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Quadro para Modelagem de Negócios

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Esta apresentação trata do quadro proposto no livro "Business Model Generation", como uma proposta sistemática a ser aplicada dentro das etapas de modelagem de negócios, no lugar de se usar outras técnicas, como a UML. A proposta é abrir a modelagem de negócios para o uso de outras técnicas, que não somente aquelas tradicionamente abordadas em disciplinas de Engenharia de Software.

Quadro para Modelagem de Negócios

  1. 1. Quadro para Modelagemde NegóciosGuilherme Versiani<guibv@yahoo.com>AlexanderOsterwalder et Al.
  2. 2. Críticas à UML• Equipes não relacionadas a TI (administradores, gerentes comerciais, vendas) são resistentes à UML: – Uso de linguagem específica de domínio (caso de uso, atores, etc.). – Pela exigência de formalização, muitas vezes torna-se difícil aproximar-se dos processos reais. – Necessita de suporte de ferramental apropriado para apoio técnico.
  3. 3. Analistas de SistemasUML Não Analistas de sistemas
  4. 4. UML: Problemas Comuns A geração automática de código pode não ser satisfatória. Aumenta-se o nível de abstração para facilitar a geração de código, incorpora-se padrões de desenho, etc... Dificuldade de comunicação leva a documentação não atualizada, tornando-se obsoleta rapidamente.
  5. 5. Modelo criado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, focado sobretudo na modelagem de negócios e processos de start-ups e na criação de novos negócios.Co-criado por 470 pessoas de 45 países diferentes(incluindo Brasil), que ajudaram a definir aplicando e discutindo o modelo em seus negócios.
  6. 6. Os blocos de construção Segmentos de clientes Uma organização Estrutura de Custo serve a um ou vários Os elementos do modelo Segmentos de 1 de negócios resultam em Clientes. 9 uma estrutura de custo.Propostas de Modelo de Valor Parcerias Chave Procura resolver 2 Algumas atividades problemas dos 8 envolvem mão-de-obra Negócios clientes e terceirizada e alguns satisfazer recursos são adquiridos necessidades. fora da empresa. 3 7 CanaisPropostas de valor são Atividades Chaveentregues aos clientes ... Executando um certo através de canais de 6 número de Atividades comunicação, 4 Chave.distribuição, e vendas. 5 Relacionamentos Recursos Chave com o Cliente Ativos necessários à Relacionamentos com o oferta e entrega dos cliente são estabelecidos elementos anteriores... e mantidos com cada Segmento de Cliente. Fontes de Renda Resultam das propostas de valor bem-sucedidas oferecidas aos clientes.
  7. 7. Relacionamentos 47 Atividades Chave com o Cliente Parcerias Segmentos de8 clientes 1 Chave Propostas Recursos de Valor 26 Chave Canais 3 Estrutura Fontes9 de Custo 5 de Renda Os números indicados não indicam uma ordem pré- definida; deve-se começar pelo elemento mais importante para o negócio.
  8. 8. O Quadro do Modelo de Negócios
  9. 9. Lado Esquerdo Lado Direito lógica emoção
  10. 10. Parcerias Atividades Propostas de Relacionamentos Segmentos de Chave Chave Valor com o Cliente clientes Lado Recursos Chave Canais LadoEsquerdo Direito eficiência valor Estrutura Fontes de Custo de Renda
  11. 11. O Quadro do Modelo de NegóciosParcerias Chave Atividades Propostas de Relacionamentos Segmentos de Chave Valor com o Cliente clientes Recursos Chave CanaisEstrutura Fontesde Custo de Renda
  12. 12. Exemplo: Sell-A-Band
  13. 13. Exemplo: Sell-A-Band
  14. 14. Exemplo: Spotify Toda informação contida neste documento é considerada Informação Confidencial e protegida pelas regras contidas no Contrato de
  15. 15. Exemplo: Spotify
  16. 16. Exemplo: Spotify
  17. 17. Relacionando com MPN: Arquitetura do Negócio• Representa uma visão consensual simples entre todas as pessoas que operam o negócio.• Diminui a resistência no entendimento da ferramenta, uma vez que não utiliza de elementos considerado “técnicos” (como a UML), facilitando a divulgação entre pessoas com perfil gerencial.• Adapta-se facilmente a mudanças e extensões.
  18. 18. Relacionando com MPN: Arquitetura do Negócio• Captura todos os conceitos importantes do negócio e pode ser detalhado em diferentes níveis.• Captura estruturas estáticas e dinâmicas, sendo esta última mais enfatizada.
  19. 19. Uma crítica importante: quanto mais detalhamento é adicionado a um mesmomodelo, mais complexo se torna seu entendimento.
  20. 20. Nesse caso, pode-se subdividir o negócio em diferentes modelos, como se fossem múltiplos modelos de negócios sobrepostos.Visão Geral Modelos por Segmento
  21. 21. Característica importante: emambientes muito voláteis, como emstart-ups e empresas de tecnologia, este modelo é mais apropriado por permitir alterações frequentes.
  22. 22. Outra crítica importante: não possui gerador de código automático; porém deve-sesaber avaliar quando isso é uma característica importante...
  23. 23. Conclusão:Precisamos pensar nossos modelos – sistematicamente...

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