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Planeación Estratégica Una forma de vivir para creer en nuestro trabajo
Modelo del cliente
Pensamiento Estratégico
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El Pensamiento Estratégico <ul><li>La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura...
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<ul><li>Punto de partida </li></ul>Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas Descubrir el significado de las p...
Determinar el punto critico <ul><li>La clave </li></ul>Detengámonos El claro entendimiento de todos a cerca de la naturale...
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Fundamentos de la estratégia
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MISIÓN
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Planeación Estratégica y táctica
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Revisión del Plan Estratégico <ul><li>Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo después de una cuidadosa delibera...
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En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ?   <ul><li>La revisión del plan tác...
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Revisión del Plan Táctico <ul><li>Hagáse las tres preguntas fundamentales: </li></ul><ul><li>Qué es probable que cambie ? ...
Revisión del Plan Táctico <ul><li>Qué es probable que cambie? </li></ul><ul><li>Busque las varianzas  </li></ul><ul><li>In...
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Revisión del Plan Táctico Factores que influyen sobre el Control Gerencial
Revisión del Plan Táctico <ul><li>Agenda para la reunión de revisión trimestral: </li></ul><ul><li>Revisión de Areas de Re...
Guías para la Reunión de Revisión <ul><li>Fijar el cronograma de la reunión con un año de anterioridad </li></ul><ul><li>L...
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Metodologia Planeacion Estrategica

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Metodologia Planeacion Estrategica

  1. 1. Planeación Estratégica Una forma de vivir para creer en nuestro trabajo
  2. 2. Modelo del cliente
  3. 3. Pensamiento Estratégico
  4. 4. Definición <ul><li>PENSAMIENTO ESTRATÉGICO </li></ul><ul><li>El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura. </li></ul><ul><li>El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados . </li></ul>
  5. 5. El Pensamiento Estratégico <ul><li>La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura. </li></ul><ul><li>El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección. </li></ul><ul><li>El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección. </li></ul><ul><li>Sentirse partícipe de los logros de la organización. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones </li></ul><ul><li>Tampoco se trata de acción sin dirección </li></ul><ul><li>Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa” </li></ul><ul><li>Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia. </li></ul><ul><li>Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO HACEMOS NADA. </li></ul>El Pensamiento Estratégico
  7. 7. <ul><li>El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización </li></ul><ul><ul><li>Operativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Administrativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas </li></ul></ul><ul><ul><li>De control </li></ul></ul><ul><li>Y requiere la participación de todos los niveles organizacionales </li></ul>El Pensamiento Estratégico
  8. 8. <ul><li>Punto de partida </li></ul>Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas Descubrir el significado de las partes Lo primero es entender Claramente Buscando el carácter particular de cada elemento Análisis de sus componentes Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una forma más ventajosa Poner en marcha la estrategia El arte del pensamiento estrategico
  9. 9. Determinar el punto critico <ul><li>La clave </li></ul>Detengámonos El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema ya que ha sido detectado proporciona una presión esencial para el encuentro de soluciones creativas. <ul><li>Estructura </li></ul><ul><li>FCE </li></ul><ul><li>Políticas </li></ul><ul><li>I.M. </li></ul><ul><li>Informes </li></ul><ul><li>Descripción de funciones </li></ul>
  10. 10. HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE TODA COMPAÑIA TIENE QUE DAR. 1. Planeación de las mejoras operativas 2. Organización de acciones concretas <ul><li>La estrategia adecuada de negocios no puede formularse con datos o conocimiento s fragmentarios </li></ul><ul><li>Si funciona así, es suerte </li></ul>
  11. 11. El estratega innovador se base en... <ul><li>ANÁLISIS </li></ul><ul><li>Conocimiento medio ambiente interno </li></ul><ul><li>Conocimiento de la clientela </li></ul><ul><li>Conoc. De los segmentos </li></ul><ul><li>Conoc. De la competencia </li></ul><ul><li>Conoc. De sus fortalezas </li></ul><ul><li>Conoc. De sus debilidades </li></ul><ul><li>Conoc. De los productos </li></ul><ul><li>ELASTICIDAD MENTAL </li></ul><ul><li>Pensamiento estratégico </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Creatividad </li></ul><ul><li>Estrategia </li></ul><ul><li>Táctica </li></ul><ul><li>Estrategia innovadora </li></ul>
  12. 12. LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE. <ul><li>“ Un estratega innovador se conoce por sus preguntas : Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e innovación” </li></ul><ul><li>Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica </li></ul><ul><li>Ventaja competitiva ... LA CLAVE </li></ul><ul><li>Si no existen los competidores no es necesario la estrategia. </li></ul>
  13. 13. TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES. <ul><li>Estrategia... Que es? </li></ul><ul><li>Vamos a usar el término en sentido restrictivo... </li></ul><ul><li>“ Acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la compañía con relación a sus competidores” </li></ul>
  14. 14. INICIATIVAS AGRESIVAS <ul><li>Las armas del estratega innovador : </li></ul><ul><ul><ul><li>Pensamiento táctico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consistencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Coherencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Buen grupo gerencial </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Buenos datos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>No tiene que ver con pasos dramáticos o invenciones geniales </li></ul></ul>SU BUSQUEDA
  15. 15. <ul><li>Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el nuevo PENSAMIENTO ESTRATÉGICO </li></ul><ul><li>Disciplina diaria </li></ul><ul><li>No es para hacer los planes al fin de año </li></ul><ul><li>Esto es un cambio a largo plazo </li></ul><ul><li>Representa la expresión de una nueva actitud frente a la vida </li></ul><ul><li>Es una actividad creadora </li></ul><ul><li>Y como tal tiene principios operativos, reglas y normas </li></ul>
  16. 16. Peligros para el pensamiento estrategico <ul><li>LA INFLEXIBILIDAD </li></ul><ul><li>Nuestro ambito es el cambio </li></ul><ul><li>El pensamiento flexible </li></ul><ul><li>Se es inflexible de dos formas : </li></ul><ul><li>No aceptando el cambio </li></ul><ul><li>Negándose a buscar nuevos cursos de acción </li></ul><ul><li>2. EL PERFECCIONISMO </li></ul><ul><li>No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior. </li></ul>
  17. 17. <ul><li>La oportunidad es vital. </li></ul><ul><li>Recurde que el mercado es cambiante </li></ul><ul><li>Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS COMPETITIVAS </li></ul><ul><li>Pero... Ojo... Hay que actuar rápudo, hay que actuar ahora, mañana es tarde. </li></ul><ul><li>SINTESIS </li></ul><ul><li>Captar claramente la situación del mercado </li></ul><ul><li>Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio </li></ul><ul><li>Ser flexibles </li></ul><ul><li>Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir </li></ul>Peligros para el pensamiento estrategico
  18. 18. <ul><li>3. ENFOQUE EN LOS F.C.E. </li></ul><ul><li>Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia. </li></ul><ul><li>La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación. </li></ul><ul><li>Evitará tentaciones </li></ul><ul><li>Evitará desvios </li></ul><ul><li>Luchas estériles </li></ul><ul><li>Caminar por el desierto </li></ul><ul><li>Responder a estas preguntas : </li></ul><ul><li>Cual es el secreto para triunfar en este negocio? </li></ul><ul><li>Por qué mi compañía no lo ha logrado? </li></ul><ul><li>El desafio de las restricciones </li></ul><ul><li>Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se pueden hacer y después tratar con las que puedan : NO SE AVANZARA JAMAS </li></ul>Peligros para el pensamiento estrategico
  19. 19. Hay que percibir posibles restricciones a la innovacion y las llaman los 3R : <ul><li>LA REALIDAD </li></ul><ul><li>Cliente </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Compañía </li></ul>LA RECEPTABILIDAD <ul><li>Oportunidad interna : LA EMPRESA </li></ul><ul><li>Oportunidad externa: EL MERCADO </li></ul>LOS RECURSOS <ul><li>Económicos </li></ul><ul><li>Humanos </li></ul><ul><li>Khow how </li></ul>HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!
  20. 20. Fundamentos de la estratégia
  21. 21. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
  22. 22. MISIÓN
  23. 23. La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que la distingue de otras similares. MISIÓN Fundamentos Estratégicos Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
  24. 24. MISIÓN <ul><li>La misión describe: </li></ul><ul><ul><li>el concepto de la empresa, </li></ul></ul><ul><ul><li>la naturaleza del negocio, </li></ul></ul><ul><ul><li>la razón para que exista la empresa, </li></ul></ul><ul><ul><li>la gente a la que le sirve, </li></ul></ul><ul><ul><li>y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. </li></ul></ul>Fundamentos Estratégicos
  25. 25. LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISIÓN <ul><li>El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo indefinido? </li></ul><ul><li>Distingue a su organización ? </li></ul><ul><li>Especifica algunas fronteras o el alcance? </li></ul><ul><li>Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario? </li></ul><ul><li>Identifica valores que guíen el comportamiento? </li></ul><ul><li>Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones? </li></ul>Fundamentos Estratégicos
  26. 26. VISIÓN
  27. 27. La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección. VISIÓN Fundamentos Estratégicos <ul><li>Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: </li></ul><ul><ul><li>Los clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los proveedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los empleados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los propietarios. </li></ul></ul>
  28. 28. VISIÓN <ul><ul><li>La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización. </li></ul></ul>Fundamentos Estratégicos
  29. 29. ¿POR QUÉ UNA VISIÓN? <ul><li>Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes </li></ul><ul><li>En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas </li></ul><ul><li>Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido de urgencia </li></ul><ul><li>Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta específica conocida por todos </li></ul>Fundamentos Estratégicos
  30. 30. Impacto de una visión efectiva Sin Visión Con Visión ¿Cual es el objetivo? Objetivo
  31. 31. Elementos de la visión 1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir 4. Fuentes de Ventajas Competitivas Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito 3. Objetivos Fundamentales Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá Visión “ Un enunciado estimulante, basado en un panorama del futuro, que refleja las aspiraciones de la empresa”
  32. 32. Construyendo una visión estratégica Visión Aspiraciones de Desempeño Valores Enfoque de los negocios Habilidades y competencias claves Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Ambiente futuro del sector Misión A C D B
  33. 33. Marco conceptual <ul><li>Captura la razón de ser de una organización </li></ul><ul><li>Describe una realidad que perdura en el tiempo </li></ul><ul><li>Expresa una aspiración de la organización </li></ul><ul><li>Describe un cambio que motiva al personal </li></ul><ul><li>Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico </li></ul><ul><li>Motiva a actuar </li></ul> Misión Visión
  34. 34. Valores <ul><li>Los valores representan </li></ul><ul><li>las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito. </li></ul>
  35. 35. Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización. Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización. Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinará su credibilidad. Valores
  36. 36. Objetivos de largo plazo <ul><li>Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores. </li></ul>
  37. 37. <ul><li>ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. </li></ul><ul><li>Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión. </li></ul>Estrategias
  38. 38. ¿ QUE ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO? <ul><li>Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor: </li></ul><ul><ul><li>La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos </li></ul></ul><ul><ul><li>La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores. </li></ul></ul>* Competencia directa y sustitutos Estrategias
  39. 39. <ul><li>Aspiraciones de desempeño a largo plazo </li></ul><ul><li>Compartir las creencias de ¨cosas que haremos/no haremos¨ </li></ul><ul><ul><li>Capacidades que nos distinguen y nos diferencian </li></ul></ul><ul><ul><li>Puntos de vista sobre las características de un negocio atractivo </li></ul></ul><ul><li>Rol definido para programas de adquisición, alianzas estratégicas, o ventas de negociación o expansión. </li></ul>Estrategias Estrategia Corporativa > Estrategia comercial <ul><li>Segmentos del mercado </li></ul><ul><li>Ventajas competitivas </li></ul><ul><li>Posicionamiento </li></ul><ul><li>Desarrollo de negocios </li></ul><ul><li>Diferenciación </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul>
  40. 40. Diferencias entre misión, visión y estrategia Misión Estrategia Visión + Descripción del porque la empresa existe Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización Describe una realidad duradera Útil para entes internos y externos Su logro puede ser infinito Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa Guía el desarrollo de la estrategia y organización Describe una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo especifico Se usa primordialmente al interior de la empresa Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y mañana Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa Cambia constantemente en respuesta a análisis, prueba y error, experiencias
  41. 41. Habilidad de planeación
  42. 42. “ Planeación significa cambiar mentalidad, no elaborar planes ” Habilidad de planeación
  43. 43. LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO” Habilidad de planeación
  44. 44. La materialización de los planes solo será posible si los sueños y deseos allí plasmados son la base para la gestión de desempeño individual. Planes Estratégicos Planes Tácticos Planes Técnicos Plan Individual INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA EMPRESA Otros planes del área Sistema de gestión del desempeño Habilidad de planeación Competencias
  45. 45. Áreas estratégicas claves FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES Habilidad de planeación Plan de trabajo Tareas Fechas Ejecución de tareas
  46. 46. PLANES OPERACIONALES <ul><li>Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio. </li></ul><ul><ul><li>Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Presupuesto </li></ul></ul><ul><li>Los Planes Operacionales deben ser: </li></ul><ul><ul><li>En función de los clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>En función de los planes de las Áreas </li></ul></ul>El camino de la planeación 4
  47. 47. PLANES TÁCTICOS <ul><li>Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización. </li></ul><ul><li>En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. </li></ul><ul><li>Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas. </li></ul>El camino de la planeación 4 3
  48. 48. PLANES A LARGO PLAZO <ul><li>La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el análisis y conduce a la posición. </li></ul><ul><li>Deben ser alcanzables, medibles y retadores. </li></ul><ul><li>Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años. </li></ul>4 3 2 El camino de la planeación
  49. 49. Fundamentación ESTRATÉGICA <ul><li>Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. </li></ul><ul><li>Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar. </li></ul>El camino de la planeación 1
  50. 50. Fases y Calendario de Planeación Fundamentación estratégica Planes a largo plazo Planes tácticos Planes operacionales Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso Presupuesto / Planes operativos Ejecución de planes Planeación Operativa Presupuesto   3 4
  51. 51.  Pensamiento estratégico  Planeación operacional y seguimiento  Planeación Táctica  Planeación a largo plazo planes de trabajo Implanta ción Resulta dos PAT Metas ACO ARC AEC ACE OLP PAE Valores Misión Visión Estrategias Proceso de Planeación Habilidad de planeación
  52. 52. Planeación Estratégica y táctica
  53. 53. Definiciones de planear Definir el futuro y proveer los medios Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemático asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos Definir un futuro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para alcanzarlo
  54. 54. Existen dos formas de visualizar el futuro de una organización Se puede extrapolar el presente… dirigiéndose a cualquier sitio y a la vez a ninguno Se puede crear un visión de un futuro deseable…y escribir la historia de cómo crear ese camino hacia el éxito
  55. 55. “ El futuro no es simplemente lo que viene después del presente, es también aquello que es diferente a éste y que se encuentra aún abierto a que se le diseñe y construya” Tomás Miklos y María Elena Tello
  56. 56. <ul><li>Productos y servicios </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Segmentos de mercado </li></ul><ul><li>Mercados geográficos </li></ul>Perfil estratégico
  57. 57. <ul><li>ÁREA ESTRATÉGICA </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR: </li></ul><ul><ul><li>LOS SEGMENTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO </li></ul></ul><ul><ul><li>UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES </li></ul></ul><ul><ul><li>CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS </li></ul></ul><ul><ul><li>LA CAPACIDAD DE OPERAR </li></ul></ul><ul><ul><li>LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO </li></ul></ul><ul><ul><li>MÉTODO DE VENTA / MERCADEO </li></ul></ul><ul><ul><li>MÉTODO DE LOGÍSTICA </li></ul></ul><ul><ul><li>RECURSOS </li></ul></ul><ul><ul><li>EL TAMAÑO / CRECIMIENTO </li></ul></ul><ul><ul><li>RETORNO/GANANCIAS </li></ul></ul>Fuerza direccionadora
  58. 58. Planeación Estratégica FASES CONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO VALORES Y PROPÓSITOS MISIÓN VISIÓN <ul><li>TENDENCIAS </li></ul><ul><li>ANÁLISIS EXTERNO </li></ul><ul><li>ANÁLISIS INTERNO </li></ul>ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO A RESULTADOS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
  59. 59. Planeación estratégica Valores compartidos Misión Visión Estrategia Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos Planes de acción DESARROLLAR PLANEACIÓN TÁCTICA 3 DESARROLLO DE LA Fundamentación ESTRATÉGICA 1 DESARROLLAR PLANEACIÓN DE LARGO PLAZO 2
  60. 60. Proceso de planeación estratégica Misión visión, Valores, Objetivos estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Metas Planes de acción Planes de acción Planes de trabajo Presupuestación SEGUIMIENTO Ciclo de Planeación Fundamentación ESTRATÉGICA PLAN DE LARGO PLAZO Plantación Estratégica 3 -5 AÑOS PLAN TÁCTICO 1 AÑO PLAN DE OPERACIONES 1 AÑO
  61. 61. <ul><li>CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul>Pensamiento Estratégico Presupuestación Plantación Táctica Planeación de Largo plazo Seguimiento 3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES Proceso de planeación estratégica
  62. 62. <ul><li>Valores estratégicos </li></ul>Proceso de planeación estratégica Empoderamiento Y responsabilidad Por resultados Sinergia Modelos Gestión Innovación Sistema de Plantación Conocimiento del Mercado Conocimiento Del cliente Y satisfacción Seguimiento
  63. 63. <ul><li>Fundamentación </li></ul><ul><li>ESTRATÉGICA </li></ul><ul><li>D efinición de los valores, </li></ul><ul><li>la misión </li></ul><ul><li>la visión </li></ul><ul><li>ventaja competitiva sostenible </li></ul><ul><li>la identificación y expresión de l a s estrategias </li></ul><ul><li>FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>formulación de los objetivos fundamentales, </li></ul><ul><li>identificación y selección de las estrategias </li></ul><ul><li>la definición de los indicadores de desempeño </li></ul><ul><li>ANÁLISIS DE SITUACIÓN </li></ul><ul><li>análisis del medio externo </li></ul><ul><li>la capacidad de respuesta de la organización </li></ul>Alcance del proceso de planeación estratégica
  64. 64. El mapa de carretera que implementa a estrategia en la organización Planeación Estratégica Cuadro de Mando Integral Planeación Táctica Planes Operacionales Gestión del Desempeño Individual
  65. 65. El resultado de la Planeación Estratégica es: Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que genere valor para sus accionistas. Resultado de la Adecuación Estratégica HOY VISIÓN DE LA EMPRESA Cómo debe ser el puente que nos lleve al futuro…?
  66. 66. TENGAMOS EN CUENTA QUE: La planeación es un proceso dinámico y continuo La información interna y externa retroalimenta permanentemente el proceso No podemos ver la Planeación de manera lineal y estática Planeación Estratégica
  67. 67. Planes estratégicos de acción <ul><li>Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado. </li></ul>
  68. 68. <ul><li>El pensamiento estratégico da perspectiva. </li></ul><ul><li>La planeación de largo plazo conduce al posicionamiento. </li></ul><ul><li>La planeación táctica conduce al desempeño, a los resultados. </li></ul>Planeación a largo plazo
  69. 69. La planeación táctica <ul><li>LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA VERDADERA PLANEACIÓN... LA VERDADERA FUENTE DE COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO... </li></ul>
  70. 70. <ul><li>LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul><ul><ul><li>SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN FUTURA </li></ul></ul><ul><li>LA TÁCTICA ES EL COMO </li></ul><ul><ul><li>SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL MEDIO Y EL RESULTADO </li></ul></ul>La planeación táctica
  71. 71. En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. I nvolucra cuatro elementos primordiales : Planes de Acción Áreas de resultados claves Metas Análisis de problemas críticos La planeación táctica
  72. 72. Los planes de acción tácticos son los medios específicos para lograr sus metas....... <ul><li>Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarán el plan se involucren activamente, sí aun no lo han hecho. </li></ul>La planeación táctica
  73. 73. <ul><li>Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos. </li></ul>Los Planes de Acción nos muestran como llegaremos. La planeación táctica
  74. 74. <ul><li>1. Pasos específicos o acciones requeridas. </li></ul><ul><li>2. Personas que serán responsables de cada paso o acción. </li></ul><ul><li>3. Cronograma para desarrollar los pasos o acciones. </li></ul><ul><li>4. Recursos que serán requeridos. </li></ul><ul><li>5. Mecanismo de retroalimentación para monitorear cada paso. </li></ul>Elementos de la planeación táctica
  75. 75. ESTABLECER LO QUE TIENE QUE OCURRIR <ul><li>Identifique acciones </li></ul><ul><li>Determine la combinación de acciones más apropiada. </li></ul><ul><li>Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas. </li></ul><ul><li>Para cada actividad y /o tarea, determine: </li></ul><ul><ul><li>Responsabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Cronograma </li></ul></ul><ul><ul><li>Requisitos de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mecanismos de retroalimentación </li></ul></ul><ul><li>Revise con otros para validar y conseguir apoyo. </li></ul>Propósitos de l a planeación táctica
  76. 76. PROBAR Y VALIDAR SU META <ul><li>Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro del tiempo proyectado? </li></ul><ul><li>Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a cabo el plan? </li></ul><ul><li>Puede usted conseguir los recursos necesarios? </li></ul><ul><li>Puede usted conseguir la información necesaria? </li></ul><ul><li>Necesita considerar otras alternativas? </li></ul>Propósitos de l a planeación táctica
  77. 77. SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE COMUNICACIÓN <ul><li>Especialmente importante cuando varias partes de la organización tienen un rol que jugar. </li></ul><ul><li>La responsabilidad especifica evita retrasos. </li></ul><ul><li>Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de pertenencia. </li></ul>Propósitos de l a planeación táctica
  78. 78. <ul><li>Planeación Táctica es el CÓMO </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se focaliza en la implementación. </li></ul></ul></ul></ul>Planeación táctica - metas <ul><ul><ul><li>Planeación Estratégica es el QUÉ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se focaliza en la dirección y posición futura. </li></ul></ul></ul></ul>Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.
  79. 79. Planeación táctica - metas <ul><ul><ul><li>Las Metas son “blancos” específicos para lograr los Objetivos estratégicos, alcanzables en fechas determinadas (con un horizonte máximo de una año). </li></ul></ul></ul>Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE, enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo, se convierten en las metas del plan táctico
  80. 80. <ul><li>CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES: </li></ul><ul><ul><li>ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES </li></ul></ul><ul><ul><li>FACTORES CLAVES DE ÉXITO </li></ul></ul><ul><ul><li>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS </li></ul></ul><ul><ul><li>PLANES TÁCTICOS </li></ul></ul>Elementos de la planeación
  81. 81. <ul><li>Son las categorías principales hacia las cuales debe enfocarse la atención colectiva en el futuro previsible. </li></ul><ul><li>El enfoque de las AEC es de alcance amplio y son aquellos aspectos que necesitan ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la misión y la estrategia. Ayudan en la determinación de dónde se quiere estar como organización, y no tanto en los resultados específicos que se quieran alcanzar. </li></ul>Áreas estratégicas claves
  82. 82. <ul><li>Focalizarse en los roles, misión y estrategia. </li></ul><ul><li>Identificar y priorizar los asuntos críticos estratégicos. </li></ul><ul><li>Estructurar el plan de largo plazo para la coordinación y seguimiento. </li></ul><ul><li>Formar un puente con la áreas de resultado claves en el plan táctico. </li></ul><ul><li>Crear un modelo de gestión que “mueva a actuar ” </li></ul>Áreas estratégicas claves
  83. 83. <ul><li>Incorpora los aspectos relacionados con oportunidades y amenazas externas a la empresa, así como fortalezas y limitaciones internas, que tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la misión y la estrategia. </li></ul>Factores claves de éxito EVALUACIÓN LOFA F ORTALEZAS <ul><ul><li>L IMITACIONES </li></ul></ul><ul><ul><li>O PORTUNIDADES </li></ul></ul>A MENAZAS
  84. 84. Preguntas para identificar los FCE <ul><li>Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización? </li></ul><ul><li>Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo? </li></ul><ul><li>Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno? </li></ul><ul><li>Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos asuntos? </li></ul>Factores claves de éxito
  85. 85. <ul><li>Cuál es el verdadero Asunto? </li></ul><ul><ul><li>El asunto está claramente identificado? </li></ul></ul><ul><ul><li>Estarán identificados sus síntomas? </li></ul></ul><ul><li>Por qué es un Asunto Crítico? </li></ul><ul><li>Cuál es la Posición Futura que se desea alcanzar? </li></ul>Preguntas para identificar los FCE Factores claves de éxito
  86. 86. Identificación de factores críticos Situaciones o tendencias que podrían influenciar el comportamiento del mercado o nuestros objetivos Amenazas Situaciones o tendencias de las cuales podemos sacar ventaja Oportunidades Áreas en las que tenemos problemas que afrontar o desventajas frente a la competencia Limitaciones Donde tenemos ventajas competitivas actualmente en las cuales nos podemos apoyar Fortalezas
  87. 87. <ul><li>PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO </li></ul><ul><li>IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES </li></ul><ul><li>PRIORIZAR </li></ul><ul><li>ANALIZAR </li></ul><ul><li>RESUMIR </li></ul><ul><li>ACTUAR </li></ul><ul><li>DAR SEGUIMIENTO </li></ul>Factores claves de éxito
  88. 88. Metodología de la planeación estratégica
  89. 89. Metodología planeación estratégica ¿Dónde estamos? ¿Dónde deberíamos estar? ¿Cómo lo conseguimos? El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar estratégicamente la Organización en forma eficiente y competitiva. IMPLEMEN- TACION DISEÑO ESTRATÉGICO DIAGNOSTICO
  90. 90. LO QUE SE HA DICHO AUSENCIAS LO QUE SE HA HECHO IMPLICA- CIONES BRECHA ESTRATÉGICA CONCLUSIONES LA PROXIMA ETAPA Desarrollo de la metodología Diagnóstico
  91. 91. <ul><li>CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES: </li></ul><ul><ul><li>ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES </li></ul></ul><ul><ul><li>FACTORES CLAVES DE ÉXITO </li></ul></ul><ul><ul><li>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS </li></ul></ul><ul><ul><li>PLANES TÁCTICOS </li></ul></ul>Metodología planeación estratégica ACTIVIDADES CRONOGRAMAS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
  92. 92. Áreas estratégicas claves generales y por macroproceso AEC CONCEPTUALIZACIÓN
  93. 93. No OBJETIVO AEC FACTORES CLAVES DE ÉXITO CAMPEÓN LÍDER Áreas estratégicas claves generales y objetivos generales por macroproceso
  94. 94. Matriz lofa referenciado por áreas estratégicas claves por macroprocesos LIMITACIONES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS MATRIZ LOFA
  95. 95. Factores claves de éxito generales y por macroproceso ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIÓN
  96. 96. Registro de factores claves de éxito y objetivos FECHA FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO: INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS: CAMPEÓN – LÍDER DATOS - INFORMACIÓN:       POSIBLES RAZONES: CONCLUSIONES: ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE:
  97. 97. FORMA DE ABORDAR EL FCE: OBJETIVOS: INDICADORES: Registro de factores claves de éxito y objetivos SUPUESTOS ACCIONES PRINCIPALES: FECHA
  98. 98. OBJETIVO No CAMPEÓN - LÍDER: PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO                 Planes tácticos CRONOGRAMA PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS RESPONSABILIDAD PRIMER NIVEL SOPORTE RECURSOS F H T INFORME DE SEGUIMIENTO
  99. 99. Implementación DIAGNOSTICO DISEÑO ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN Implementación Planes Tácticos Ajustes Implantación dise ñ o Evaluación de la satisfacción Aseguramiento Calidad Acciones Correctivas Seguimiento
  100. 100. MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS VALORES DISEÑO ESTRATÉGICO Mapa estratégico PLANEACIÓN TÁCTICA
  101. 101. C to C ® C to C® : Basados en el Sistema de Negocio Estructura Organizacional Liderazgo GESTIÓN Procesos Tecnología de información Gente DESEMPEÑO ORGANIZACIÓN DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA OPERACIÓN RETROALIMENTACIÓN ENTORNO MERCADO EXTERNO Fundamentación ESTRATÉGICA OBJETIVOS E ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA Cultura Infraestructura
  102. 102. Revisión de los Planes Noviembre de 2003
  103. 103. Revisión del Plan <ul><li>Planes estratégicos </li></ul><ul><li>Preferiblemente una vez por trimestre </li></ul><ul><li>Planes tácticos </li></ul><ul><li>Como mínimo cada trimestre </li></ul>
  104. 104. Revisión del Plan Estratégico <ul><li>La revisión regular del plan le ayudará a: </li></ul><ul><li>Mantener frescas la misión, visión y estrategia. </li></ul><ul><li>Asegurese de que las actividades que hace apoyen la estrategia </li></ul><ul><li>Identificar las circunstancias que cambian la estrategia. </li></ul><ul><li>Enfocarse en planes que demandan atención inmediata </li></ul><ul><li>Asegurar la implementación efectiva y a tiempo </li></ul><ul><li>Identificar la información nueva para incluirla en los planes </li></ul>
  105. 105. Revisión del Plan Estratégico <ul><li>Recuerde que la planeación es un proceso en curso, no un evento. </li></ul>
  106. 106. Revisión del Plan Estratégico <ul><li>Cuatro ocasiones fundamentales para revisar: </li></ul><ul><li>Revisión periódica del progreso </li></ul><ul><li>Revisión selectiva en curso </li></ul><ul><li>Cambio en la dirección estratégica </li></ul><ul><li>Comienzo del ciclo de planeación </li></ul>
  107. 107. Revisión del Plan Estratégico <ul><li>Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo después de una cuidadosa deliberación determine que tales modificaciones son claramente justificadas por su impacto potencial sobre otros planes u otras partes de la organización. </li></ul>
  108. 108. Revisión del Plan Estratégico <ul><li>Agenda para la reunión trimestral de revisión: </li></ul><ul><li>Revisión de misión/visión </li></ul><ul><li>Revisión de la estrategia </li></ul><ul><li>Revisión de AECs y OLPs </li></ul><ul><li>Revisión de asuntos críticos </li></ul><ul><li>Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs y PAEs. </li></ul><ul><li>Acuerdo sobre los pasos siguientes </li></ul>
  109. 109. Revisión del Plan Estratégico Mecanismos de seguimiento <ul><li>Informes de estado: </li></ul><ul><ul><li>Breves </li></ul></ul><ul><ul><li>Escritos </li></ul></ul><ul><ul><li>Delineados </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructurados para enfatizar </li></ul></ul><ul><ul><li>Formato estandarizado </li></ul></ul><ul><li>Visualización: </li></ul><ul><ul><li>Gráficos de líneas y barras </li></ul></ul><ul><ul><li>Gráficos de hitos </li></ul></ul><ul><ul><li>Proyecciones que muestran la realidad probable. </li></ul></ul><ul><ul><li>Resaltar las varianzas </li></ul></ul>
  110. 110. En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ? <ul><li>La revisión del plan táctico requerirá: </li></ul><ul><li>Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica </li></ul><ul><li>Requiere un estudio más detallado </li></ul><ul><li>Conduce más frecuentemente a la acción correctiva </li></ul><ul><li>Involucra más personas </li></ul><ul><li>Se enfoca en tres perspectivas </li></ul><ul><ul><li>Que se está haciendo bien y que se puede aprender ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué es diferente desde que el plan fue creado ? </li></ul></ul>
  111. 111. Revisión del Plan Táctico <ul><li>El propósito principal es alertarnos cuando se requieren cambios con suficiente antelación para poder tomar las acciones correctivas necesarias </li></ul>
  112. 112. Revisión del Plan Táctico <ul><li>Una palabra de advertencia </li></ul><ul><li>El control efectivo debe proporcionar una supervisión adecuada y oportuna con la menor dedicación de tiempo y esfuerzo posibles. </li></ul>
  113. 113. Revisión del Plan Táctico <ul><li>Tiempo </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Cantidad </li></ul>Que debe controlar usted?
  114. 114. Revisión del Plan Táctico <ul><li>La clave para el control efectivo </li></ul><ul><li>Identifique ese número relativamente pequeño de factores que tienen el impacto más grande en la realización o no de sus objetivos. </li></ul>
  115. 115. Revisión del Plan Táctico <ul><li>Que debe controlar usted? </li></ul><ul><li>Empleados </li></ul><ul><li>Operaciones o unidades </li></ul><ul><li>Equipos </li></ul><ul><li>Productos y servicios </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Tiempo </li></ul>
  116. 116. Revisión del Plan Táctico <ul><li>Hagáse las tres preguntas fundamentales: </li></ul><ul><li>Qué es probable que cambie ? </li></ul><ul><li>Cómo y cuando lo sabrá ? </li></ul><ul><li>Qué va a hacer usted ? </li></ul>
  117. 117. Revisión del Plan Táctico <ul><li>Qué es probable que cambie? </li></ul><ul><li>Busque las varianzas </li></ul><ul><li>Incertidumbres </li></ul><ul><li>Eventos inesperados </li></ul><ul><li>Fallas </li></ul><ul><li>Error Humano </li></ul>
  118. 118. Revisión del Plan Táctico <ul><li>Cómo y cuando lo sabrá ? </li></ul><ul><li>Revisiones del progreso </li></ul><ul><ul><li>Qué está andando bien y que puede aprender usted de eso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué no está andando bien y que está haciendo usted al respecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué es diferente con respecto a lo que existía en el momento en que el plan fue creado. </li></ul></ul><ul><li>Informes de estado </li></ul><ul><li>Presentaciones gráficas y visuales </li></ul><ul><li>Gerencia por excepción </li></ul>
  119. 119. Revisión del Plan Táctico <ul><li>Usted que hará ? </li></ul><ul><li>Las acciones correctivas deben ser vistas como una parte positiva y normal de su trabajo y no necesariamente como una evidencia de desempeño deficiente. </li></ul>
  120. 120. Revisión del Plan Táctico <ul><li>Tres tipos de acción correctiva: </li></ul><ul><li>Acción auto-correctiva </li></ul><ul><li>Acción gerencial </li></ul><ul><li>Acción operativa </li></ul>
  121. 121. Revisión del Plan Táctico Factores que influyen sobre el Control Gerencial
  122. 122. Revisión del Plan Táctico <ul><li>Agenda para la reunión de revisión trimestral: </li></ul><ul><li>Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs). </li></ul><ul><li>Revisión de asuntos críticos </li></ul><ul><ul><li>Asuntos prioritarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Asuntos no prioritarios </li></ul></ul><ul><li>Revisión de la meta y el plan táctico </li></ul><ul><li>Acuerdo sobre los próximos pasos </li></ul>
  123. 123. Guías para la Reunión de Revisión <ul><li>Fijar el cronograma de la reunión con un año de anterioridad </li></ul><ul><li>Las reuniones son de “asistencia obligatoria” </li></ul><ul><li>Fijar y publicar una agenda </li></ul><ul><li>Nombrar un facilitador </li></ul><ul><li>Programe de las reuniones para una duración de cuatro horas </li></ul>
  124. 124. MUCHAS GRACIAS

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