Gestão Por Competências Como Ter Uma EspecializaçãO

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Slides sobre o conteúdo do livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS - autor: CREDSON RIBEIRO JUNQUEIRA, vendido pelo site www.editorabarauna.com.br

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  • Job Evaluation is the systematic process of determining the relative worth of jobs to establish which jobs should be paid more than others within an organization. The method of comparison selected for use by the organization is a strong determining factor in the outcome of job evaluation. Common methods of comparison include: Job Ranking System . This is the simplest and oldest system, which arrays jobs on the basis of their relative worth. Variations include listing all the responsibilities and duties of each job by order of importance or paired-comparison ranking, which uses a table of other jobs with similar duties to assign a ranking. The basic weakness of the job-ranking system is that its measures of job worth are not very refined. Job Classification System . Here the jobs are classified and grouped according to a series of predetermined wage grades. Successive grades require increasing amounts of responsibility and/or KSAs. The descriptions of each of the job classes constitute the scale against which the specifications for the various jobs are compared. Point System . This is a quantitative procedure that determines a job’s relative value by calculating the total points assigned to it. Points are assigned on the basis of compensable factors valued by the organization. Setting up a point system is complicated, but administering it once it is in place is relatively simple. Here managers make use of a point manual that contains a description of all compensable factors and the degrees to which they may exist within jobs. Factor Comparison System . This is a factor-by-factor comparison method measured against identified key jobs. Key jobs are: (1) important to employees and the organization; (2) vary in terms of job requirements; (3) relatively stable in job content; (4) used in salary surveys for wage determination.
  • Gestão Por Competências Como Ter Uma EspecializaçãO

    1. 1. EMPREGO/ESPECIALIZAÇÃO/PROFIS- SÃO - COMO OBTER COM SUCESSO! <ul><li>Atenção estudantes interessados em Administração!!!!! Constate a desmistificação da Gestão por Competências. </li></ul><ul><li>Você pode adquirir pelo site da editora baraúna um livro prático e inovador: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS, do autor Credson Ribeiro Junqueira, um Mestre em Administração e Consultor com 35 anos de experiência em grandes empresas nacionais e multinacionais. </li></ul><ul><li>Deixe de tomar apenas três cervejas, economize R$12,00, reúna dois amigos e dê um novo rumo à sua vida profissional!!!!! </li></ul>
    2. 2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Lançado um livro prático e inovador com um dos temas mais badalados em Administração moderna: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS do autor CREDSON RIBEIRO JUNQUEIRA, vendido através do site: www.editorabarauna.com.br
    3. 3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS Após posicionar a Gestão por Competências num contexto mais amplo, discorrendo brevemente e academicamente sobre o Planejamento Estratégico, a Gestão Participativa e áreas estratégicas de RH, o autor apresenta seus métodos com muita simplicidade e objetividade. Veja a seguir uma pequena exposição dos métodos e assuntos tratados no livro, que realmente ensina como fazer as coisas.
    4. 4. SISTEMAS INTEGRANTES DA METODOLOGIA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ABRANGENTES <ul><li>Método de Remuneração por Competências Abrangentes (MRCA) – Sistemas informatizados para mapeamento de competências, realização de pesquisas de salários e benefícios, cálculos de estruturas salariais e levantamento de custos de implantação de Planos de Cargos e Salários. </li></ul><ul><li>Método de Avaliação de Desempenho por Competências Abrangentes (MADCA) – Sistema totalmente informatizado, contendo slides de treinamento, tela para avaliação e controles on line. </li></ul>
    5. 5. Além dos objetivos e benefícios inerentes, os dois sistemas acima fornecem subsídios para: <ul><li>TREINAMENTO POR COMPETÊNCIAS </li></ul><ul><li>SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS </li></ul><ul><li>REMUNERAÇÃO VARIÁVEL </li></ul>
    6. 6. Os dois sistemas têm como fundamentos básicos o(a): <ul><li>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO </li></ul><ul><li>GESTÃO PARTICIPATIVA </li></ul>
    7. 7. Por que competências ABRANGENTES? <ul><li>O termo “ABRANGENTES” visa insistir no uso de competências mais amplas, contendo sempre a soma dos CONHECIMENTOS, HABILIDADES e ATITUDES (CHA), o que torna tudo muito claro! </li></ul><ul><li>As competências específicas devem sempre retratar os objetivos finais de cada atividade desempenhada, para serem realmente úteis no meio organizacional . </li></ul>
    8. 8. TIRANDO ALGUMAS DÚVIDAS: <ul><li>PLANO DE CARREIRA : apresenta os cargos a serem ocupados pelos funcionários por área de atuação, cursos que deverão fazer para serem promovidos, define prazos para evolução, rodízios de cargos, etc. </li></ul>
    9. 9. TIRANDO ALGUMAS DÚVIDAS: <ul><li>PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS : Contém descrições de cargos, resultados de avaliação dos cargos e da pesquisa de mercado, faixas salariais e normas de funcionamento do PCS. </li></ul><ul><li>OBS.: Planos do Serviço Público costumam ser denominados PCCS, pois devido às dimensões dos órgãos é possível juntar PCS com Plano de Carreira, porém tratando da evolução dos funcionários em seus cargos amplos de forma bastante previsível e simplificada, diferentemente da área privada, comentada anteriormente. </li></ul>
    10. 10. TIRANDO ALGUMAS DÚVIDAS: <ul><li>PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO : </li></ul><ul><li>Sistema para avaliação do desempenho dos funcionários. </li></ul><ul><li>OBS.: O Método de Avaliação de Desempenho por Competências Abrangentes (MADCA), completa o Método de Remuneração por Competências Abrangentes (MRCA). Caso contratado e implantado o MADCA possibilita avaliações de competências específicas exigidas dos empregados, bem como metas próprias ou para as áreas. Tais avaliações são feitas e acompanhadas pelas chefias e RH, com o preenchimento de uma única tela, que serve inclusive de instrumento de Inventário de Pessoal, na medida em que permite atualizar registros de cursos que o empregado tenha feito no período, além de apresentar ex-empregos e cargos ocupados, gerando um Banco de Talentos de forma totalmente informatizada. Permite implantar a Remuneração Variável e fornece subsídios para Programas de Treinamento e controles de metas on line. </li></ul>
    11. 11. PLANO DE CARGOS E SALARIOS <ul><li>O que é? </li></ul><ul><li>Instrumento de alto valor estratégico que permite ao gestor conhecer/obter: </li></ul><ul><li>Papéis e perfis exigidos dos colaboradores </li></ul><ul><li>V alor relativo de cada cargo(eqüidade interna) </li></ul><ul><li>Posicionamento no mercado(competitividade) </li></ul><ul><li>Política salarial clara e justa. </li></ul>
    12. 12. Produtos do PCS (todos constantes de seção própria no Plano de Cargos e Salários ) <ul><li>Manual de Descrições de Responsabilidades e Competências das funções e Cargos </li></ul><ul><li>Manual de Avaliação de Funções e Cargos por Competências </li></ul><ul><li>Relatório de Pesquisa Salarial, contendo as tendências estatísticas </li></ul><ul><li>Tabela de Cargos e Salários, calculados por regressões estatísticas </li></ul><ul><li>Planilha de custos para implantação </li></ul><ul><li>Normas de Funcionamento do PCS </li></ul>
    13. 13. INICIANDO O PROCESSO: DESCRIÇÕES DE FUNÇÕES: <ul><li>ASPECTOS OPERACIONAIS: </li></ul><ul><li>O CLIENTE DEVERÁ ESCOLHER MÉTODO E MODELO DE </li></ul><ul><li>DESCRIÇÃO A SER DESENVOLVIDO. OPÇÕES: </li></ul><ul><li>Modelo tradicional – enfatizando tarefas e requisitos. </li></ul><ul><li>Modelo estratégico - enfatizando resultados </li></ul><ul><li>esperados d as responsabilidades </li></ul><ul><li>e COMPETÊNCIAS </li></ul>
    14. 14. MODELO DE UMA DESCRIÇÃO TRADICIONAL <ul><li>-      Organizar, quinzenalmente ou conforme a necessidade, os ambientes da loja, dispondo as mercadorias de modo a valoriza-las e agradar os clientes, atentando para que os ambientes fiquem harmônicos e com bom gosto. </li></ul>
    15. 15. EXEMPLO DE UMA TAREFA USANDO O MODELO ESTRATÉGICO <ul><li>DESAFIOS e RESPONSABILIDADES : (Ênfase em resultados esperados de cada atividade, mencionando como serão alcançados e com base em que). </li></ul><ul><li>1) Formar consciência sobre o papel esperado da agência, bem como gerar no setor o interesse pelo desenvolvimento de um Plano de Desenvolvimento Setorial (PDS), por meio de reuniões com entidades representativas de determinado setor industrial, apresentando em palestras as ações e o Plano de Desenvolvimento desenvolvido pela agência. </li></ul>
    16. 16. MODELO DE UMA COMPETÊNCIA MAPEADA (Competência:conhecimento + habilidade + atitude) <ul><li>Competência para aplicar conceitos econômicos e de política industrial no trabalho </li></ul><ul><li>CONHECIMENTOS : Metodologia de projetos;Economia; Gerais </li></ul><ul><li>sobre a indústria; Mercado; Idiomas (inglês e espanhol); </li></ul><ul><li>HABILIDADES : Raciocínio lógico; Habilidade no uso da </li></ul><ul><li>informática; Habilidade para conduzir palestras. </li></ul><ul><li>ATITUDES : Comunicativa; Persuasiva; Pro ativa; </li></ul><ul><li>Investigativa; Meticulosa. </li></ul>
    17. 17. SISTEMAS DE AVALIAÇÃO Categorias pré- determinadas Sistema de Pontos Escalonamento Comparação por fatores Métodos tradicionais de Avaliação de cargos
    18. 18. Outros métodos: <ul><li>HAY SYSTEM : Sistema patenteado, usado mais por empresas multinacionais. </li></ul><ul><li>MPAS (Método Pril aproximações sucessivas): Sistema baseado no mercado e apoiado em números índices. </li></ul><ul><li>MÉTODO DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ABRANGENTES (MRCA): Utiliza competências como fatôres de avaliação, além de pontos e graus pré determinados, não prescindindo da fórmula do CHA nas descrições e com competências enfatizando resultados. </li></ul>
    19. 19. M A D C A <ul><li>Outro método muito interessante tratado no livro é o: </li></ul><ul><li>MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS ABRANGENTES </li></ul>
    20. 20. Programa de Avaliação de Desempenho <ul><li>O que é? </li></ul><ul><li>Instrumento usado para avaliar os colaboradores </li></ul><ul><li>Finalidades: </li></ul><ul><li>Posicionar colaboradores nos degraus da tabela (tradicional) </li></ul><ul><li>Implantar remuneração variável e premiar colaboradores que se destacaram e atingiram metas (procedimento estratégico) </li></ul><ul><li>Subsídios para treinamentos/aprimoramentos de pontos falhos </li></ul><ul><li>Subsídios para promoções/substituições </li></ul><ul><li>Melhoria do relacionamento superior-subordinado </li></ul><ul><li>Definição clara do que se espera do colaborador, etc. </li></ul><ul><li>Subsídio usado para defesas de caráter trabalhista </li></ul>
    21. 21. Último recado: <ul><li>Busque uma especialização/profissão com a leitura de um livro muito prático e as portas irão se abrir para você! </li></ul><ul><li>Acesse o site da Editora Baraúna : www.editorabarauna.com.br e seja um(a) Analista de Cargos e Salários ou um(a) Analista de Recursos Humanos, funções altamente remuneradas no mercado de trabalho. </li></ul>

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