Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Estratégias de Negociação

102,568 views

Published on

Estratégias de Negociação para Pós-Graduação em Gestão de Pessoas da UnC - Curitibanos - SC

Estratégias de Negociação

  1. 1. Professora Debora Aparecida Almeida <ul><li>ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO </li></ul>
  2. 2. &quot;O segredo de uma negociação está no maior conhecimento possível de estratégias e táticas&quot;. Uma negociação eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc.) Estratégias e táticas são apenas um instrumento no arsenal da negociação; um instrumento perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo. In verdades Perigosas . . . ( Costacurta Junqueira – Instituto MVC )
  3. 3. Cuidado com os Rótulos. . .
  4. 4. Professora Debora Aparecida Almeida <ul><li>ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO </li></ul>A negociação eficaz depende, portanto, de muita competência. Deve ser sempre lembrado que esta competência diz respeito não somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas também e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos de percepção, expectativas, emoções, temores, atitudes, crenças, valores e necessidades. Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de acordo com a realidade percebida, isto é com seus mapas mentais que são suas representações da realidade externa, ou seja, do território e, conseqüentemente, dos cenários da negociação. Portanto, negociar bem é, também, um processo de descoberta da experiência subjetiva própria e do outro negociador, e de seu território interno, pois este é o verdadeiro local em que a negociação acontece. Fonte : www. jawanderley .pro. br
  5. 5. Professora Debora Aparecida Almeida <ul><li>TIPOS </li></ul>“ MANIPULADOR” Esconder seu jogo “ HONESTO” Colocar as cartas na mesa “ LÚCIDO” Ver claramente o jogo do outro, levar em conta isso “ INGÊNUO” Não se preocupar com o jogo do outro, deixar-se enganar pelo outro
  6. 6. Professora Debora Aparecida Almeida <ul><li>TIPOS </li></ul>O MAQUIAVÉLICO LÚCIDO E MANIPULADOR “ Só os resultados importam” O JOGADOR MANIPULADOR E INGÊNUO “ Os outros são fáceis de enganar” A CRIANÇA DO CORAL INGÊNUO E HONESTO “ As pessoas são honestas” O REALISTA HONESTO E LÚCIDO “ Tornar possível o que é necessário”
  7. 7. ESTILOS DE NEGOCIADORES A metodologia de negociação do Instituto MVC trabalha com quatro estilos básicos: Catalisador (criativo, superficial, sensível e elogios). Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem estar do grupo). Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano, é muito objetivo). Analítico (é detalhista, preza a segurança acima de tudo, sempre tem todas as informações necessárias). A experiência e as pesquisas nos provam que não há estilo ideal. O ideal seria ter na equipe os 4 estilos representados e usá-los de acordo com as características dos outros negociadores e do próprio momento da negociação Fonte : http://www.institutomvc.com.br/
  8. 8. ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO <ul><li>O primeiro passo é entender que as negociações podem ser relativas a aspectos estratégicos, táticos ou operacionais. </li></ul><ul><li>Preparação – Banco de Dados; </li></ul><ul><li>Processo de Negociação [Negociação em Equipe – sobretudo para casos mais complicados]; </li></ul><ul><li>Pós-Negociação; </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  9. 9. O QUE NÃO DEVEMOS FAZER NUMA NEGOCIAÇÃO <ul><li>Improvisação e falta de planejamento; </li></ul><ul><li>Descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo; </li></ul><ul><li>Aplicar truques, macetes e artimanhas; </li></ul><ul><li>Tentar manipular os outros; </li></ul><ul><li>Agredir. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  10. 10. ESTRATÉGIA <ul><li>UMA TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS </li></ul><ul><li>A negociação chamada “integrativa”: equilíbrio na relação de forças, criação da confiança, toma lá dá cá, ganhos respectivos… </li></ul><ul><li>A negociação chamada “distributiva”: desequilíbrio na relação de forças, maximização dos ganhos, manutenção de uma relação mínima, prática do compromisso… </li></ul><ul><li>A negociação chamada “mista”: desequilíbrio de poder, otimização dos ganhos, gerenciamento da relação, prática da concessão… </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  11. 11. MODELOS Professora Debora Aparecida Almeida Poder forte Poder fraco Confiança alta Confiança baixa 4 Abertura 1 Pressão sem regras 5 Ganho-Ganho 7 Hesitação 2 Defensiva 6 Demanda 3 Barganha ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS M. Cathelineau,1982
  12. 12. MODELOS Nossos quatorze comportamentos na negociação ESTILOS COMPORTAMENTOS FINALIDADES CENTRADOS NOS OBJETIVOS ATIVOS <ul><li>Afirmar </li></ul><ul><li>Pressionar </li></ul><ul><li>Argumentar </li></ul><ul><li>Propor </li></ul>Atender aos objetivos RECEPTIVOS <ul><li>Manifestar sua abertura </li></ul><ul><li>Apoiar </li></ul><ul><li>Escutar </li></ul><ul><li>Antecipar soluções equitativas </li></ul>Atender aos objetivos de ambas as partes CENTRADOS NA GESTÃO DA RELAÇÃO POSITIVOS <ul><li>Fazer o balanço </li></ul><ul><li>Desdramatizar </li></ul><ul><li>Salientar os aspectos positivos </li></ul>Criar uma boa relação comum OFENSIVOS <ul><li>Evitar </li></ul><ul><li>Criticar </li></ul><ul><li>Contradizer </li></ul>Opor-se aos outros e aos seus objetivos
  13. 13. ESTRATÉGIA E TÁTICAS DA BARGANHA DISTRIBUTIVA Ponto Alvo ou de Abertura Pontos de Resistência Professora Debora Aparecida Almeida Variação de acordo Zona de barganha Estratégia e Táticas da Barganha Distributiva <ul><li>O papel das alternativas para um acordo negociado. </li></ul><ul><li>Ponto de acordo real. </li></ul><ul><li>Composição da barganha. </li></ul>
  14. 14. O PAPEL DAS ALTERNATIVAS PARA UM ACORDO NEGOCIADO <ul><li>Composição da Barganha </li></ul>O processo fundamental da barganha distributiva é chegar a um acordo dentro de uma variação positiva de barganha. O objetivo de ambas as partes é obter o máximo possível da variação de barganha – isto é fechar o acordo o mais próximo possível do ponto de resistência da outra parte. Estratégias Fundamentais Cada experiência é única: <ul><li>atores; </li></ul><ul><li>suas inter-relações; </li></ul><ul><li>características institucionais da empresa; </li></ul><ul><li>características locais (cultura, meio físico...) </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  15. 15. (1 ) Escolher três atores, os que têm poder de ação. (2) Incertezas = as questões colocadas, as implicações (o que cada ator ganha e perde) e o caráter fluído da situação. (3) Estratégias = a autonomia e o poder que resultam das incertezas: posição e atitude dos atores com relação à situação… (4) Ações preventivas = aquelas em que você escolhe conduzir em razão do jogo dos atores… ANÁLISE DO JOGO DOS ATORES Ações preventivas 4) Estratégias verossímeis (3) Zonas de incertezas (2) AÇÃO: ATORES (1)
  16. 16. Estratégias fundamentais Descobrindo o Ponto de Resistência da outra parte Influenciando Ponto de Resistência <ul><li>Informação transmitida durante a negociação; </li></ul><ul><li>Posição estratégica; </li></ul><ul><li>Vulnerabilidade emocional. </li></ul><ul><li>Valor que o outro acrescenta a um resultado particular ; </li></ul><ul><li>custos. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  17. 17. TAREFAS TÁTICAS <ul><li>Avaliar os valores de resultado da outra parte e os custos de encerramento das negociações; </li></ul><ul><li>Administrar a impressão da outra parte dos custos de encerramento; </li></ul><ul><li>Modificar a percepção da outra parte sobre seus próprios valores de resultado; </li></ul><ul><li>Manipular os custos reais de atraso ou abandono das negociações. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  18. 18. TÁTICAS DURAS TÍPICAS <ul><li>MOCINHO/BANDIDO </li></ul><ul><li>Os negociadores que usam essa tática podem se tornar tão envolvidos com seu jogo na negociação que não se concentram em obter suas metas de negociação. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  19. 19. TÁTICA DURA <ul><li>JOGO ALTO/JOGO BAIXO </li></ul><ul><li>(1) Insistir para que a outra parte inicie com uma oferta razoável; </li></ul><ul><li>(2) Declarar sua compreensão do valor real do mercado; </li></ul><ul><li>(3) Ameaçar abandonar a negociação. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  20. 20. TÁTICA DURA <ul><li>MORDIDA </li></ul><ul><li>Os negociadores usam essa tática para pedir concessão proporcionalmente pequena em um item que não foi previamente discutido para o fechamento da transação. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  21. 21. TÁTICA DURA <ul><li>GALINHA </li></ul><ul><li>Desafio dos anos 1950. </li></ul><ul><li>James Dean – Rebelde sem Causa. </li></ul><ul><li>Os negociadores que usam essa tática associam um grande blefe com uma atitude ameaçadora para forçar a outra parte a agir como “galinha” e lhes dar o que querem. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  22. 22. TÁTICA DURA <ul><li>INTIMIDAÇÃO </li></ul><ul><li>Muitas táticas estão sob o rótulo da intimidação. </li></ul><ul><li>Estratégia tenta forçar a outra parte a concordar por meio de estratagema emocional. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  23. 23. TÁTICA DURA <ul><li>COMPORTAMENTO AGRESSIVO </li></ul><ul><li>Caracteriza-se por vários modos de ser agressivo e por impor sua posição ou atacar a posição do outro. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  24. 24. TÁTICA DURA <ul><li>TRABALHO NA NEVE </li></ul><ul><li>Acontece quando os negociadores expõe a outra parte tantas informações que ela tem dificuldade em determinar que fatos são importantes, e quais são incluídos somente como distração. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  25. 25. TÁTICA DURA <ul><li>DAR IMPORTÂNCIA A ALGO SEM IMPORTÂNCIA </li></ul><ul><li>Tática difícil de ser defendida. </li></ul><ul><li>É percebida quando o opositor assume uma posição oposta ao que você esperava. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  26. 26. Professora Debora Aparecida Almeida Identificar o problema Gerar soluções alternativas Reação aos modelos tradicionais (globalizantes). PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA A negociação integrativa exige um processo fundamentalmente diferente da negociação distributiva. Os negociadores têm que sondar o que está abaixo da superfície da posição da outra parte para descobrir suas necessidades básicas.
  27. 27. <ul><li>“ Cooperação burocrática” : lógica de minimização dos riscos… </li></ul><ul><li>“ Cooperação de concorrência” : lógica da vantagem, alternância confiança-desconfiança… </li></ul><ul><li>“ Cooperação contratual” : lógica do contrato, importância da confiança e do respeito ao acordo obtido/ firmado… </li></ul><ul><li>“ Cooperação negociada” : lógica do “toma lá dá cá” </li></ul>Estratégias de cooperação Professora Debora Aparecida Almeida
  28. 28. <ul><li>Identificar e definir o problema; </li></ul><ul><li>Definir o problema de forma que seja mutuamente aceitável; </li></ul><ul><li>Manter a declaração do problema clara e simples; </li></ul><ul><li>Colocar o problema como meta e identificar os obstáculos para atingi-la; </li></ul><ul><li>Despersonalizar o problema; </li></ul><ul><li>Separar a definição do problema da procura por soluções. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida PASSOS-CHAVE NO PROCESSO
  29. 29. Professora Debora Aparecida Almeida INTERESSES <ul><li>Entender o problema completamente – identificar interesses e necessidades. </li></ul>
  30. 30. ALGUMAS OBSERVAÇÕES SOBRE INTERESSES <ul><li>Interesses Substantivos </li></ul><ul><li>Interesses Processuais </li></ul><ul><li>Interesses de Relação </li></ul><ul><li>Interesses de Princípios </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  31. 31. Gerar Soluções Alternativas <ul><li>Ampliando o bolo </li></ul><ul><li>Como ambas as partes podem adquirir o que estão exigindo ? </li></ul><ul><li>Há uma escassez de recursos ? </li></ul><ul><li>Como os recursos podem ser ampliados para ir ao encontro das exigências de ambos os lados ? </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  32. 32. Gerar Soluções Alternativas <ul><li>Troca de Favores </li></ul><ul><li>Quais assuntos são de maior ou menor prioridade para mim ? </li></ul><ul><li>Quais assuntos são de maior ou menor prioridade para o outro ? </li></ul><ul><li>Há qualquer questão de alta prioridade para mim que seja de baixa prioridade para o outro e vice-versa ? </li></ul><ul><li>Posso “desmembrar” uma questão – quer dizer, transformar uma questão maior em duas questões menores que possam ser, então, trocadas por favores ? </li></ul><ul><li>Quais coisas seriam baratas para mim e valiosas para o outro, e que poderiam ser usadas na troca de favores ? </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  33. 33. Gerar Soluções Alternativas <ul><li>Compensação não Específica </li></ul><ul><li>Quais são as metas e os valores da outra parte ? </li></ul><ul><li>O que eu poderia fazer que deixaria o outro lado feliz e me permitiria abrir caminho para minha questão chave ? </li></ul><ul><li>Que coisas seriam baratas para mim, e valiosas para o outro, o que poderiam ser usadas como compensação não-específica ? </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  34. 34. Gerar Soluções Alternativas <ul><li>Corte de Custos </li></ul><ul><li>Que riscos e custos minha postura cria para o outro ? </li></ul><ul><li>O que posso fazer para minimizar os riscos e os custos do outro, de forma que ele ficaria mais disposto a me acompanhar ? </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  35. 35. Gerar Soluções Alternativas <ul><li>Soluções – Ponte </li></ul><ul><li>Quais são os verdadeiros interesses e necessidades fundamentais do outro ? </li></ul><ul><li>Quais os meus verdadeiros interesses e necessidades fundamentais ? </li></ul><ul><li>Quais são as maiores e menores prioridades de cada um de nossos interesses e necessidades fundamentais ? </li></ul><ul><li>Podemos inventar uma solução que satisfaça as prioridades relativas e os interesses e necessidades fundamentais de ambos os lados ? </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  36. 36. FATORES QUE FACILITAM UMA NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA PRÓSPERA <ul><li>Algum objetivo ou meta comum; </li></ul><ul><li>Crença na própria habilidade de resolver problemas; </li></ul><ul><li>A convicção na validez da própria posição e da perspectiva do outro; </li></ul><ul><li>A motivação e o compromisso em trabalhar juntos; </li></ul><ul><li>Confiança; </li></ul><ul><li>Comunicação clara e precisa; </li></ul><ul><li>Uma compreensão da dinâmica de negociação integrativa. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  37. 37. AVALIAR E SELECIONAR ALTERNATIVAS <ul><li>Estreitar a gama de opções de solução; </li></ul><ul><li>Aceitar os critérios antes de avaliar as soluções; </li></ul><ul><li>Avaliar soluções com base na qualidade e na aceitabilidade; </li></ul><ul><li>Estar disposto a justificar preferências pessoais; </li></ul><ul><li>Estar alerta á influência de fatores intangíveis ao selecionar opções ; </li></ul><ul><li>Usar subgrupos para avaliar opções complexas; </li></ul><ul><li>Fazer um intervalo para acalmar os ânimos; </li></ul><ul><li>Explorar modos diferentes de fazer a troca de favores; </li></ul><ul><li>Explorar as diferenças na preferência de riscos; </li></ul><ul><li>Explorar as diferenças de expectativas; </li></ul><ul><li>Explorar as diferenças de preferência de tempo; </li></ul><ul><li>Manter decisões experimentais e condicionais até que todos os aspectos da proposta final estejam completos; </li></ul><ul><li>Minimizar a formalidade e o registro de dados até que os acordos finais estejam fechados. </li></ul>
  38. 38. Fatores que facilitam uma negociação integrativa próspera <ul><li>Algum objetivo ou meta comum; </li></ul><ul><li>Crença na própria habilidade de resolver problemas; </li></ul><ul><li>A convicção na validez da própria posição e da perspectiva do outro; </li></ul><ul><li>A motivação e o compromisso de trabalhar juntos </li></ul><ul><li>Confiança; </li></ul><ul><li>Comunicação clara e precisa; </li></ul><ul><li>Uma compreensão da dinâmica de negociação integrativa. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  39. 39. SUCESSO NA NEGOCIAÇÃO Os fatores fundamentais para que uma negociação tenha sucesso : - Estar suficientemente informado - Fazer com que a relação de forças evolua corretamente - Escolher um bom negociador - Não perder de vista o objetivo - Ser mais participativo que reativo - Estar disposto a tudo, a superar o limite do possível
  40. 40. REFERÊNCIAS <ul><li>CATHELINEAU, Marc. Négocier gagnant . Paris : InterEditions, 1991. </li></ul><ul><li>LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. Fundamentos da negociação. 2 .ed. Porto Alegre: Bookmann, 2002. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>BERNARDES DE ANDRADE, Rui Otávio; ALYRIO, Rovigati Danilo; MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. </li></ul><ul><li>Princípios de negociação : ferramentas e gestão.São Paulo : Atlas, 2004. </li></ul><ul><li>GOMES DE MATOS, Francisco . Negociação : modelo de estratégia e estudo de casos.Rio de Janeiro : </li></ul><ul><li>Reichmann e Affonso Editores, 2003. </li></ul><ul><li>DUPONT, Christophe. La Négociation : condute, théorie, aplications. 3.ed. Paris : Dalloz Gestion, 1990. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados . 12. ed. São Paulo : Gente, 2006. </li></ul>Professora Debora Aparecida Almeida
  41. 41. &quot;Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos medo de negociar&quot;. - Jonh F. Kennedy

×