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UNIVERSIDAD VERACRUZANA<br />SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS<br />EDMUNDO CONTRERAS VALENZUELA<br /> <br />ADMINI...
CAPÍTULO 1¿QUÉ ES OUTSOURCING?<br />
Es un servicio<br />No existe una medida objetiva de la calidad<br />Se contrata por más de un año<br />El valor de los pr...
CAPÍTULO 2RAZONES PARA EXTERNALIZAR UN SERVICIO<br />
<ul><li> Ineficiencias internas
 Acceso a economías de escala
Calidad de servicio inaceptable
Falta de gestores de servicio
Falta de profesionales adecuados
Previsión de necesidad de inversiones que no se desean asumir</li></ul>Reducción del coste de servicio<br />- Excesiva com...
Falta de procedimientos adecuados</li></ul>Mejora de la calidad de servicio<br />
<ul><li> El personal existente tiene una cualificación excesiva para las necesidades reales (actuales y previsibles)
El personal existente debe ser reciclado para que disponga de un grado de conocimiento adecuado</li></ul>Acceso a personal...
CAPÍTULO 3RIESGOS DE CONTRATAR UN SERVICIO DE OUTSOURCING<br />
<ul><li> Si uno de los objetivos que se ha marcado es de fundamental cumplimiento, debe poner todas las cautelas y conting...
Falta de procedimientos adecuados</li></ul>Dependencia del proveedor<br />
<ul><li>Pueden presentarse desacuerdos
Deben presentarse acuerdos ecuánimes, de bases sólidas y de forma cuidadosa
Contar con experiencia, abogados, libros o tratados, páginas web especializadas, etc.</li></ul>Conflictos con el proveedor...
Durante la contratación: Debe cuidarse la profesionalidad, el servicio, los planes, etc.</li></ul>Riesgos<br />Conflictos ...
Seleccionar posibles proveedores
La posibilidad de contar con consultores</li></ul>Elección del proveedor<br />
CAPÍTULO 4PROCESO DE CONTRATACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING<br />
<ul><li> Entendido por terceros
Delimitar el servicio, identificar los límites
Identificar las partes y aspectos que van a interactuar con el servicio
Evaluar y aceptar el impacto económico, estratégico, organizacional, en los procesos, etc.</li></ul>Identificación y defin...
Proceso de contratación<br />Selección de los negociadores <br />y delimitación de <br />sus competencias<br />Selección d...
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Mapas Mentales Outsourcing

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Mapas Mentales Outsourcing

  1. 1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA<br />SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS<br />EDMUNDO CONTRERAS VALENZUELA<br /> <br />ADMINISTRACIÓN DE LAS TECNOLOGIAS<br />DE LA INFORMACIÓN<br />MAPAS MENTALES<br />CATEDRÁTICO:<br />DR. CARLOS A. TORRES GASTELÚ <br />
  2. 2. CAPÍTULO 1¿QUÉ ES OUTSOURCING?<br />
  3. 3. Es un servicio<br />No existe una medida objetiva de la calidad<br />Se contrata por más de un año<br />El valor de los productos involucrados es una parte mayoritaria sobre el valor total<br />Outsourcing<br />Puede tener incluidos productos (activos)<br />No existe un resultado único y concreto de lo contratado<br />Las actividades son controladas por el cliente<br />No es<br />El contratado tiene cierta autonomía<br />La duración de la contratación es menor a un año<br />Transferencia de responsabilidades<br />Sí es<br />Existen ciertos riesgos indirectos<br />La responsabilidad del contratado es exclusivamente la realización de una serie de tareas definidas<br />Parámetros de calidad medibles objetivamente<br />Variaciones pactadas en la primera contratación<br />
  4. 4. CAPÍTULO 2RAZONES PARA EXTERNALIZAR UN SERVICIO<br />
  5. 5. <ul><li> Ineficiencias internas
  6. 6. Acceso a economías de escala
  7. 7. Calidad de servicio inaceptable
  8. 8. Falta de gestores de servicio
  9. 9. Falta de profesionales adecuados
  10. 10. Previsión de necesidad de inversiones que no se desean asumir</li></ul>Reducción del coste de servicio<br />- Excesiva complejidad de procesos<br /><ul><li> Desplazamiento de los poderes facticos a los gestores de los procesos no principales</li></ul>- Estructura organizativa demasiado compleja<br />- Concentrar las inversiones en los procesos principales<br />Concentración en las actividades principales<br />Razones<br />- Falta de conocimiento de las tecnologías adecuadas<br />- Inadecuadas estructuras de personal<br />- Falta de alineación<br /><ul><li> Falta de liderazgo
  11. 11. Falta de procedimientos adecuados</li></ul>Mejora de la calidad de servicio<br />
  12. 12. <ul><li> El personal existente tiene una cualificación excesiva para las necesidades reales (actuales y previsibles)
  13. 13. El personal existente debe ser reciclado para que disponga de un grado de conocimiento adecuado</li></ul>Acceso a personal adecuadamente cualificado<br />- La complejidad de los procesos conlleva errores, excepciones, necesidad de estructuras de gestión costosas, etc. Su simplificación mejora los resultados por vía de la reducción de costes estructurales, de reproceso, de oportunidad (menos errores), etc.<br />Simplificación de los procesos de negocio<br />Razones<br />- Capacidades adicionales, por aprovechar la dimensión de los proveedores<br />- Acceso a las tecnologías adecuadas sin costosas inversiones<br />- Organización eficiente del soporte,<br />Reducción del tiempo de llegada de los productos al mercado<br />Reducción de los riesgos indirectos<br />
  14. 14. CAPÍTULO 3RIESGOS DE CONTRATAR UN SERVICIO DE OUTSOURCING<br />
  15. 15. <ul><li> Si uno de los objetivos que se ha marcado es de fundamental cumplimiento, debe poner todas las cautelas y contingencias para que pueda gestionar las consecuencias derivadas de que materialice ese riesgo</li></ul>No alcanzar los objetivos marcados<br />El conocimiento principal (nuclear) debe permanecer siempre en la empresa. No es externalizable, por lo que los que poseen y van a poseerlo no van a desaparecer<br />Pérdida de control del servicio y del conocimiento interno<br />Riesgos<br />- Falta de conocimiento de las tecnologías adecuadas<br />- Inadecuadas estructuras de personal<br />- Falta de alineación<br /><ul><li> Falta de liderazgo
  16. 16. Falta de procedimientos adecuados</li></ul>Dependencia del proveedor<br />
  17. 17. <ul><li>Pueden presentarse desacuerdos
  18. 18. Deben presentarse acuerdos ecuánimes, de bases sólidas y de forma cuidadosa
  19. 19. Contar con experiencia, abogados, libros o tratados, páginas web especializadas, etc.</li></ul>Conflictos con el proveedor<br /><ul><li>Antes de la contratación: Adaptarse a una nueva situación en la que pueden haber pérdida de comodidad y, otras veces, incluso perjuicios
  20. 20. Durante la contratación: Debe cuidarse la profesionalidad, el servicio, los planes, etc.</li></ul>Riesgos<br />Conflictos internos<br /><ul><li>Un solo proveedor o repartir el servicio entre varios
  21. 21. Seleccionar posibles proveedores
  22. 22. La posibilidad de contar con consultores</li></ul>Elección del proveedor<br />
  23. 23. CAPÍTULO 4PROCESO DE CONTRATACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING<br />
  24. 24. <ul><li> Entendido por terceros
  25. 25. Delimitar el servicio, identificar los límites
  26. 26. Identificar las partes y aspectos que van a interactuar con el servicio
  27. 27. Evaluar y aceptar el impacto económico, estratégico, organizacional, en los procesos, etc.</li></ul>Identificación y definición del servicio<br />a externalizar<br />Es necesario marcar, desde el primer momento, las razones que llevan el esfuerzo y las metas a conseguir después de realizar el proceso<br />Establecimiento de los objetivos a conseguir<br />Proceso de contratación<br />- Identificar los posibles proveedores<br />- Obtención del caso económico base<br />- Obtención de propuestas firmes de los proveedores identificados<br />- Un borrador de contrato para los proveedores<br />- Generación de los puntos a exigir a los proveedores para ser cualificados<br />- Obtención de la lista de puntos a negociar con el proveedor elegido.<br />- Etc.<br />Establecimiento de los hitos del proceso<br />
  28. 28. Proceso de contratación<br />Selección de los negociadores <br />y delimitación de <br />sus competencias<br />Selección del líder del proceso y sus responsabilidades<br />Establecimiento <br />de criterios<br />- Conocimientos multidisciplinares (acerca del servicio, contratos, derecho, finanzas, etc.)<br />- Capacidad de trabajo<br />- Capacidad de sugestión y convencimiento<br />- Capacidad de decisión<br />- Visión estratégica<br />- Consecución de resultados<br />- Delegación del poder suficiente para la toma de decisiones autónomas<br />- Visibilidad organizativa (reconocimiento organizacional).<br />- Etc.<br />- Capacidad de trabajo en equipo.<br />- Conocimientos sólidos en la parcela que les es asignada.<br />- Asignación clara de responsabilidades y de jerarquía<br /><ul><li>Motivación e incentivos claros, y de significancia relevante
  29. 29. Orientación a resultados</li></ul>- Actitud positiva<br /><ul><li>La confección del caso económico
  30. 30. La transferencia de personas
  31. 31. La duración del contrato
  32. 32. La selección del grupo de control
  33. 33. El establecimiento de acuerdos de nivel de servicio
  34. 34. El establecimiento de penalizaciones
  35. 35. La identificación de los puntos principales del contrato</li></li></ul><li>CAPÍTULO 5CÓMO CONTRATAR<br />
  36. 36. Cómo contratar<br />Características <br />del contrato<br />Estructura de <br />un contrato<br /><ul><li>Definición compleja del objeto de contrato
  37. 37. Transferencia de personas
  38. 38. Propiedad intelectual e industrial
  39. 39. Garantías
  40. 40. Daños propios
  41. 41. Daños a terceros
  42. 42. Datos personales
  43. 43. Tratamiento de la imagen y de las marcas de ambos
  44. 44. Fuerza mayor
  45. 45. Propiedad, usufructo, traspaso, arrendamiento… de bienes
  46. 46. Responsabilidad civil
  47. 47. Precio variable en función de varios parámetros (tiempo, volumen, calidad, etc.)
  48. 48. Niveles de servicio
  49. 49. Devolución del servicio
  50. 50. Transferencia de activos
  51. 51. Impuestos
  52. 52. Renovación, ampliación, complementariedad
  53. 53. Circunstancias de terminación
  54. 54. Subcontratación, cesión, subrogación
  55. 55. Relaciones con terceros
  56. 56. Modelo de gestión del contrato
  57. 57. Confeccionar y negociar con tres personas: un abogado, el responsable del servicio que se externaliza y un alto ejecutivo</li></ul>- Descripción de los servicios<br />- Niveles de servicio<br />- Cargos económicos<br />- Inmuebles (oficinas,<br />almacenes, centros de<br />prestación de servicios)<br />- Activos materiales a transferir<br />- Activos inmateriales a <br />transferir<br />- Contratos de terceros<br />- Modelo de gobierno<br />- Nuevos proyectos<br />- Recursos humanos<br />- Licencias<br />- Centros receptores de servicios.<br />- Transición o arranque del servicio.<br />- Devolución del servicio/Modelo de <br />gobierno<br />- Nuevos proyectos<br />- Recursos humanos<br />- Centros receptores de servicios<br />- Transición o arranque del servicio<br />- Devolución del servicio<br />
  58. 58. Cómo contratar<br />Principios generales<br /><ul><li> Lo que no puede ser entendido por cualquiera no debe ser escrito en un contrato
  59. 59. Medibles objetivamente
  60. 60. Ordenados en el tiempo
  61. 61. Ordenados en el tiempo
  62. 62. Demostrables
  63. 63. Exigentes
  64. 64. Realistas
  65. 65. No debe repetirse ningún concepto
  66. 66. No quiera para otros lo que no quiera para usted
  67. 67. Simplifique lo complejo
  68. 68. Trabaje con los abogados, pero no deje que estos dirijan las negociaciones
  69. 69. Prepare y motive un equipo de negociación competente
  70. 70. Trabaje ahora para trabajar menos después</li></li></ul><li>CAPÍTULO 6MODELOS ECONÓMICOS<br />
  71. 71. Es necesario preverlo suficientemente largo para que permita realizar las transformaciones necesarias para lograr su optimización y estabilización por parte del proveedor<br />Tiempo de servicio<br /><ul><li>Transparente: el cliente realiza las inversiones a través del proveedor
  72. 72. Inmersas en el servicio: Se repercute en la facturación ordinaria</li></ul>- Mixta: Existe una parte sobre la facturación ordinaria, y otra como una facturación especial<br /><ul><li>Vehicular: Se crea una compañía participada tanto por cliente como por proveedor en la proporción que se defina</li></ul>- Bien, a través de esa empresa; bien, directamente proveedor-cliente.<br />- Separadas, en forma de renting o leasing: el proveedor realiza las inversiones y las facilita al cliente bajo un contrato separado de arrendamiento con o sin opción de compra.<br />Adelantadas: el cliente realiza una provisión de fondos periódica, separada de la facturación normal, para que el proveedor pueda realizar las inversiones que sean necesarias<br />Elementos que intervienen<br />Inversiones<br />Ambas partes deben tenerlos en cuenta para hacer un acuerdo honesto que refleje esta realidad de la forma más aséptica posible<br />Factores de variabilidad del precio<br />
  73. 73. Es bastante común tener que optar por un índice artificial que sintetice mediante pesos las diferentes variaciones<br />Índice de precios<br />En las importaciones, la variación de la cotización de la moneda de adquisición frente a la local puede suponer una variación de precio significativa<br />Cotización de alguna moneda<br />Elementos que intervienen<br />Este riesgo suele ser acompañado del riesgo de variabilidad de cotización de la moneda<br />Variación del precio de alguna materia prima<br />Cuando existe una variación de precios debido al volumen de consumo<br />Factores de escala<br />Determinados elementos experimentan una variación de precios que está ligada a situaciones complejas de mercado<br />Evolución natural <br />de los precios<br />
  74. 74. Los servicios se prestan de una forma continua, por lo que, en sentido estricto, deberían ser facturados con periodicidad, digamos, diaria<br />Períodos de pago<br />Es necesario realizar una proyección de estos costes de forma que se pueda comparar en base de paralelismo total, la ventaja (o desventaja) económica que puede suponer contratar el nuevo servicio<br />Extrapolación de los costes actuales<br />Elementos que intervienen<br />En algunos casos es necesario hacer una transferencia de la titularidad de los activos, de forma que pueda preservarse la responsabilidad de cada parte<br />Transferencia de activos al inicio del contrato<br /><ul><li> El momento del pago
  75. 75. La forma de pago
  76. 76. El efecto de los impuestos
  77. 77. La rentabilidad exigida por los accionistas del cliente
  78. 78. El tipo de interés vigente
  79. 79. El coste medio de capital</li></ul>Efecto en el <br />flujo de caja<br />
  80. 80. CAPÍTULO 7LA GESTIÓN DEL CONTRATO<br />
  81. 81. Principios<br /><ul><li>Los servicios deben ser monitorizados y controlados continuamente por parte del cliente
  82. 82. Deben tener tanto los conocimientos como el criterio adecuado
  83. 83. Deben tener el reconocimiento organizativo adecuado para que sus actuaciones resulten beneficiosas</li></ul>Equipo de control<br />- Contiene varios niveles de decisión y responsabilidad.<br />- Involucra todas las partes a las que afecta el servicio.<br />- Contiene reuniones, comités, asambleas,… necesarias para una buena gestión de las circunstancias que rodena el servicio, previsibles y sobrevenidas.<br />- Incluye la gestión estratégica del servicio, a largo plazo.<br />- Esta respaldado por una metodología de servicio congruente con el modelo.<br />- No representa la fijación de una superestructura no productiva, ni por parte del proveedor ni por parte del cliente<br />Modelo de relación cliente-proveedor<br />
  84. 84. Principios<br />Deben estar inmersas en un sistema de incentivación al proveedor para que éste proporcione el mejor servicio de que es capaz, y siempre dentro de los parámetros acordados en el contrato<br />Penalizaciones<br />- La relación personal entre los diferentes responsables, por parte del cliente y por parte del proveedor.<br /><ul><li>La forma en que es medido el desempeño de cada uno de los responsables, que intentará maximizar ese resultado</li></ul>- La relación extra-contractual entre las dos entidades, a través de otros intereses que pueden confluir: presencia institucional, liderazgo mediático, influencia en la comunidad local, participaciones en otros negocios comunes, relaciones familiares o afectivas entre ejecutivos de ambas entidades, etc.<br />Sistemas de presión extra contractual<br /><ul><li>Los proveedores se servicio en outsourcing dependen mucho de su prestigio para poder aumentar su negocio, por lo que evitan situaciones que puedan deteriorarlo tales como pleitos, reclamaciones públicas, etc.
  85. 85. Los clientes desean, por encima de todo, un buen servicio, por lo que están dispuestos a transigir con aspectos adyacentes si el objeto principal se cubre de forma satisfactoria y no se reincide en los defectos</li></li></ul><li>CAPÍTULO 8QUÉ HACER SI LAS COSAS VAN MAL<br />
  86. 86. Principales causas del fracaso<br />Falta del punto de vista del usuario del servicio<br />El servicio que se contrata va a ser recepcionado por un usuario del mismo, que normalmente no habrá sido el que lo ha contratado<br /><ul><li>Sea concreto, utilice definiciones que no sean de uso común y generales
  87. 87. Añada un anexo, la definición lo más completa posible
  88. 88. Asegurarse que el lenguaje es perfectamente compartido, sin matices</li></ul>Escasa o imperfecta definición de los requerimientos de resultados del servicio<br />- Asuma que el contrato puede variar e introduzca un anexo que sea satisfactorio para las dos partes.<br /><ul><li>Si quiere introducir cambios que le benefician, utilice el mecanismo pactado y reconozca a la otra parte su derecho a contrapartida</li></ul>- Si el proveedor introduce cambios, recuérdele seguir el mecanismo fijado de cambios, aunque dichos cambios pueden ser en su propio beneficio<br />- No considere al proveedor como un recurso del que dispone libremente, recuerde que usted dispone de él mediante unos mecanismos pactados<br />Cambios en los requerimientos <br />del servicio<br />- Asigne a la gestión del contrato a personas capacitadas y competentes<br /><ul><li>Infórmese periódicamente del estado del servicio y de las relaciones con el proveedor
  89. 89. Si usted es el gestor del contrato informe espontáneamente a sus superiores sobre todos los aspectos del contrato. No espere a que le soliciten información</li></ul>- Los directivos finalmente responsables del área en la que está enmarcado el contrato deben hacerse visibles periódicamente tanto para el equipo de control del contrato como para el proveedor<br />Falta de adecuado <br />soporte de la dirección <br />de la compañía<br />
  90. 90. Principales causas del fracaso<br />Falta de competencia <br />del proveedor en la <br />prestación del servicio<br />La incompetencia estructural implica un fallo en la selección del proveedor, mientras que la coyuntural será sobrevenida y requiere gestión para corregirla, si es posible<br />Falta de recursos para ejecutar el servicio<br />La evolución de los mercados y los contratos pueden ocasionar falta de recursos suficientes o suficientemente cualificados para realizar los servicios<br />se propondrá una serie de objetivos a cumplir en un plazo determinado cuando decida contratar un servicio de outsourcing. Esos objetivos deben ser ambiciosos, realistas, específicos, razonablemente medibles y localizados en el tiempo<br />Expectativas no realistas<br />Algunas veces, queriendo alcanzar la perfección, se descompone ésta en partes etéreas o contradictorias<br />Objetivos poco claros<br />Los tiempos a veces son marcados antes por la necesidad o la voluntad que por un análisis realista y prudente de las posibilidades<br />Tiempos no realistas<br />Las nuevas tecnologías introducen incertidumbre y frustración de expectativas debido al hecho de que necesitan de los técnicos y de los usuarios para que puedan aportar los resultados que prometen<br />Tecnologías nuevas<br />
  91. 91. Cómo medir un contrato<br />La salida de un contrato<br />Debe preverse<br />- La naturaleza de los servicios que están contratados y la dificultad relativa para hacerse cargo de ellos o traspasarlos a otro proveedor.<br />- El impacto que la situación de reversibilidad puede tener en su negocio<br />- La causa de cese de los servicios (incumplimiento del proveedor, conveniencia, insatisfacción del cliente o fin del contrato).<br /><ul><li>Los posibles daños que puedan sufrir cada una de las partes por el hecho del cese del servicio y del contrato
  92. 92. Muchas veces será difícil la vuelta a la situación de partida del servicio, ya que la situación puede haber evolucionado en el tiempo de vigencia del contrato de tal manera que no sea posible tal restauración</li></ul>- Duración del periodo de devolución del servicio (desde la comunicación de la intención de cese de la prestación por cualquiera de las partes)<br />- Las obligaciones del cliente y del proveedor, de tal manera que se minimicen los daños y se asegure una correcta marcha a la situación deseada. Estas obligaciones incluyen informaciones, conocimientos, compromisos de colaboración con terceros, tipo y cantidad de servicios a prestar, activos materiales, licencias y permisos, datos, informes, etc.<br /><ul><li>Procesos, procedimientos y actividades a realizar</li></ul>- Condiciones de oferta de vuelta de empleados transferidos, si existió transferencia de empleados, o bien las obligaciones cada parte para con ellos.<br />- Impacto en otros contratos entre ambas entidades, ya sean estos complementarios, relacionados, precedentes, independientes, etc.<br />- Cargos económicos, que pueden ser cerrados o abiertos y formulas de valoración de derechos, activos, indemnizaciones, etc.<br />- Determinación de hitos objetivos de cumplimiento debido.<br />Intervención de árbitros para establecer situaciones concretas o resolver conflictos.<br />- El nivel de servicio obligado en ese periodo<br />
  93. 93. CAPÍTULO 9OUTSOURCING EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS<br />
  94. 94. Razones<br />Compensación de la escasez de personal propio adecuadamente cualificado<br />Seguro de operaciones continuas y ordenadas<br />Adecuación de la contratación a los capítulos presupuestarios disponibles<br />Reducción de costes y simplificación de los procesos de soporte administrativo<br />Necesidad de adquirir habilidades difíciles de proporcional por el personal funcionario<br />Mejora del servicio prestado al ciudadano<br />Reducción de riesgos derivados del uso de nueva tecnología<br />Concentración de la actividad del servicio base de la organización<br />

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