  Falta	
   de	
   integración	
   de	
   los	
   diferentes	
   agentes:	
   Existencia	
   de	
   múlDples	
   órganos	
  
   tratando	
  un	
  mismo	
  tema	
  o	
  sistema	
  de	
  control	
  bastante	
  complejo.	
  
•  Discon$nuidad:	
   La	
   estrategia	
   exige	
   una	
   visión	
   de	
   largo	
   plazo	
   y	
   conDnuidad	
   que	
  
   diScilmente	
   es	
   alcanzada	
   en	
   el	
   sector	
   público,	
   por	
   la	
   disconDnuidad	
   y	
   limitación	
   de	
  
   Dempo	
  para	
  la	
  implementación	
  de	
  una	
  propuesta	
  de	
  gobierno.	
  
•  Transparencia:	
   Muchas	
   veces	
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   sector	
   público	
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   son	
   públicos,	
   falta	
  
   de	
  cultura	
  de	
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  control	
  social.	
  

www.patricioguitart.com	
                                                                                                       pguitart@iae.edu.ar	
  
La importancia de una buena
                       definición y ejecución de la Estrategia


            Balanced Scorecard: Una buena idea en 1992, una idea comprobada en el 2011

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      Reporting    Gestión Estratégica   Estratégicos   Activos         Gestión     Temas             Sistema de
                                                        Intangibles     Estratégica Estratégicos      Gestión




     1992                     1996          2000                 2004       2005       2006                 2008




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Gestión estratégica en Organismos Públicos

  • 1. Ges$ón  Estratégica  en  Organismos   Públicos   Patricio Guitart Profesor Area Sistema de Dirección y Control IAE Business School www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 2. El  desa8o  de  implementar  la  estrategia   1 de cada 10 9 de 10 La Brecha de tiene una no Ejecuta su la Ejecución Ventaja Estrategia Competitiva www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 3. ¿Por  qué  fallan  las  organizaciones  al  ejecutar  su  estrategia?   #1. No se puede #2. Las organizaciones gestionar lo que no no saben ejecutar la se puede describir estrategia •  El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia No existe una manera •  El 60% de las organizaciones generalmente aceptada no relacionan la estrategia de describir una con el presupuesto estrategia de negocios •  El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos •  El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 4. Desa8os  en  las  organizaciones  públicas   •  Las  organizaciones  públicas  también  viven  un  ambiente  de  cambio  y  deben  responder   a  una  serie  de  “deseos”  de  todas  las  partes  interesadas,     –  Mejores  servicios   –  Mayor  eficiencia  operacional   –  Retorno  sobre  las  contribuciones     •  Deben  lidiar  con:   –  ExpectaDvas   de   diferentes   grupos   de   interés   (contribuyentes,   comunidades,   autoridades,   reguladores,  financiadores,  ect)     –  Des-­‐regulación  o  mayor  regulación  en  algunos  casos     –  Mayor  estaDzación   –  Cambios  políDcos   –  Presiones  sociales,  sindicales   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 5. Caracterís$cas  de  las  organizaciones  públicas   •  Conflicto   de   intereses:  Es   común   que   el   sector   sea   objeDvo   de   diferentes   “agendas”   de   intereses   representados   por   diferentes   grupos   (políDcos,   legisladores,   medios,   comunidad).   •  Falta  de  Claridad:  La  Estrategia  es  a  veces  desconocida  por  muchas  organizaciones,  que   intentan  “todo  para  todos”y  terminan  por  hacer  “casi  nada  para  pocos”.   •  Complejidad   de   los   temas   estratégicos:   Amplitud   de   rango   de   actuación   que   son   tratados  en  general  por  temas  muy  estrechos,  sin  visión  del  público  final.   •  Falta   de   integración   de   los   diferentes   agentes:   Existencia   de   múlDples   órganos   tratando  un  mismo  tema  o  sistema  de  control  bastante  complejo.   •  Discon$nuidad:   La   estrategia   exige   una   visión   de   largo   plazo   y   conDnuidad   que   diScilmente   es   alcanzada   en   el   sector   público,   por   la   disconDnuidad   y   limitación   de   Dempo  para  la  implementación  de  una  propuesta  de  gobierno.   •  Transparencia:   Muchas   veces   hay   resistencia   del   sector   público   a   definir   metas   de   desempeño   debido   a   la   exposición,   ya   que   las   metas   y   los   resultados   son   públicos,   falta   de  cultura  de  medición,  poco  control  social.   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 6. La importancia de una buena definición y ejecución de la Estrategia Balanced Scorecard: Una buena idea en 1992, una idea comprobada en el 2011 Medición y Sistema de Mapas Apalancando Oficina de Alineamiento Dominar el Reporting Gestión Estratégica Estratégicos Activos Gestión Temas Sistema de Intangibles Estratégica Estratégicos Gestión 1992 1996 2000 2004 2005 2006 2008 www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 7. Organizaciones  que  ges$onan  la  estrategia  en  La$noamérica   •  Banco do Brazil " •  Fuerza Aérea Colombiana" •  Banco del Nordeste" •  Ministerio de Economía de Chile" •  BNDES" •  Gobierno del Estado de SP" •  CNI Brasil" •  Estado Rio Grande do Sul" •  Alcaldía de Quito" •  Parceiros Voluntarios (ONG)" •  Prefeitura de Porto Alegre" •  Camara de Exportadores de Uruguay" •  Eletrosul" •  Presidencia de México" •  EMBRAPA" •  Fundación Leer" •  Dirección General de Puertos " •  SENAI" de México" •  Receita Federal do Brasil" “Mientras que el foco inicial y la aplicación del Balanced Scorecard ha sido en el sector de los negocios privados, la oportunidad para mejorar la gestión en el sector público y empresas sin fines de lucro, es mucho mayor.” Drs Robert Kaplan y David Norton www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 8. Qué  hacen  diferente  las  organizaciones  que  implementan  la   estrategia  con  éxito?   ? www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 9. Tienen  una  visión  integral  y  amplia  del  Modelo  de  Ges$ón   Fuente: Robert Kaplan, HBS 2 TRADUCIR LA 1 FORMULAR LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA Definir objetivos Definir el negocio, los estratégicos, indicadores, temas estratégios y la metas e iniciativas y forma de competir asignación de recursos 3 ALINEAR LA 6 PROBAR & ORGANIZACIÓN ADAPTAR Alinear unidades de Adaptar la estrategia en negocio y de soporte y a base a resultados, y todos los colaboradores a análisis de cambios en el la estrategia corporativa entorno competitivo 4 PLANEAR LAS 5 MONITOREAR & OPERACIONES APRENDER Mejora de procesos clave Monitoreo de los y planeación de resultados y toma de capacidades de acuerdo decisiones basada en ORGANIZACION al pronóstico de ventas información estratégica LIDERAZGO www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 10. Definen  una  Visión  que  es  inspiradora,  medible  y  alcanzable     “Quito, capital del sol próspera, incluyente y atractiva, centro estratégico y turístico, eje “Desarrollo sustentable, entre las industrias de cultural de América” mayor competitividad del mundo en 2015” Ciudad de Quito CNI Brasil • Exportaciones de bienes y servicios M U$D 15.000 “El mejor estado para vivir y trabajar” •  Aumento de empleos 70.000 Estado Río Grande do Sul •  Nuevos exportadores 900 •  Desarrollo de 125 PYMES exportadoras en el interior •  Reducción en un 35% de la población por debajo de línea Fuente: Robert Kaplan, HBS Symnetics de pobreza Cámara de Exportadores del Uruguay www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 11. Describen  la  estrategia  con  una  visión  causal   Y Alcanzar la Visión Para Impulsar el Éxito Resultados en la misión … Necesarias para Beneficios al Entregar un Conjunto de Ciudadano Beneficios únicos al Ciudadano … Procesos Para Desarrollar Eficientes Procesos eficientes Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas Equipar a Nuestra Gente … Fuente: Robert Kaplan, HBS Symnetics www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 12. Describen  la  estrategia  con  una  visión  causal   Cumplimento de la Misión / Visión Perspectiva del Ciudadano Perspectiva Financiera “¿Quién es nuestro ciudadano? “¿Qué debemos hacer para satisfacer ¿Qué se espera de nuestra a nuestros contribuyentes? organización?” ¿Qué restricciones financieras tenemos para desarrollar nuestra actividad?” Perspectiva de Procesos Internos “Para satisfacer a los usuarios y a los contribuyentes y cumplir la Misión, en que procesos internos debemos ser excelentes?” Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento “Para tener procesos excelentes, como nuestro personal debe aprender, comunicar y trabajar juntos?” Fuente: Organización Focalizada en la Estrategia Robert Kaplan & David Norton www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 13. Definen  obje$vos  concretos,  medibles,  desafiantes  y  con   planes  de  acción  para  alcanzarlos   OBJETIVO Aumentar la Satisfacción de Clientes Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia INDICADOR / META INICIATIVA Indicador Grado de 90% ESTRATÉGICA Satisfacción del Clientes 60% Iniciativa de brecha (Encuesta) Supply Chain para lograr Meta entregas en 90% de satisfacción tiempo Meta Actual Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha el logro y comunicación la intención del objetivo. entre el desempeño actual y el deseado www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 14. Cómo  describir  la  Estrategia  de  la  industria  de  un  país?   Caso  CNI  de  Brasil   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 15. www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 16. Cómo  implementar  la  estrategia  con  obje$vos,  indicadores,   metas  e  inicia$vas?  Caso  CNI  de  Brasil   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 17. QUITO CAPITAL DEL SOL, CIUDAD PRÓSPERA Y ATRACTIVA, DEMOCRÁTICA Y SOLIDARIA, CENTRO Resultados ESTRATÉGICO Y TURISTICO, EJE CULTURAL DE AMÉRICA Quito gobernable y Quito ordenada y Quito equitativa y Quito productiva y democrática sustentable solidaria competitiva Mapa de Ejes Estratégicos Territorio Sociedad Economía Foco de Actuación (Procesos y Actividades) Quito y su región, sociedad de emprendedores, destino turístico de primer orden, Quito de todos, incluyente, productor y exportador de Territorio ordenado, accesible justa y segura, con cultura, bienes agroindustriales con y eficiente; socialmente educación, salud, nutrición y alto valor agregado, centro de equilibrado y sustentable; con vivienda, una población que gestión estratégica, proveedor óptima calidad ambiental y ejerce plenamente sus de servicios avanzados, con estética, con su patrimonio derechos con igualdad de una fuerte organización de recuperado y enriquecido oportunidades, en efectiva Pymes, genera riqueza y la convivencia ciudadana distribuye con equidad y se sitúa firmemente en la economía y la sociedad del conocimiento Política Ciudad con Base para el Financieros Ciudad del diálogo y la palabra, respeta la diversidad y sus liderazgos; descentralizada y asignación Desarrollo Recursos participativa, con institucionalidad confiable y transparente y un gobierno local moderno y suficiente de eficiente recursos para inversión local www.patricioguitart.com   Fuente: Symnetics pguitart@iae.edu.ar  
  • 18. QUITO CAPITAL DEL SOL, CIUDAD PRÓSPERA Y ATRACTIVA, DEMOCRÁTICA Y SOLIDARIA, CENTRO ESTRATÉGICO Y TURISTICO, EJE CULTURAL DE AMÉRICA Resultados Quito gobernable y Quito ordenada y Quito equitativa y Quito productiva y democrática sustentable solidaria competitiva Mapa de Objetivos Estratégicos Abastecimiento y Comercialización Salud Educación El DQM cuenta con una Empleo Movilidad y Accesibilidad suficiente producción y Estructuración Territorial y un adecuado urbanismo Población del DMQ con El DQM cuenta con una educación integral 3 abastecimiento de productos alimenticios recursos humanos de calidad asegurada, de calidad calificados, su dinámica El DMQ con un con inclusión y equidad económica amplía la Foco de Actuación (Procesos y Actividades) en la instituciones oferta de empleo, 12 sistema moderno, 9 El DMQ con una 1 15 El DMQ con una estructura territorial eficiente y sustentable de movilidad y educativas y con métodos pedagógicos 6 población sana que ejerce con plenitud y Promoción y Emprendimiento promueve el autoempleo y cuenta policéntrica y accesibilidad orientado correspondientes a la solidaridad su derecho con un sistema compacta, con al peatón y a formas sociedad del a la salud con calidad, eficiente y seguro de servicios públicos y alternas de movilidad. conocimiento equidad y oportunidad intermediación laboral equipamientos El DMQ, un territorio equitativamente próspero, con un tejido empresarial Innovación distribuidos diversificado, renovado Cultura e integrado, donde sus Calidad Ambiental 4 habitantes, organizaciones e Espacio Público El DMQ, centro internacional de producción Protección Social instituciones tienen las 2 El DQM, convertido en un complejo integrado y difusión cultural de amplio capacidades y Población vulnerable del de servicios El DMQ cuenta con EL DMQ, un territorio condiciones para espacios públicos 13 con óptima calidad 10 acceso, con una población culta que vive a plenitud su 7 Distrito con atención prioritaria, preferente y concebir y materializar avanzados, crea procesos productivos 16 suficientes y de calidad que sirven como ambiental y un manejo sustentable de los identidad y que revaloriza, respeta y fomenta la especializada, garantizando calidad de vida iniciativas innovadoras y eficaces dirigidas a innovadores, tiene creatividad social, condiciones para la elemento de cohesión recursos naturales multicultural e intelectual, generar bienestar y generación e social. renovables y no tangible e intangible Seguridad Ciudadana riqueza implantación de renovables nuevas actividades Vivienda económicas e impulsa Generación de Recursos la modernización El DMQ, una sociedad y un tecnológica e Deporte y territorio seguros, en un institucional del Infraestructura y Servicios Recreación entorno de estabilidad y conjunto del aparato Población con acceso a confianza, con un control El DQM obtiene los recursos productivo de la región. un hábitat y vivienda 14 El DMQ, centro de 8 efectivo de la violencia en financieros necesarios para 17 dignos, en entornos seguros y saludables El DMQ con infraestructura y entrenamiento de altura de todas sus expresiones, cuenta con planificación, su desarrollo, dispone racionalmente de sus rentas servicios básicos de amplia cobertura 11 calidad mundial, con una potente cultura deportiva equipamiento, capacitación y recursos para enfrentar 5 locales, genera oportunidades de inversión individual y social, y una amenazas naturales y productiva, atrae capitales población que disfruta a antrópicas. nacionales e internacionales plenitud su tiempo libre. y tiene un sistema financiero eficaz en su territorio Cohesión Social Desarrollo de Capacidades Institucionales Pariticipación y Base para el Control Financieros La población del DMQ Ciudadano 21 Desarrollo Recursos con fuerte identidad, sentido de pertenencia El DMQ con recursos 18 y autoestima viviendo en un ambiente de 19 Población atendida por instituciones locales, con un recurso humano de calidad y un servicio eficiente, ágil y oportuno 20 Una ciudadanía que participa suficientes para la activamente en la gestión y inversión local tolerancia y con una control del gobierno local participación activa. www.patricioguitart.com   01/06/12 pguitart@iae.edu.ar  
  • 19. Cómo  implementar  la  estrategia  con  obje$vos,  indicadores,   metas  e  inicia$vas?  Caso  Ciudad  Quito   Desarrollo de Capacidades Institucionales Pariticipación y Base para el Desarrollo 18.1 Control Recursos Financieros Impulsar y consolidar la Promover el ejercicio de 19.1 Brindar servicios de 19.3 descentralización y Ciudadano la ciudadanía activa calidad a la comunidad Generar recursos desconcentración financieros recuperando 18.2 18.3 20.1 Facilitar el ejercicio ciudadano 21.1 las rentas locales, de la contraloría social y la movilizando el ahorro Establecer relaciones Fortalecer a la Fortalecer la rectoría exigencia de la rendición de interno y administrarlos Consolidar la democracia constructivas entre el sector público y privado, 19.2 municipaliad como una institución flexible, ágil y 19.4 para la gestión descentralizada y cuentas de las autoridades eficientemente participativa académico y social eficiente participativa del DMQ OBJETIVO RETO DESCRIPCIÓN Brindar servicios de Prestar servicios accesibles, 19.1 calidad a la comunidad eficientes, ágiles y oportunos Implementar modelos de Fortalecer a la gestión modernos y municipalidad como una 19.2 competitivos que garanticen la institución flexible, ágil y Población atendida productividad de la eficiente por instituciones municipalidad. Desarrollo de locales, con un 19 Capacidades recurso humano de Fortalecer la institucionalidad Insitucionales calidad y un servicio Impulsar y consolidar la de los entes descentralizados eficiente, ágil y 19.3 descentralización y mediante el ejercicio efectivo oportuno. desconcentración de las competencias y recursos asignados. Asumir de manera integral Fortalecer la rectoría para todas las competencias 19.4 la gestión descentralizada mediante la distritalización y participativa del DMQ política, orgánica, www.patricioguitart.com   administrativa y financiera. pguitart@iae.edu.ar  
  • 20. Cómo  implementar  la  estrategia  con  obje$vos,  indicadores,   metas  e  inicia$vas?  Caso  Ciudad  Quito   Cohesión Social Desarrollo de Capacidades Institucionales Pariticipación y Base para el Desarrollo 18.1 Recursos Financieros Impulsar y consolidar la Control Promover el ejercicio de 19.1 Brindar servicios de 19.3 descentralización y Ciudadano la ciudadanía activa calidad a la comunidad Generar recursos desconcentración financieros recuperando 18.2 18.3 20.1 Facilitar el ejercicio ciudadano 21.1 las rentas locales, de la contraloría social y la movilizando el ahorro Establecer relaciones Fortalecer a la Fortalecer la rectoría exigencia de la rendición de interno y administrarlos Consolidar la democracia constructivas entre el sector público y privado, 19.2 municipaliad como una institución flexible, ágil y 19.4 para la gestión descentralizada y cuentas de las autoridades eficientemente participativa académico y social eficiente participativa del DMQ Cohesión Social Desarrollo de Capacidades Institucionales 18.1 18.1.1.Índice de 19.1 19.3 19.3.1.Porcentaje percepción de identidad 19.1.1.Indice de Pariticipación y de servicios y cumplimiento de satisfacción con Control descentralizados 21.1.1.Tasa de 20.1 obligaciones servicios Ciudadano y crecimiento en el 21.1 ciudadanas. municipales desconcentrados nivel de ingresos 18.2 18.2.1.Índice de 18.3.1.Porcentaje de Alineación 20.1.1.Indice de transparencia y de la municipalidad 19.2.1.Porcentaje acceso a la 22.1.2.Índice de participación ciudadana 18.2.2.Porcentaje Interna 18.3.2.Número de actores 19.2 de programas modernizados 19.2.2.Indice de 19.4 19.4.1.Porcentaje de competencias asumidas por el información 20.1.2.Indice de Eficiencia de Gasto del Gobierno Local aceptación del de presupuesto participativo 18.3 sociales clave alineados con el Plan Estratégico evaluación de desempeño de servidores MDMQ Gobierno Local municipales www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 21. Cómo  implementar  la  estrategia  con  obje$vos,  indicadores,   metas  e  inicia$vas?  Caso  Ciudad  Quito   OBJETIVO RETO No. Indicador Pr 2006 Meta 2007 Meta 2008 Meta 2009 Meta 2010 Meta 2015 Brindar servicios de Indice de satisfacción con 19.1 19.1.1 35% 40% 60% 70% 80% 80% calidad a la comunidad servicios municipales Porcentaje de programas 19.2.1 0% 40% 60% 75% 80% 100% Fortalecer a la modernizados municipalidad como 19.2 una institución flexible, Indice de evaluación del Desarrollo de ágil y eficiente 19.2.2 desempeño de los 45% 50% 60% 65% 70% 80% Capacidades servidores municipales Insitucionales Impulsar y consolidar Porcentaje de servicios 19.3 la descentralización y 19.3.1 descentralizados y 75% 80% 90% 95% 100% 100% desconcentración desconcentrados Fortalecer la rectoría Porcentaje de para la gestión 19.4 19.4.1 competencias asumidas 30% 30% 40% 50% 60% 100% descentralizada y por el MDMQ participativa del DMQ Fuente: Symnetics www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 22. Cómo  implementar  la  estrategia  con  obje$vos,  indicadores,   metas  e  inicia$vas?  Caso  Ciudad  Quito   •  Se inició con la revisión de un listado no codificado de manera uniforme de aprox. 390 proyectos •  Se realizó un primer filtro de proyectos repetidos, un segundo filtro de proyectos finalizados, un tercer filtro de identificación de proyectos de actividades operativas o de mantenimiento y posteriormente un agrupamiento de subproyectos en grandes proyectos. •  Se llegó a un listado de 55 proyectos estratégicos que fueron validados con el Equipo de Líderes (Alcalde, Secretarios de Eje, Directores Metropolitanos y Gerentes de empresas) www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 23. Alinean  a  toda  la  organización  con  la  Visión  y  Estrategia   §  El proceso de Alineamiento Vertical o desdoblamiento consiste en vincular los objetivos de las diferentes unidades organizacionales, a través de un “cascadeo de alineamiento”, hasta llegar a conectar a los gerentes con la estrategia de alto nivel. Mapa Corporativo Diseño Visión / Misión Top - Down Objetivos Personales Gerencias Objetivos Personales Jefaturas Objetivos Personales Empleados Ejecución Bottom-up www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar  
  • 24. Alineamiento  Estratégico  Ministerio  de  Obras  Públicas  de   Mapa  Estratégico  MOP  (Versión  3.1   -­‐ julio   2010) Resultados:   Contribuir  a  la  construcción  de  un  país  integrado,  inclusivo  y  desarrollado,  a  través  de  los  estándares  de  servicio  y  calidad,  eficiencia,  sustentabilidad  y   transparencia  con  que  provee  las  obras  y  servicios  de  infraestructura  y  cautela  el  equilibrio  hídrico  que  el  país  requiere,  a rticulando  los  esfuerzos   públicos  y  privados,  mediante  un  proceso  de  planificación  territorial  participativo,  orientado  a  las  necesidades  de  la  ciudadanía,  con  personal   calificado  y  comprometido,  en  un  clima  que  promueve  la  excelencia,  el    trabajo  en  equipo,  el  desarrollo  personal  e  institucional y  la  innovación. R1-­‐Impulsar  desarrollo   R2-­‐ Impulsar  el  desarrollo  social  y   R3-­‐ Contribuir  a  la  gestión   económico  del  país  a  través  de  la   cultural  a  través  de  la   sustentable  del  medioambiente,   R4-­‐Alcanzar  el  nivel  de  eficiencia   infraestructura  ,  con  visión   infraestructura,  mejorando  la   del  recurso  hídrico  y  de  los   definido  en  el  uso  de  los  recursos. territorial  integradora. calidad  de  vida  de  las  personas. ecosistemas. Propuesta  de  valor  : PV1-­‐Ser  reconocidos  por  una  gestión  ministerial  eficiente,  eficaz,  con   PV2-­‐ Proveer  y  mantener  obras  y  servicios  de  infraestructura  y  de   transparencia,  excelencia  técnica,  innovación  y  cercana  a  la  ciudadanía. regulación  hídrica,  de  calidad,  con  oportunidad  y  sustentabilidad. Chile   Procesos  Internos: P5-­‐ Asegurar  la  correcta  formulación   P10-­‐Instalar  procesos  eficaces   Planificación   Ejecución y  evaluación  de  proyectos. de  fiscalización  de  los  servicios   Integrada proporcionados. Eficiente  y  Eficaz P4-­‐ Instalar  un  proceso  integrado  para  obtener   financiamiento  de  los  planes  de  inversión  y  su  operación. P9-­‐Desarrollar  procesos  eficientes  de   P3-­‐ Desarrollar  procesos  de     conservación  de  la  infraestructura. coordinación  con  otras   P2-­‐ Instalar  capacidad  de   organizaciones  para  consensuar   planificación  integrada  de  los   P7-­‐ Desarrollar  procesos  eficaces   P8-­‐ Implementar  formas  eficientes   políticas  e  intervenciones. servicios  de  infraestructura  pública. para  el  diseño  de  proyectos.   de  gestión  integrada  de  proyectos. P1-­‐ Mejorar  y  fortalecer  los  procesos   P6-­‐ Aumentar  la  competencia  en  el   participativos  con  los  grupos  de  interés. sistema  y  la  gestión  de  contratación. P16-­‐ Implementar  gestión  de  calidad  de  servicios  de  infraestructura  y  gestión  hídrica Calidad  de  la   P11-­‐ Instalar   Gestión capacidad  de   P12-­‐Potenciar  capacidades   P13-­‐Desarrollar  procesos  que    fortalezcan  la   P14-­‐ Implementar  modelos   P15-­‐Fortalecer  la   desarrollo  estratégico   para  fortalecer  el  resguardo   transparencia   y  el  perfeccionamiento  del   y  procesos  para  la  eficiencia     administración  y  fiscalización   institucional y  la  defensa  del  interés  fiscal sistema  de  control  interno  de  la  gestión. en  el  uso  de  los  recursos del  recurso  hídrico. Cultura  Institucional  y  Aprendizaje: COMPETENCIAS CULTURA    y  ORGANIZACIÓN   CRECIMIENTO  y  TECNOLOGÍA C6-­‐ Fortalecer  los   C1-­‐ Desarrollar  e  instalar  las  competencias   C3-­‐ Potenciar  y  promover  los  valores  de   C5-­‐Desarrollar  e   procesos  de  gestión   Fuente: Symnetics técnicas  claves  para  la  gestión. transparencia,  excelencia  y  sintonía  para  trabajar   Implementar   a  través  de   en  equipo,  con  una  cultura  orientada  al  servicio  y   procesos  que   tecnologías  de   personas  alineadas  y  motivadas.   apoyen  la  gestión   información  y   C2-­‐ Desarrollar    liderazgo  para  movilizar  la   del  conocimiento. C4-­‐Desarrollar  las  transformaciones   comunicación. estrategia. organizacionales  y  legales  requeridas. www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar