Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 د

  • Login to see the comments

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 د

  1. 1. ‫تحية إجالل و إكبار لشھداء غزة‬ ‫الدعم العلمي و المالي:‬ ‫شركة سخيطة أخوان– حلب، الجديدة، ساحة الحطب –‬ ‫50401 :‪Sekheta Bros Co.P.O.Box‬‬ ‫موبايل 350463 4490‬ ‫‪sebc@scs-net.org‬‬
  2. 2. ‫تـحـفـيــــــــز الـعــامـلـيـــــــــــــن‬ ‫‪Employees Motivation‬‬ ‫دورة تدريبية لمدة يومين‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫باحث دولي و مستشار في شؤون السالمة البيئية و الصحية‬ ‫مدرب دولي مجاز من ‪ VQSET‬و ‪ ETF‬في تدريب المدربين‬ ‫ي‬ ‫ي‬
  3. 3. ‫الھدف من الورشة بكلمات...‬ ‫تھدف ھذه الورشة المبسطة الى‬ ‫ال‬ ‫١- توضيح أھمية تحفيز العاملين‬ ‫بشكل يستند إلى أ ث األساليب ل ل ة و العملية المتبعة في كبريات المؤسسات خصوصا و أن العالم‬ ‫أ ل ل‬ ‫ل‬ ‫ل أحدث أل ل العلمية ل ل ة ل ة ف‬ ‫شل‬ ‫بدأ يدرك أھميتھا إلى حد باتت تعتبر المنفذ اآلمن و األسرع للوصول إلى الكفاءة و الفعالية التنظيمية في‬ ‫اإلدارة الحديثة‬ ‫إدارة مقاومة التغيير بنجاح‬ ‫٢-‬ ‫فھم آلية التغيير و حتميتھا و التوسع في كيفية توقع المقاومة و استيعابھا قبل استفحال المعضلالت‬ ‫إضافة مفاھيم ديدة نتبناھا بال ناقشة و الحوار‬ ‫بالمناقشة ال ا‬ ‫فاھي جديدة‬ ‫٣-‬ ‫إلى أن تصل إلى استنتاجك الشخصي و قناعتك بھذه المعرفة، و ربطھا بواقع مؤسستك و طبيعة‬ ‫األشخاص اآلخرين العاملين فيھا و بالتالي لتحكم بنفسك على مدى مقدرتك على تحفيزھم على النحو‬ ‫و‬ ‫ى يز م ى‬ ‫ى ى ر‬ ‫مب‬ ‫ين يھ ب ي‬ ‫رين‬ ‫ص‬ ‫الذي يخدم برامجك التطويرية بأقل مقاومة و تكلفة و ھدر للوقت.‬
  4. 4. ‫من أھ اف ا ورة أيضا ً‬ ‫ن أھداف الدورة أي‬ ‫كما تھدف ھذه الدورة التدريبية أيضا إلى تزويد المتدربين بالمعرفة‬ ‫بالمواضيع التالية:‬ ‫ب و يع ي‬ ‫مفھوم الحوافز‬ ‫الفرق بين الحوافز والمرتبات والمزايا‬ ‫ل‬ ‫ل ف ل‬ ‫لف‬ ‫االعتبارات الرئيسية عند تصميم نظام الحوافز‬ ‫أنواع الحوافز ومزايا وعيوب كل منھا‬ ‫المؤثرات الخارجية و حتمية التغير‬ ‫مفھوم مقاومة التغيير و اآلليات المستخدمة في ل قل ل من شأنھا‬ ‫شأ‬ ‫ة ف التقليل‬ ‫ل‬ ‫آلل‬ ‫ق ة لغ‬ ‫ف‬
  5. 5. ‫الفئات المستھدفة‬ ‫سيدات و رجال األعمال وأصحاب المنشآت‬ ‫•‬ ‫أعضا ال ال اإلدارية‬ ‫• أعضاء المجالس اإلدا ة‬ ‫ھم‬ ‫• المدراء العامون ونوابھم و مساعديھم‬ ‫ھم‬ ‫ّ‬ ‫• مدراء اإلدارات الوسيطة ومدراء الشعب ومساعديھم‬ ‫• مدراء التطوير‬ ‫المدراء الجدد‬ ‫• ال د اء ال دد‬ ‫• الجامعيون و كل من يرغب في تطوير مھاراته القيادية‬ ‫ي‬
  6. 6. ‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫الجزء األول‬
  7. 7. ‫رفع الروح‬ ‫أ- فع ال ح‬ ‫المعنوية‬ ‫ال ن ة‬
  8. 8. ‫ر ع ا روح ا وي‬ ‫رفع الروح المعنوية‬ ‫ترتبط عملية رفع الروح المعنوية بخمسة عوامل ھي :‬ ‫ال ن ة خ ة ا ل ھ‬ ‫ت ت ط ل ة ف ال‬ ‫١. ثقة أعضاء الفريق في الھدف .‬ ‫٢. ثقة أعضاء الفريق في القيادة .‬ ‫٣. ثقة أعضاء الفريق ي بعضھم البعض .‬ ‫ريق في ب ھم ب ض‬ ‫.‬ ‫٤. الكفاءة التنظيمية للفريق .‬ ‫٥. الحالة العاطفية والنفسية و الذھنية ألعضاء المجموعة .‬ ‫٥‬ ‫تحقيق معدل عال ل ذ العوامل‬ ‫وفي كثير ن ال االت ك ن ن الصعب ت ق ق ل ال لھذه ال ا ل‬ ‫ف كث من الحاالت يكون من ال‬ ‫مجتمعة، إال أنه ال يلزم لرفع الروح المعنوية للفريق اكتمال ھذه‬ ‫العناصر، ك ا أن انخفاض أ دھا ال يؤدي الض ة إلى انخفاض الروح‬ ‫ال‬ ‫أحدھا ؤد بالضرورة إل‬ ‫كما‬ ‫ال نا‬ ‫المعنوية الكلية .‬
  9. 9. ‫1- تعريف الروح المعنوية‬ ‫1‬ ‫ال ن ية بأن ا قد ة الفريق‬ ‫عرف البعض الروح المعنوية بأنھا قدرة الف يق‬ ‫ع ف الب ض ال‬ ‫ي التكاتف إ ر ر و مثابرة و ثبات من أجل‬ ‫ن‬ ‫ر‬ ‫بإصرار‬ ‫علي‬ ‫تحقيق ھدف مشترك .‬
  10. 10. ‫٢- الروح المعنوية و احتياجات‬ ‫العاملين‬ ‫باإلضافة إلى ضرورة أن يوفر العمل للعاملين المقابل لقضاء‬ ‫احتياجاتھم األساسية من طعام وشراب و مسكن، فإن لھم‬ ‫مطالب أخري من بيئة العمل، منھا :‬ ‫١. توفير ال ز الطبيعي و االجتماعي .‬ ‫اال ت ا‬ ‫١ ت ف الحيز الط‬ ‫٢. إتاحة الفرص للتعبير عن أنفسھم وقدراتھم وآرائھم‬ ‫ومواھبھم .‬ ‫٣. تنمية مھاراتھم و قدراتھم .‬ ‫ر ھم‬ ‫ي ھ ر ھم‬ ‫٤. االعتراف بھم ضمن الھيئة االجتماعية .‬ ‫٥. التقدير واحترام جھودھم وأفكارھم .‬ ‫٥‬
  11. 11. ‫ور ا ي ة ي ي ا روح ا وي‬ ‫٣- دور القيادة في تنمية الروح المعنوية‬ ‫ھناك العديد من العوامل التي تتفاعل مع بعضھا‬ ‫لتوفير المناخ السلوكي السليم، وتطوير العالقات‬ ‫داخل المؤسسة لتنطوي علي جو من الثقة‬ ‫ي و ن‬ ‫وي‬ ‫ؤ‬ ‫واالحترام و التعاون يؤدي إلى رفع روحھم‬ ‫المعنوية و زيادة إنتاجيتھم .‬
  12. 12. ‫ور ا ي ة ي ي ا روح ا وي‬ ‫٣- دور القيادة في تنمية الروح المعنوية‬ ‫ومن ھذه العوامل :‬ ‫ذ‬ ‫ي و المباشر .‬ ‫١. توافر فرص االتصال الشخصي‬ ‫٢. أسلوب تفويض السلطات ودعم القدرة على اتخاذ القرار .‬ ‫٣. األھداف الواقعية و الطموحة .‬‫٣‬ ‫٤. أسلوب القيادة واإلشراف )العدالة– التوجيه نحو تحقيق‬ ‫األھداف – التدعيم – النقد ال ادف ( .‬ ‫الھادف‬ ‫التد‬ ‫٥. الھيكل التنظيمي و النظام اإلداري )وضوح السلطات و‬ ‫المسئوليات ، نظم الحوافز( .‬ ‫ظ‬ ‫٦. أسلوب معالجة الشكاوي و التظلمات .‬ ‫ي‬
  13. 13. ‫ا و ي ور ع ا روح ا وي‬ ‫٤- صفات الوظيفة ورفع الروح المعنوية‬ ‫توجد العديد من الصفات تتعلق بالوظيفة، وعند مراعاتھا يكون‬ ‫ن ا ا ا‬ ‫ل ال ظ فة‬ ‫ال فا‬ ‫ال‬ ‫لھا أثر كبير ي رفع الروح المعنوية، ومن أھمھا الصفات‬ ‫ح‬ ‫في ع‬ ‫الوظيفية الخمسة التالية:‬ ‫١- وع المھارات‬ ‫تنوع ا ھ را‬ ‫٢- ھوية الوظيفة‬ ‫٣- أھمية و مغزى الوظيفة‬ ‫٤- االستقاللية‬ ‫التغذية المرتدة‬ ‫٥- التغذ ة ال ت ة‬
  14. 14. ‫ب- تحفيز العاملين‬
  15. 15. ‫الحافز من منظور إداري‬
  16. 16. ‫يز‬ ‫ري‬ ‫-1 تعريف التحفيز‬ ‫“تنمية الرغبة في بذل مستوى أعلى من الجھود نحو تحقيق أھداف‬ ‫المؤسسة علي أن تؤدي ھذه الجھود إلى إشباع بعض االحتياجات‬ ‫لدي األفراد”‬ ‫ومن ھذا التعريف نري أن التحفيز ھو عملية تتعلق أساسا بثالث عناصر:‬ ‫١. بذل الجھود،‬ ‫٢. األھداف،‬ ‫.‬ ‫٣. احتياجات األفراد.‬ ‫الجھد‬ ‫فإذا تم ت ف ز الفرد، فإنه ك ن ت دا ل ذل ال ز د ن الجھد، لكن ھذا ال د‬ ‫يكون مستعدا لبذل المزيد من ال د ولكن‬ ‫ت تحفيز الف د‬ ‫ال يكون إيجابيا و فعاال إال إذا تم توجيھه كما و كيفا لخدمة أھداف‬ ‫ترتبط بإشباع‬ ‫المؤسسة، أخ ا فلكي تستمر ع ل ة التحفيز، فيجب أن ت ت ط إش اع‬ ‫ال ؤ ة وأخيرا فلك ت ت عملية الت ف ز ف‬ ‫بعض االحتياجات لدي الفرد .‬
  17. 17. ‫م‬ ‫مفاھيم أساسية‬ ‫• ھدف عملية التحفيز‬ ‫– تقوم عملية التحفيز باستخدام المحفزات من أجل توجيه األفراد‬ ‫ألداء أعمالھم بشكل أفضل.‬ ‫ألدا أع ال‬ ‫• نتائج عملية التحفيز‬ ‫ج‬ ‫الزيادة في أرباح المؤسسة من خالل زيادة اإلنتاجية.‬ ‫–‬ ‫زيادة مدخالت العاملين وخلق الشعور باالستقرار والوالء للمنظمة.‬ ‫–‬ ‫تخفيض كلفة العمل في المؤسسة والحرص على تقليل الھدر بالوقت‬ ‫–‬ ‫الم اد المستخدمة في اإلنتاج.‬ ‫ف‬ ‫والمواد‬ ‫تالفي الكثير من مشاكل العمل مثل التغيب عن العمل، دوران العمل‬ ‫–‬ ‫السلبي ، انخفاض ال ن ات.‬ ‫المعنويات‬ ‫ال ل‬
  18. 18. ‫الدوافع ‪ Motives‬والحوافز ‪Incentives‬‬ ‫وا وا ز‬ ‫ا وا ع‬ ‫• السلوك اإلنساني يقصد به النشاطات المتعددة التي يقوم بھا اإلنسان أثناء‬ ‫حياته ليشبع حاجاته وتحقيق أھدافه وتوقعاته ويتكيف مع متطلبات الحياة‬ ‫• ويتحدد السلوك اإلنساني بعاملين أساسيين :‬ ‫أ( األول ينبع من داخل الفرد وھو ما يعرف بالدوافع ‪Motive‬‬ ‫ول ي بع ن ل ر و و ي ر ب و ع‬ ‫ب( والثاني موجود خارج الفرد ويتمثل بالعوامل المحيطة به المؤثرة في سلوكه التي‬ ‫تعرف بالحوافز ‪ Incentives‬وتمثل مثيرات للسلوك الذي تترتب على ممارسته نتائج‬ ‫يظھر من الشكل بأن الحوافز تمثل مثيرات تدفع باتجاه سلوك معين يقود إلى نتائج معينة‬ ‫المحفزات‬ ‫النتائج‬ ‫السلوك‬ ‫الدافعية‬ ‫) المثيرات(‬ ‫العالقة بين الحوافز والسلوك‬
  19. 19. ‫الدوافع الحوافز‬ ‫الد افع و ال افز‬ ‫دوافع‬ ‫ف‬ ‫محفزات‬ ‫فزات‬ ‫)داخلية(‬ ‫)خارجية(‬
  20. 20. ‫الدوافع ‪ Motives‬والحوافز ‪Incentives‬‬ ‫وا وا ز‬ ‫ا وا ع‬ ‫• الدوافع :-‬ ‫الد اف‬ ‫• الحوافز :-‬ ‫– مجموعة العوامل الداخلية‬ ‫– ھو تعويض مالي أو معنوي‬ ‫النشطة والقوة الموجھة‬ ‫لل ظف قابل تقدي مستوى‬ ‫للموظف مقابل تقديم ت ى‬ ‫لتصرفات اإلنسان.‬ ‫أداء عالي في تنفيذ مسئوليات‬ ‫ومھام وظيفته.‬ ‫– أنه شعور و إحساس داخلي‬ ‫– بأنھا مجموعة العوامل‬ ‫يحرك سلوك الفرد بھدف‬ ‫والمؤثرات الخارجية التي‬ ‫تقليل التوتر الناتج عن نقص‬ ‫تثير الفرد و تدفعه ألداء‬ ‫ي إشباع حاجه أو حاجات‬ ‫في ع‬ ‫األعمال الموكلة اليه على‬ ‫ي ى‬ ‫و‬ ‫معينة.‬ ‫خير وجه عن طريق إشباع‬ ‫حاجاته ورغباته المادية‬ ‫والمعنوية.‬
  21. 21. ‫مقارنة بين الحوافز، الرواتب ، المزايا‬ ‫المزايا‬ ‫الرواتب‬ ‫الحوافز‬ ‫تشمل جميع اإلضافات‬ ‫ف‬ ‫ش ل‬ ‫تھدف لتحديد مقدار التعويض‬ ‫ق ل‬ ‫فل‬ ‫تھدف إلى تشجيع‬ ‫ف ل ش‬ ‫والملحقات األخرى بالراتب‬ ‫الموظفين على تقديم أداء المالي لقيام كل فرد بحد ادني‬ ‫الصحي،‬ ‫مثل التأمين الصح ،‬ ‫من أداء وظيفته‬ ‫مرتفع‬ ‫مخصصات التقاعد، المسكن‬ ‫ير‬ ‫السيارة‬ ‫متغيرة ومرتبطة بمستوى ثابتة ومستمرة وال ترتبط غالبا ً تشبه المرتبات في ثباتھا‬ ‫وغير مرتبط بمستوى األداء‬ ‫بمستوى األداء‬ ‫األداء‬ ‫وإنما ترتبط بالوظيفة‬ ‫جذب الكفاءات البشرية‬ ‫تھدف إلى جذب الكفاءات‬ ‫إل‬ ‫تھدف إلى رفع مستويات‬ ‫إل‬ ‫البشرية للمنشأة و إبقائھم فيھا للمنظمة و إبقائھم فيھا‬ ‫األداء بشكل مستمر‬ ‫غال ا ً تت ف ال ا ة‬ ‫غالبا تتصف بالجماعية‬ ‫قد تكون ا ة أو ف ة غال ا ً تت ف ال ا ة‬ ‫ق تك جماعية أ فردية غالبا تتصف بالجماعية‬ ‫وفي الغالب فردية )مكافآت(‬
  22. 22. ‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫نھاية الجزء األول‬

×