Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج2

  • Login to see the comments

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج2

  1. 1. ‫تحية إجالل و إكبار لشھداء غزة‬ ‫الدعم العلمي و المالي:‬ ‫شركة سخيطة أخوان– حلب، الجديدة، ساحة الحطب –‬ ‫50401 :‪Sekheta Bros Co.P.O.Box‬‬ ‫موبايل 350463 4490‬ ‫‪sebc@scs-net.org‬‬
  2. 2. ‫تـحـفـيــــــــز الـعــامـلـيـــــــــــــن‬ ‫‪Employees Motivation‬‬ ‫دورة تدريبية لمدة يومين‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫باحث دولي و مستشار في شؤون السالمة البيئية و الصحية‬ ‫مدرب دولي مجاز من ‪ VQSET‬و ‪ ETF‬في تدريب المدربين‬ ‫ي‬ ‫ي‬
  3. 3. ‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫الجزء الثاني‬
  4. 4. ‫2- نظريات تحفيز األفراد:‬ ‫توجد العديد من النظريات التي تساعد في فھم عملية تحفيز العاملين،‬ ‫يمكن تقسيمھا إلى:‬ ‫ي ن ي إى‬ ‫•نظريات االحتياجات ‪Needs‬‬ ‫•نظرية وضع األھداف‬ ‫•نظرية التدعيم‬ ‫•نظ ة ت ق ات األف اد‬ ‫نظرية توقعات األفراد‬ ‫من أشھر نظريات احتياجات األفراد نظرية ماسلو التي قسم فيھا احتياجات األفراد إلى خمسة‬ ‫والحاجة‬ ‫مست يات ھي: االحتياجات الفسي ل جية، الحاجة إلى األمان، الحاجة إلى االنتماء، الحاجة‬ ‫والحاجة إل‬ ‫الفسيولوجية، والحاجة إل‬ ‫مستويات ھ‬ ‫إلى االعتراف و التقدير، وأخيرا الحاجة إلى تحقيق الذات. ويري ماسلو أن الفرد يستمر في‬ ‫إشباع مستوي معين من ھذه المستويات، فإذا أتم إشباعه فإنه يتطلع إلى مستوي أعلي من ھذه‬ ‫إ ي ع إ ى وي ي ن‬ ‫إ مإ ب‬ ‫وي‬ ‫إ ب ع وي ين ن‬ ‫المستويات وھكذا .‬
  5. 5. ‫نظرية االحتياجات ‪NEEDS‬‬ ‫الحاجة إلى‬ ‫إل‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫يق‬ ‫نظرية‬ ‫ظ ة‬ ‫الحاجات‬ ‫ال ا ا‬ ‫ة إلى‬‫الحاجة‬ ‫‪NEEDS‬‬ ‫ال لطة و النفوذ‬ ‫السلطة‬ ‫الحاجة إلى‬ ‫االنتماء‬
  6. 6. ‫الخلفية النظرية للحوافز‬ ‫• تعتمد الدراسات اإلدارية على نظريات علم النفس لفھم األسباب التي تدفع اإلنسان‬ ‫اإلن ان‬ ‫تعت د الد ا ات اإلدا ة عل نظ ات عل النف لفھ األ ا الت‬ ‫لتحقيق مستويات أداء مرتفعة في عمله‬ ‫• ونظريات علم النفس األكثر ش ا ً في علم اإل ا ة ھي تلك النظريات التي تفسر‬ ‫النظ ا الت تف‬ ‫نظ ا ل النف األكث شيوعا ف ل اإلدارة‬ ‫دوافع اإلنسان عن طريق مفھوم إشباع الحاجات‬ ‫نظريات الحوافز‬ ‫نظرية العاملين‬ ‫نظرية ھرمية الحاجات‬ ‫)ھرتسبرج(‬ ‫زيز‬ ‫نظرية التعزيز‬ ‫ري‬ ‫) ا لو(‬ ‫ماسلو‬ ‫نظرية الحاجة إلى اإلنجاز‬ ‫)سكنر(‬ ‫)مكليالند(‬ ‫نظرية الحاجات المعدله‬ ‫ري و ع‬ ‫نظرية التوقع‬ ‫)فروم(‬ ‫نظرية‬ ‫)الدرفير(‬ ‫المساواة‬
  7. 7. ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫ف‬ ‫• تقع الحاجات الفردية في قلب المؤسسة وفي جوھرھا. والھدف‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫المركزي ھو تحسين نوعية الحياة في العمل.‬ ‫ون ب ل‬ ‫• تعني الحاجة االفتقار إلى شيء يشعر المرء به، وقد تكون بشكل‬ ‫ر إى ي ي ر ر ب و‬ ‫ج‬ ‫ي‬ ‫فيزيولوجي أو نفسي أو اجتماعي. وتدفع الحاجات إلى التصرف‬ ‫ألنھا تخلق توترا وعدم استقرار يرغب الفرد بتقليصه أو بإزاحته.‬ ‫و بإز‬ ‫ر ر ير ب ر ب ي‬ ‫ق ور و م‬ ‫ھ‬ ‫• ومن أھم رواد ھذا التيار:‬ ‫١. ما لو , )‪(MASLOW‬‬ ‫١ ماسلو‬ ‫٢. ھيرتسبيرغ ,)‪(HERZBERG‬‬ ‫٣. ماك غريغور ، )‪(MC. GREGOR‬‬
  8. 8. ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫١- ماسلو ‪١٩٧٠ -١٩٠٨ MASLOW‬‬ ‫• تسلسل الحاجات وھرميتھا:‬ ‫– تستند نظرية ماسلو على تسلسل الحاجات )فيزيولوجية، أمان،‬ ‫انتماء، تقدير، تحقق ذاتي(.‬ ‫– يتصرف الفرد تبعا لحاجاته الفطرية.‬ ‫– الحاجات تسلسلية وھرمية.‬ ‫ي و ر ي‬ ‫ج‬ ‫– عندما تشبع بعض الحاجات، تظھر حاجات من مستوى أعلى.‬ ‫• ال ا ة غير ال ش ة ذات آثار سلبية على ال ا ل أو ال ظف.‬ ‫آثا ل عل العامل أ الموظف‬ ‫الحاجة غ المشبعة‬
  9. 9. ‫١- ماسلو‬ ‫عرض تصنيفا ھرميا شھيرا للحاجات وفق التسلسل التالي:‬ ‫•‬ ‫١- الحاجات العضوية أو الفيزيولوجية )الطعام، الحياة، الراحة، السكن، الشرب،‬ ‫م‬ ‫•‬ ‫ة والبرد واأللم..(،‬ ‫ألل‬ ‫النوم، اللباس لتفادي الحرارة ل‬ ‫ل‬ ‫لف‬ ‫لل‬ ‫ل‬ ‫٢- حاجة األمان والضمان ) حماية الممتلكات واألشخاص، في منأى ومأمن من كل‬ ‫•‬ ‫اعتداء خارجي، وضد المخاطر والتھديدات،ضمان صحي، ضمان العمل، ا رار..(‬ ‫ن ا ل استقرار‬ ‫ي‬ ‫ن‬ ‫ر وا ھ ي ا‬ ‫ا اء رجي و ا‬ ‫٣- الحاجات االجتماعية ) حاجات االنتماء إلى مجموعة، الشعور بأنه مقبول‬ ‫•‬ ‫ومعترف به ومفھوم من قبل اآلخرين، يعطي ويأخذ، محبوب،..(.‬ ‫٤- تل ا ا ة اال ت اف والتقدير ) الرضى الذاتي، احترام الذات، متفھم ومحترم‬ ‫ت‬ ‫تف‬ ‫ال ض الذات ا ت ا الذا‬ ‫تليھا حاجة االعتراف التق‬ ‫•‬ ‫لذاته، استقاللية، ثقة، الشعور بأنه مفيد.سلطة ومسؤولية وممارسة السلطة.(.‬ ‫٥- وحاجة التحقق الذاتي )التطور الشخصي، التفوق على النفس، المقام،‬ ‫م‬ ‫س‬ ‫وق ى‬ ‫ي‬ ‫ور‬ ‫ي‬ ‫ق‬ ‫و ج‬ ‫•‬ ‫االعتبار، تطور شخصيته ومعارفه، حل المسائل المعقدة، ثقافة، ابتكار فني، البحث‬ ‫عن المطلق واإلحساس باالكتمال..الخ. (. يصبح المرء رقيقا وحساسا بطبيعته‬ ‫الخاصة.‬
  10. 10. ‫ھرم ماسلو “نظرية الحاجات”‬ ‫حاجات‬ ‫حاجات النمو‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫الحاجات الذاتية‬ ‫حاجات االحترام‬ ‫والتقدير‬ ‫حاجات االرتباط‬ ‫حاجات االنتماء‬ ‫}‬ ‫الحاجات االجتماعية‬ ‫حاجات األمان‬ ‫حاجات الوجود‬ ‫ا ا ال‬ ‫الحاجات األساسية‬ ‫ة‬ ‫أل‬ ‫الحاجات الفسيولوجية أو الطبيعية‬ ‫يو وجي و بي ي‬ ‫ج‬
  11. 11. ‫ماسلو‬ ‫ھذه النظرية توضح آثار مكونات العمل ومحتوياته بالنسبة للعامل،‬ ‫•‬ ‫وتبين:‬ ‫ة.‬ ‫ة أو المالية‬ ‫أنه توجد حوافز غير الحوافز المادية أ‬ ‫ف‬ ‫ف غ‬ ‫أ‬ ‫•‬ ‫وأننا ال نشعر بوجود الحاجة وال تصبح حاجة محفزة إال عندما‬ ‫•‬ ‫تك ن ال ا ات التي قتھا في السلم قد أش ت.‬ ‫أشبعت‬ ‫تكون الحاجات الت سبقتھا ف ال ل‬ ‫لدى الفرد حاجات عليا أقل انتعاشا محسوسة بدرجة أقل،‬ ‫•‬ ‫العالقة بين إل ا الحاجة أ حدتھا وبين درجة ال ض أ إشباع‬ ‫ال القة ن إلحاح ال ا ة أو دتھا ن د ة الرضى أو إش اع‬ ‫•‬ ‫الحاجة السابقة ليست مؤكدة سوى في المستوى األول )الحاجات‬ ‫األولى(.‬ ‫وى‬
  12. 12. ‫ماسلو‬ ‫أوضحت التجارب العملية وجود الحاجات،‬ ‫•‬ ‫تدرج الحاجات وتسلسلھا كان موضع شك واستفھام!‬ ‫•‬ ‫تدرج الحاجات ليس واحدا بالنسبة للجميع وليس مستقرا في‬ ‫ف‬ ‫•‬ ‫المستوى الفردي، فقد تكون الحاجة كامنة وتخرج من رقادھا عند‬ ‫االفتقار إليھا.‬ ‫إ ھ‬ ‫الفصل بين الحاجات العليا والحاجات األساسية محط انتقاد كبير.‬ ‫•‬ ‫إشباع الحاجات األساسية له خاصية اجتماعية ) ويمكن له أن يرتبط‬ ‫إ ع‬ ‫•‬ ‫بالتالي مع أنواع أخرى من الحاجات(، وذلك يتوقف على فھمھا‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫وتفسيرھا االجتماعي وعلى قواعد اللعبة االجتماعية، فھرمية‬ ‫الحاجات قد ترتب اجتماعيا.‬
  13. 13. ‫فوائد ومنافع ھرم ماسلو‬ ‫يتيح ھذا التصنيف فھم مصدر التوتر والنزاع في المؤسسة‬ ‫ويتيح ال ه. كذا فإذا كان التوتر نا ا عن:‬ ‫كا الت ت ناجما‬ ‫ت عالجه وھكذا‬ ‫ة( عندھا يمكن‬‫• إشباع غير كاف لحاجات البقاء )الحاجات األساسية‬ ‫أل‬ ‫لإلدارة العامة التدخل في تقليص عدم الرضى الناجم بواسطة زيادة‬ ‫الرواتب، والمزايا الطبيعية )العينية( وتحسين ظروف العمل.‬ ‫• إشباع غير كاف للحاجات االجتماعية أو الشخصية )الذاتية(؛ فعلى‬ ‫المؤسسة أن تغير نموذجھا اإلداري وعليھا أن تركز على مشاركة‬ ‫األفراد )اإلدارة التشاركية(.‬
  14. 14. ‫ماذا يقول ماسلو عن التحقق الذاتي؟‬ ‫التحقق الذاتي ھو وضع يكون الفرد فيه:‬ ‫ض ك الف ف ه‬ ‫الت ق الذات‬ ‫أكثر تكامال، وأقل تجزئة وانقساما،‬ ‫•‬ ‫وأكثر انفتاحا على التجربة،‬ ‫عل‬ ‫•‬ ‫وأكثر عناية بشخصيته الخاصة،‬ ‫•‬ ‫ويبدو من خالل ذلك أكثر حضورا وإبداعا،‬ ‫ور وإب‬ ‫ر‬ ‫ويب و ن ل‬ ‫•‬ ‫وأكثر خضوعا للدعابة،‬ ‫•‬ ‫وأقل تركيزا على ذاته وأكثر استقاللية عن حاجاته األساسية،‬ ‫•‬ ‫وباختصار إنه يصبح أكثر فأكثر ذاته ونفسه، فھو يحقق إمكانياته ويقترب من‬ ‫ف‬ ‫أ ث فأ ث ذ‬ ‫•‬ ‫جوھر كينونته.‬ ‫وال يختزل ھذا التحقق الذاتي إلى ما يتحقق في العمل، بل يجده ماسلو في‬ ‫•‬ ‫لحظات السعادة وفي العيش الرغيد. مما يسمح بمكاملة معمقة لجوانبه‬ ‫الشخصية لصالح نضوج أكبر، فھو نشيط ومسؤول وأكثر استقاللية ومتحرر‬ ‫من العراقيل ومن الشكوك والتحفظات، وھو أكثر حضورا ووضوحا وأكثر‬ ‫مقدرة على اإلبداع واالبتكار.‬
  15. 15. ‫ى‬ ‫” ماسلو ” و حاجة اإلنسان الى اإليمان؟‬ ‫• ال يسلم للسيد “ماسلو” ھذا الترتيب حيث أن ھذه الحاجات‬ ‫متداخلة وال يوجد حاجة واحدة تنقضي فيأتي ما بعدھا . كما‬ ‫أن حاجة تحقيق الذات الحقيقية ھي حاجة اإلنسان إلى‬ ‫اإليمان بأنه عبد مستسلم ألمر ربه ومواله محتاج إلى أن‬ ‫يعبده وحده ال شريك له - كما أمره بذلك . وھذه الحاجة ھي‬ ‫التي ال تقر النفس إال بھا، وھي مالزمة لإلنسان في أحلك‬ ‫الظروف‬ ‫قال ﷲ تعالى:‬ ‫] وإذا مس اإلنسان الضر دعانا لجنبه أو قاعداً أو قائما فلما كشفنا عنه ضره‬ ‫مر كأن لم يدعنا إلى ضر مسه كذلك زين للمسرفين ما كانوا يعملون [‬ ‫يونس /٢١‬
  16. 16. ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫٢- ھيرتسبيرغ )‪١٩٢٣ (HERZBERG‬‬ ‫تساءل عن حوافز اإلنسان في العمل وحاول تحديدھا بدقة، وتساءل‬ ‫•‬ ‫كذلك عن مالءمة طريقة تنظيم العمل وتوافقھا مع حاجات اإلنسان.‬ ‫قدم نظرية ثنائية األبعاد تتعلق بعوامل الرضى وعوامل عدم الرضى.‬ ‫اكتشف من خالل بحوثه أن الشروط التي تؤدي إلى الرضى في‬ ‫•‬ ‫العمل تختلف عن الشروط التي تقود إلى عدم الرضى.‬ ‫يعتبر أن ا ل عدم الرضى )االنزعاج( ت ت ط ال ط أو ال ة،‬ ‫ال ض االنز ا ترتبط بالمحيط أ البيئة‬ ‫ت أ عوامل‬ ‫•‬ ‫إن إزالة أسباب عدم الرضى ال تقود مباشرة إلى الرضى، أو إلى‬ ‫جعل الفرد راض.‬ ‫وأن عوامل الرضى ھي تلك التي تتيح التطوير الفردي وتقدير العمل‬ ‫•‬ ‫المنجز؛ لھذا يجب إغناء العمل عن طريق تضمينه عوامل تحفيزية‬ ‫يزي‬ ‫و‬ ‫ي‬ ‫ريق‬ ‫إ‬ ‫جز ھ‬ ‫إضافة إلى تحسين بيئة العمل.‬
  17. 17. ‫٢- ھيرتسبيرغ‬ ‫صنف مصادر الرضى في مجموعتين: عوامل ظرفية وعوامل تحفيز:‬ ‫•‬ ‫١- العوامل الظرفية: وھي عوامل تتعلق نسبيا ببيئة العمل، وتتعلق بحاجات‬ ‫وھ‬ ‫البقاء، ويشكل عدم إشباع ھذه الحاجات مصدرا للتنازع والتعارض، لكن‬ ‫إشباعھا يجلب رضى مؤقتا فقط.‬ ‫٢- عوامل التحفيز: تتعلق بمكونات العمل ومحتوياته وھي ذات دور أساسي‬ ‫وإيجابي، وتتعلق بحاجة إرضىء الذات. ويقدم /٥/ عوامل تحفيزية:‬ ‫الت ف ع والتقدم.‬ ‫الترفيع التقد‬ ‫–‬ ‫جاذبية العمل.‬ ‫–‬ ‫المسؤولية.‬ ‫–‬ ‫االعتراف والتقدير.‬ ‫اال اف ال ق‬ ‫–‬ ‫األداء واالنجاز.‬ ‫–‬ ‫يز المصدر األساسي لديمومة الرضى.‬ ‫ر ى‬ ‫ي ي و‬ ‫ر‬ ‫تشكل و ل التحفيز‬ ‫ل عوامل‬
  18. 18. ‫٢- ھيرتسبيرغ‬ ‫اقترح ھيرتسبيرغ التمييز بين نوعين من الحاجات:‬ ‫ة األولى لھرم ماسلو. فإذا كانت‬ ‫فذ‬ ‫ة األولى: تحتوي على المستويات الثالثة أل‬ ‫المجموعة أل‬ ‫•‬ ‫ھذه الحاجات مشبعة جيدا فإنھا ال تحفز األفراد، وتصبح أكثر خطورة عندما ال‬ ‫تكون مشبعة، إذ أنھا تحفز عندئذ سلبا )تكبح(، وتخلق عراقيل ھامة ومعتبرة.‬ ‫المجموعة الثانية: تأخذ ھذه المجموعة المستويين األعلى من ھرم ماسلو، وتشكل‬ ‫•‬ ‫بوتقة الحوافز النشيطة والفعالة، وتتعلق ھذه الحاجات بـ:‬ ‫– عمل ممتع ومھم.‬ ‫– عمل يشكل تحدي ورھان يجب تحقيقه.‬ ‫– تحقيق الذات في العمل.‬ ‫– اعتراف رسمي وغير رسمي من قبل المؤسسة.‬ ‫– تزايد مستمر بالمسؤوليات المعھودة إلى الفرد.‬
  19. 19. ‫نتائج ھيرتسبيرغ‬ ‫يجب أن يستجيب تنظيم العمل للنوعين من الحاجات:‬ ‫– ج ب عدم ر ى، أي أن تؤخذ باالعتبار بيئة العمل، وتغيير سياسة‬ ‫و يير ي‬ ‫ب ر بي‬ ‫تجنب م الرضى ي ن ؤ ب‬ ‫المكافآت والتعويضات.‬ ‫– تحريض الرضى وتحقيقه، من خالل:‬ ‫ة من المھام‬ ‫• توسيع الوظائف، أي أن يجمع وللعمل نفسه مجموعة‬ ‫أ أ‬ ‫األساسية أو األولية.‬ ‫• إغناء األعمال، أي إعادة تنظيمھا بحيث يعطى لھا مظھر أكثر نوعية )ال‬ ‫يعط‬ ‫كمي( من حيث مفھومھا وممارستھا ورقابتھا، أي أن تؤخذ باالعتبار‬ ‫عوامل تحفيزية عند تنظيم العمل.‬
  20. 20. ‫ھيرتسبيرغ‬ ‫يمكن أن نعزو الشعور بخيبة األمل )عدم الرضى( وما‬ ‫ا‬ ‫األ ل عد ال ض‬ ‫ي كن نعز الشع‬ ‫•‬ ‫ينجم عنه من تصرفات نحو المؤسسة إلى غياب األخذ‬ ‫ف السياسات االجتماعية‬ ‫باالعتبار للعوا ل التحفيزية في ال يا ات االجت اعية‬ ‫باالعتبا للعوامل‬ ‫للمؤسسة، وھذا ھو برأيه سبب إخفاق سياسات الموارد‬ ‫البش ية التي ال تھتم سوى بالعوامل الظ فية .‬ ‫الظرفية‬ ‫تھت و‬ ‫البشرية الت‬ ‫يرى ھيرتسبيرغ أن حاجات األفراد وآمالھم مشروطة‬ ‫•‬ ‫ومحكومة بالنظام الفلسفي-الديني الذي يعيش الفرد ف ه.‬ ‫ش الف فيه‬ ‫ك ة النظا الفل ف ال ن الذ‬
  21. 21. ‫نظريات حاجات إل ن في العمل:‬ ‫ج اإلنسان ي‬ ‫ري‬ ‫٣- ماك غريغور )‪:(Mc. GREGOR‬‬ ‫لقد رفض كليا تقنيات اإلدارة المبنية على النظرية التقليدية التي‬ ‫•‬ ‫سماھا نظرية - ‪X‬‬ ‫اھا نظ ة‬ ‫كما انتقد مفھوم مايو للعالقات اإلنسانية واعتبر أن مقترحات‬ ‫م‬ ‫•‬ ‫مايو تخبئ وراءھا استغالل العاملين وخداعھم.‬ ‫يوجد بالنسبة له نظريتان في شكل عالقات قائد العمل بالعامل أو‬ ‫ف‬ ‫•‬ ‫في كيفية إدارته لإلنسان العامل في المؤسسة:‬ ‫ظ ة– ‪X‬‬ ‫نظرية‬ ‫–‬ ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫–‬
  22. 22. ‫نظرية - ‪X‬‬ ‫ماك غريغور‬ ‫تتأسس ھذه النظرية ى المسلمات التالية:‬ ‫على‬ ‫القائد )المدير( من النوع ‪:X‬‬ ‫يفترض أن األفراد يكرھون العمل، وسيعملون جھدھم علي تجنب‬ ‫القيام به ، ولھذا فإن علي القائد رقابتھم، وتوجيھھم، وتھديدھم‬ ‫و عقابھم لدفعھم إلى العمل، ك ا أنه يري أنھم يتجنبون‬ ‫أ‬ ‫قا ل ف إل ال ل كما أ‬ ‫المسئولية، وأنه ليس لديھم طموح، وأنھم يحتاجون من العمل‬ ‫فقط إلى األ ان خا ة األمان المادي .‬ ‫إل األمان وخاصة األ ان ال اد‬ ‫ھذه النظرية واسعة الشھرة، لكن طرقھا قليلة الفعالية وغير منسجمة‬ ‫وذلك ألنھا تستند على حوافز قليلة األھمية.‬
  23. 23. ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫ري‬ ‫ري ور‬ ‫ماك غريغور‬ ‫القائد )المدير( من النوع ‪:Y‬‬ ‫الن‬ ‫القا ال‬ ‫يفترض أن األفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية لإلنسان، وأنھم‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ أل‬ ‫سيمارسون توجيھا ورقابة ذاتيتان، إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين‬ ‫ل تقبل‬ ‫بالعمل، ،أن الفرد العادي يمكن تعليمه و تدريبه علي تق ل‬ ‫ت‬ ‫ك تل‬ ‫ال ل أ الف ال ا‬ ‫المسئولية و السعي إلي تحملھا ، وأن القدرة علي التطوير و‬ ‫االبتكار موجودة لدي الجميع وليس القائد أو المدير وحده‬ ‫ويرى ماك غريغور أن األغلبية تكون من النوع ‪ ، Y‬ولھذا فإن تحفيز‬ ‫العاملين من وجھة نظره يكون عن طريق المشاركة في‬ ‫ف‬ ‫المسئولية، وزيادة المسئوليات و التحدي في األھداف الوظيفية،‬ ‫وتقوية العالقات والروابط بين أفراد الفريق . .‬ ‫ر ريق‬ ‫و رو ب‬ ‫و وي‬
  24. 24. ‫ري‬ ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫ري ور‬ ‫ماك غريغور‬ ‫يبحث المرء عن إشباع أھداف اجتماعية، وإذا كانت ممارسة‬ ‫•‬ ‫المسؤولية تشبع أھدافه االجتماعية ) اعتراف، تقدير، سلطة، ل...(؛‬ ‫مال‬ ‫ير‬ ‫ر‬ ‫الج ي‬ ‫بع‬ ‫ؤو ي‬ ‫ّ‬ ‫فإنه سيبحث عن المسؤولية ولن يتخلى عنھا.‬ ‫إن إشاعة جو من الثقة تجعل عددا من األفراد قادرين على االبتكار‬ ‫ى‬ ‫•‬ ‫واإلبداع، وقد ثبت أن المؤسسات تستخدم القليل من طاقات الذكاء‬ ‫ذ‬ ‫طق‬ ‫ق ث أ‬ ‫والتخيل والفكر المتوفرة لدى العاملين فيھا. و يعترف العاملون‬ ‫بإرادتھم أن المھارات الفردية متباينة من فرد آلخر وأن من الضروري‬ ‫التعاون، فالتضامن في العمل ھو إذا طبيعي وغريزي.‬ ‫ھذه الطريقة فعالة أكثر من سابقتھا ألنھا تعتمد على حوافز أكثر عمقا‬ ‫ى و ز ر‬ ‫ر ن ب ھ أل ھ‬ ‫ري‬ ‫•‬ ‫وألنھا تتيح تحقيق التكامل أو التوافق بين األھداف الفردية وأھداف‬ ‫المؤسسة.‬
  25. 25. ‫ماك غريغور – مقارنة -‬ ‫)‪: (Mc. GREGOR‬‬ ‫نظرية- ‪ X‬نظرية – ‪ Y‬لماك غريغور‬ ‫المقاربة التقليدية نظرية- ‪X‬‬ ‫ل ق ة ل قل ة ظ ة‬ ‫اإلدارة بالتكامل نظرية –‪Y‬‬ ‫ة ل ل ظ ة‬ ‫تفرض األھداف ووسائل تحقيقھا‬ ‫مشاركة في وضع األھداف‬ ‫رقابة خارجية‬ ‫رقابة ذاتية‬ ‫حوافز سلبية خارجية عن العمل نفسه‬ ‫حوافز موجبة، تتجسد في العمل ذاته‬ ‫الفرد المتوسط يعاني من كره فطري للعمل، لذا فھو يعمل‬ ‫بذل الجھد العضلي والعقلي ھو طبيعي، العمل قد يكون‬ ‫المستحيل لتفاديه‬ ‫مصدر رضى، ولھذا يمكن القيام به بمحض اإلرادة‬ ‫يجب أن يكون األفراد مجبرين ومقيدين، ومراقبين‬ ‫إذا ما عملوا من أجل أھداف يشعرون أنھم مسئولون عنھا؛‬ ‫ومدارين، ومھددين بالعقوبات؛ إذا ما أردنا أن يعملوا‬ ‫فباستطاعتھم أن يتوجھوا وأن يراقبوا أنفسھم بأنفسھم‬ ‫بفاعلية‬ ‫الفرد الوسط يفضل أن يدار، فھو يتھرب من المسؤولية‬ ‫إذا ما وضع ضمن الشروط المرغوبة؛ فالفرد الوسط يقبل‬ ‫وليس لديه طموح أو رغبة‬ ‫المسؤوليات، وقد يبحث عنھا أيضا‬ ‫التخ ل )سعة األفق(، االبتكار اإلبداع، والبراعة والمھارة،‬ ‫ال ا ة ال ا ة‬ ‫اال تكا اإل دا‬ ‫ة‬ ‫التخيل‬ ‫مصادر سعة األفق والخلق والبراعة موجودة على نحو‬ ‫دة ل ن‬ ‫الخلق ال ا ة‬ ‫ة‬ ‫اد‬ ‫ھي مواصفات أو خواص نادرة‬ ‫واسع؛ لكنھا تستغل بشكل غير مناسب في المؤسسات‬ ‫الصناعية‬
  26. 26. ‫غريغور:‬ ‫خالصة واستنتاجات ماك غريغور:‬ ‫يمكن استخدام النماذج اإلدارية المستندة على النظريات ‪ X‬بنجاح‬ ‫•‬ ‫عندما تكون الحاجات الضرورية الفيزيولوجية للفرد غير مشبعة، أو‬ ‫عند غياب التشريعات التي تحدد دخول دنيا للعمل.‬ ‫عند تحسن مستوى المعيشة يجرى البحث عن طريقة لتحفيز الفرد‬ ‫يز ر‬ ‫ن ري‬ ‫ب‬ ‫ي‬ ‫وى‬ ‫ن‬ ‫•‬ ‫مختلفة عن التعويضات المادية. ومن المتوقع أن تلعب ھذا الدور‬ ‫عملية جعل المعلومات سارية ومتنقلة، واستخدام إمكانيات الفرد‬ ‫لزيادة ض ه في ال ل.‬ ‫لز ادة رضٮه ف العمل‬ ‫حدثت ردة قوية إلى النظريات ‪ X‬إلدارة المؤسسة في سياق األزمات‬ ‫•‬ ‫وزيادة البطالة في أعوام ال ٠٨-٠٩ من القرن الماضي .‬ ‫حدثت في الوقت نفسه العودة إلى تطوير اإلدارة التشاركية وتحسينھا.‬ ‫•‬ ‫فالحل األمثل بالنسبة لـ ماك غريغور ھو النموذج التشاركي.‬ ‫ل‬ ‫•‬
  27. 27. ‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫نھاية الجزء الثاني‬

×