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Modelos e Ferramentas para GTIC

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Este documento fala sobre modelos e ferramentas para a implantação da governança através da tecnologia da informação e comunicação.

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Modelos e Ferramentas para GTIC

  1. 1. Modelos e Ferramentas para GTIC ∗ [Models and Tools for GTIC] Daniel Barreto,Fabricio F. Carvalho,Laysa de Jesus Cruz,Marcel Lessa Universidade Federal de Sergipe Departamento de Computação Sergipe, Brasil daniel.aspx@gmail.com,fabricfc@gmail.com,laydear@hotmail.com,marcel@gmail.com RESUMO 1. INTRODUÇÃO A Governan¸a em Tecnologia da Informa¸˜o e Comu- c ca O mercado de tecnologia da informa¸˜o e comunica¸˜o ca ca nica¸˜o ´ uma abordagem que muda a forma como a infor- ca e vem aquecendo nas ultimas d´cadas, e junto com esse aquec- ´ e ma¸˜o ´ vista e gerida pelas organiza¸˜es. Este artigo traz ca e co imento, surge a crescente necessidade de gerenciar essa nova uma an´lise de modelos e metodologias que dˆem suporte ` a e a infraestrutura de ambientes, tecnologias, pessoas e, princi- governan¸a, focando as abordagens de desenvolvimento de c palmente, de informa¸˜o. ca software (CMM), gerˆncia de projetos (PMBOK) e an´lise e a de desempenho (Balanced Scorecard), como processos-chave. Dentre as mudan¸as observadas nos ultimos anos, temos c ´ Esta an´lise ser´ dirigida ao estudo de caso do Tribunal de a a o surgimento da chamada Governan¸a em TIC ? Tecnologia c Justi¸a de Sergipe (TJSE) e ser´ proposto um conjunto de c a da Informa¸˜o e Comunica¸˜o. Essa governan¸a traz s´rias ca ca c e ferramentas de software que propicie sua implanta¸˜o. ca mudan¸as em como a informa¸˜o, tecnologia e comunica¸˜o c ca ca s˜o vistas e gerenciadas pelas empresas, fazendo com que a metodologias e modelos espec´ ıficos sejam criados para este ABSTRACT fim. Information and Communication Technology Governance is an approach that changes the way how information is per- Com o desenvolvimento de uma nova metodologia, segue ceived and managed by organizations. This paper brings an o desenvolvimento de ferramentas que dˆem o apoio necess´rio e a analysis of models and methodologies that provide support a sua plena implanta¸˜o. Por´m, o baixo ritmo em que essas ca e for governance, focusing on approaches for software devel- ferramentas est˜o sendo disponibilizadas n˜o condiz com a a a opment (CMM), project management (PMBOK) and per- velocidade com que as corpora¸˜es e empresas p´blicas vˆm co u e formance analysis (Balanced Scorecard), as key-processes. aderindo a novas metodologias e modelos de governan¸a. c This analysis will be directed to the case study of the Court Em conseq¨ˆncia, necessitam de novas ferramentas que os ue of Sergipe (TJSE) and will be proposed a set of software suportem. tools that provide their deployment. O objetivo desse trabalho ´ conceituar de forma breve e General Terms essas metodologias e modelos, avaliando o estado-da-arte das Ferramentas para a aplica¸˜o da Governan¸a em Tec- ca c ferramentas dispon´ıveis para dar suporte aos mesmos. Adi- nologia cionalmente, diante de um estudo de caso local realizado no TJ, prop˜e-se a utiliza¸˜o de ferramentas para tentar suprir o ca carˆncias identificadas no estudo de caso. O TJ tamb´m e e Keywords ser´ analisada quanto ao tipo de governo, ` maturidade da a a Governan¸a, Tecnologia, Informa¸˜o, PETIC, TIC, CMM, c ca organiza¸˜o e ao modelo operacional adotado. Todos estes ca PMBOK, Ferramentas conceitos ser˜o melhor descritos na se¸˜o 2, a seguir. a ca 1.1 Estrutura do Documento 9∗A pesquisa completa na qual este documento foi em- Na se¸˜o 2 ser´ apresentada uma introdu¸˜o aos con- ca a ca basado pode ser encontrada no blog Enchendo os Bolsos ceitos de GTIC e alguns de seus modelos e metodologias. http://governancaemtic.blogspot.com Ser˜o abordados modelos e metodologias como o CMM, PM- a BOK e Balanced Scorecard, assim como uma vis˜o sistem´tica a a sobre os tipos de governo, maturidade organizacional e mod- elos operacionais. Na se¸˜o 3 ser´ realizada uma an´lise ca a a geral do Tribunal de Justi¸a de Sergipe, quanto aos fatores c operacionais descritos abordados pelos modelos e metodolo- gias vistos na se¸˜o anterior. Na se¸˜o 4 ser˜o vistas ferra- ca ca a mentas computacionais que podem auxiliar a suprir carˆn- e cias na gest˜o de TIC identificadas no estudo de caso da a organiza¸˜o. Por fim, na se¸˜o 5 ser˜o apresentadas con- ca ca a sidera¸˜es finais sobre o trabalho, contribui¸˜es e sugest˜es co co o
  2. 2. procuram fazer a an´lise do estado atual de uma organiza- a ¸˜o, com a finalidade de identificar problemas e de propor ca solu¸˜es de forma a obter um cen´rio mais adequado para a co a empresa.. Com a existˆncia desse quadro de necessidades em re- e la¸˜o ` gest˜o estrat´gica das TIC, modelos e metodologias ca a a e foram concebidos com o objetivo de reunir um conjunto de regras, pr´ticas e sugest˜es capazes de subsidiar a gover- a o nan¸a e alavancar o PETIC como forma de obter efic´cia, c a eficiˆncia e vantagem competitiva. Nas seguintes subse¸˜es e co s˜o apresentados alguns destes modelos e metodologias. a GOVERNANCA EM TECNOLOGIA DA INFORMACAO ¸ ¸˜ ¸˜ E COMUNICACAO (colocar no final da subse¸˜o 2.1, como ca Figure 1: Hierarquia da Governan¸a em TIC c 2.1.1, 2.1.2 e 2.1.3) 2.1.1 Tipos de Governos para trabalhos futuros. Tamb´m conhecidos como arqu´tipos, os tipos de gov- e e erno que s˜o utilizados para descrever como as companhias a 1.2 Trabalhos Relacionados tomam decis˜es acerca das TIC (ROSS J. W. E WEILL, o (COSTA F. G. DA S., 2008) teoriza sobre a gover- 2006): nan¸a, propondo um conjunto de modelos para auxiliar a c padroniza¸˜o de processos e o alinhamento das TIC aos ob- ca jetivos de uma institui¸˜o de ensino superior, focando prin- ca 1. Monarquia de Neg´cios: formada por um alto exec- o cipalmente a an´lise do modelo CobiT. a utivo de neg´cios ou um grupo de altos executivos, o incluindo `s vezes o CIO (Chief Information Officer). a J´ em (VASQUES, 2007), o autor prop˜e a integra¸˜o a o ca 2. Monarquia de TIC: composta de indiv´ ıduos ou grupos dos modelos CMM, ISO 9001:2000, ITIL e CobiT em um de executivos de TIC. framework unico, para criar uma boa infraestrutura de gov- ´ ernan¸a em TIC. Nosso trabalho se difere dos trabalhos c 3. Federal: inclui altos diretores e representantes de todos supracitados, pois al´m de analisar um conjunto de modelos e os grupos de opera¸˜es ? podem contar com a partic- co aplicados ` GTIC, prop˜e um conjunto de ferramentas de a o ipa¸˜o da TIC (o equivalente a um governo central e ca software que possa conduzir a plena implanta¸˜o da GTIC ca os estados que trabalham juntos). no Tribunal de Justi¸a. c 4. Duop´lio de TIC: formado por duas partes relacionadas o na tomada de decis˜es, com a participa¸˜o dos execu- o ca 2. TECNOLOGIAS E CONCEITOS tivos de TIC e um grupo de l´ ıderes de neg´cio. o Ser˜o abordados nesta se¸˜o conceitos da governan¸a a ca c em TIC, metodologias, modelos e ferramentas espec´ ıficas. 5. Feudal: forma de governo onde a unidade de neg´cio o Nas se¸˜es seguintes, estes conceitos ser˜o aplicados na an´lise co a a ou os l´ ıderes de processo tomam decis˜es separadas o do estudo de caso da Tribunal de Justi¸a.c baseadas nas necessidades de suas entidades. 6. Anarquia: cada indiv´ ıduo ou grupo pequeno toma as 2.1 Governança em Tecnologia da Informação decis˜es. o e Comunicação Cada vez mais as organiza¸˜es se d˜o conta de que a co a 2.1.2 Maturidade das Organizações informa¸˜o ´ o recurso estrat´gico mais importante a ser ca e e Algumas companhias constroem sua arquitetura em- gerenciado em um neg´cio. E diante da necessidade de alin- o presarial atrav´s da troca gradual de seus investimentos em e har e integrar os objetivos deste neg´cio com as TIC surge a o TIC e o reprojeto dos processos de neg´cio. Em particular, o necessidade de controlar processos, servi¸os, custos e pessoas c estas companhias identificam quais s˜o as sinergias mais rel- a atrav´s de um conjunto de modelos e metodologias que ap- e evantes que oferecem um valor maior que uma autonomia lo- resentem as melhores pr´ticas. A Figura 1 mostra a hierar- a cal. Desta forma, se tem que as organiza¸˜es se desenvolvem co quia da governan¸a como fator organizacional e os principais c em quatro etapas de maturidade, nas quais se permite con- modelos e metodologias definidos como fatores operacionais. struir e buscar uma base para a execu¸˜o [Ross, Weill e ca Robertson 2006]. Estas etapas s˜o: a A governan¸a em tecnologia da informa¸˜o e comu- c ca nica¸˜o define que a tecnologia da informa¸˜o ´ um fator ca ca e essencial para a gest˜o financeira e estrat´gica de uma orga- a e 1. Silos de Neg´cio: as companhias enfocam seus investi- o niza¸˜o e n˜o apenas um suporte aos mesmos [Balbo 2007]. ca a mentos em TIC sobre a entrega de solu¸˜es para prob- co lemas e oportunidades locais. Com o aumento da competitividade do mercado, as em- presas est˜o se preocupando cada vez mais com a elabora¸˜o a ca 2. Tecnologia Padronizada: as companhias trocam ou mod- de planos estrat´gicos para as organiza¸˜es. Estes planos e co ificam algo de seus investimentos em TIC, desde uma
  3. 3. perspectiva de aplica¸˜es locais a uma infraestrutura co Este caminho de evolu¸˜o sistem´tico ´ definido no ca a e compartilhada. CMM atrav´s de cinco n´ e ıveis de maturidade, sendo que tais n´ıveis exigem o comprimento de algumas metas no desen- 3. Base Otimizada: as companhias se movem desde uma volvimento de software. H´ tamb´m, embutidos em alguns a e perspectiva local de informa¸˜o e aplica¸˜es a uma per- ca co n´ıveis do CMM, KPAs (Key Process Areas), estas identifi- spectiva empresarial. cam atividades que quando executadas em conjunto, obje- tivos importantes s˜o alcan¸ados dentro do contexto do n´ a c ıvel 4. Neg´cio Modular: permite a agilidade estrat´gica atrav´s o e e em que a organiza¸˜o se encontra. ca de m´dulos personalizados e reus´veis. Esses m´dulos o a o se estendem da essˆncia de neg´cio na constru¸˜o da e o ca infraestrutura na etapa de Base Otimizada. 2.2.1 Ferramenta CMM Para fazer uma avalia¸˜o em qual est´gio de CMM a or- ca a 2.1.3 Modelos Operacionais ganiza¸˜o se encontra, a Management Information Systems ca Para dar melhor suporte a estrat´gia da companhia, e bvba disponibiliza gratuitamente uma aplica¸˜o chamada ca (ROSS J. W. E WEILL, 2006) recomenda que a companhia Interim Maturity Evaluation based on Capability Maturity defina um modelo operacional. Um modelo operacional ´ o e Model V 1.1 (BVBA, ). n´ necess´rio de integra¸˜o e padroniza¸˜o de processos de ıvel a ca ca neg´cio, para entrega de bens e servi¸os a clientes. Um mod- o c A aplica¸˜o ´ constitu´ de um formul´rio, que deve ca e ıda a elo operacional descreve como a companhia deseja crescer e ser aplicado na gerˆncia do setor de produ¸˜o de software, e e ca prosperar. Provendo uma vis˜o mais est´vel e ativa da com- a a uma aplica¸˜o que processa as respostas obtidas com o uso ca panhia do que da estrat´gia, o modelo operacional conduz o e do formul´rio. Assim fornecendo um gr´fico diamante para a a projeto da base para a execu¸˜o. Este modelo operacional ca cada n´ no CMM, dando uma vis˜o da maturidade atual ıvel a ser´ a base para o desenvolvimento de um planejamento es- a em que a organiza¸˜o est´, al´m de mostrar em quais ´reas, ca a e a trat´gico para a organiza¸˜o (por exemplo, o PETIC). e ca do contexto, a empresa est´ fraca. a Existem quatro tipos de modelos operacionais, que rep- 2.3 PMBOK resentam diferentes combina¸˜es dos n´ co ıveis de integra¸˜o e ca O PMBOK(Project Managent body of knowledge) ´ e padroniza¸˜o de processos de neg´cio. Cada organiza¸˜o ca o ca um conjunto de pr´ticas em gerˆncia de projetos levantado a e deve posicionar-se em um desses tipos para esclarecer como pelo Project Managent Institute (PMI) e constituem a base ele se prop˜e a entregar bens e servi¸os a clientes. A seguir, o c da metodologia em gerenciamento de projetos. s˜o descritos os quatro tipos e suas respectivas caracter´ a ısti- cas. Este guia formaliza diversos conceitos em Gerencia- mento de Projetos, como a pr´pria defini¸˜o de projeto e do o ca seu ciclo de vida; Reconhece cinco grupos de Processos de 1. Diversifica¸˜o (baixa padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o): ca ca ca ´ Gerenciamento de Projetos e nove Areas de conhecimento, modelo descentralizado no qual as unidades de neg´cio o definindo, assim, 44 processos para Gerenciamento de Pro- perseguem diferentes mercados com diferentes produ- jetos. tos e servi¸os, atrav´s de uma autonomia local. c e 2. Coordena¸˜o (baixa padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): cria ca ca ca O gerenciamento de projetos ´ a aplica¸˜o de conheci- e ca uma unica empresa na vis˜o do cliente atrav´s de m´lti- ´ a e u mento, habilidades, ferramentas e t´cnicas ´s atividades do e a plos canais, sem a utiliza¸˜o de normas (padroniza¸˜o) ca ca projeto a fim de atender aos seus objetivos e ´ realizado e de processos atrav´s das unidades de neg´cio. e o atrav´s da integra¸˜o dos grupos de processos de gerencia- e ca mento de projetos e das ´reas de conhecimento em gerenci- a 3. Replica¸˜o (alta padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o): este ca ca ca amento de projetos a eles relacionadas. modelo foca na padroniza¸˜o dos modelos de neg´- ca o cio, buscando eficiˆncia global, sem requerer alta in- e tegra¸˜o. ca 2.3.1 Ferramenta PMBOK O Tasker ´ um software de gerenciamento de Projetos, e 4. Unifica¸˜o (alta padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): as or- ca ca ca Portf´lio, Backlog, Processos, Riscos, Recursos e Custos. o ganiza¸˜es est˜o em busca de produtividade, previsi- co a Ele auxilia na gest˜o de grande n´mero de demandas; faz a u bilidade, e baixar custos ao padronizar os processos de cronograma de atividades; faz proje¸˜es de atrasos e desvios co neg´cio e integrar dados entre as unidades de neg´cio. o o de custos; d´ indicadores de desempenho; faz invent´rio de a a riscos do projeto; controle de qualidade, entre outros aspec- tos do projeto que s˜o de essencial importˆncia para o gestor a a 2.2 CMM de projetos. Na ´rea de desenvolvimento de software, o PETIC uti- a liza o CMM (Capability Maturity Model ) para organiza¸˜o. ca 2.4 BSC (WIKIPEDIA, ) O CMM descreve os est´gios de ma- a BSC (Balanced Scorecard ) ´ uma metodologia de geren- e turidade atrav´s dos quais organiza¸˜es passam enquanto e co ciamento de desempenho organizacional. O BSC sugere evoluem a sua forma de desenvolvimento de software, atrav´s e que a organiza¸˜o seja dividida em quatro perspectivas: fi- ca de avalia¸˜o cont´ ca ınua, identifica¸˜o de problemas e a¸˜es ca co nanceira, de processos internos, de clientes e de inova¸˜o ca corretivas dentro de uma estrat´gia de melhoria dos proces- e e aprendizado. (INTITUTE, 2009) Ent˜o, tomando como a sos. base a estrat´gia da organiza¸˜o e sua vis˜o, s˜o definidos e ca a a
  4. 4. indicadores mais espec´ıficos, chamados de KPIs (Key Per- Na parte de hardware, o TJ adquiriu novos equipamen- formance Indicators, Indicadores Chave de Performance). tos de modo a melhorar a infraestrutura atual. Foram con- stru´ ıdas novas instala¸˜es para o setor de inform´tica que co a Segundo (INSTITUTE, ), um KPI deve ser espec´ ıfico, contam com uma sala cofre e equipamentos redundantes explicando claramente ao empregado o que ele deve fazer desde o fornecimento de energia at´ os servidores de apli- e para atingir um bom desempenho, evitando termos vagos ca¸˜o. Al´m da seguran¸a, a ´rea de suporte foi atualizada ca e c a como “qualidade de trabalho”; mensur´vel, fornecendo aos a com equipamentos modernos dedicados a essa fun¸˜o.ca empregados um retorno de como est˜o se saindo; alcan¸´vel, a ca evitando objetivos ambiciosos que seriam irrelevantes e cer- Em rela¸˜o `s tecnologias estudadas, o TJSE n˜o as ca a a tamente n˜o seriam alcan¸ados; relevante, sendo essencial a c utiliza do modo como s˜o concebidas. N˜o existe uma pre- a a que todos entendam igualmente o significado daquele KPI; ocupa¸˜o em medir a maturidade do desenvolvimento de ca e “temporiz´vel”, isto ´, ter um determinado limite de tempo a e software, com o CMM por exemplo, mas a cada novo sistema para ser cumprido. Essas caracter´ ısticas dos KPIs s˜o tam- a desenvolvido existe a preocupa¸˜o de refinar os processos de ca b´m referenciadas pelo acrˆnimo em inglˆs SMART. e o e desenvolvimento. Na parte de gest˜o existe o software da a Secretaria de Tecnologia que cumpre uma pequena parte do que o PMBOK se prop˜e. E por fim, o desempenho do Tri- o 2.4.1 Ferramenta BSC bunal ´ medido com o aux´ do SCP, por´m os indicadores e ılio e O Balanced Scorecard Designer (AKS-LABS, 2009) ´ e vistos no sistema englobam apenas a perspectiva de proces- um software propriet´rio para o gerenciamento do BSC. a sos internos. Com ele o usu´rio pode definir indicadores, atribuindo pesos a e medindo ao longo do tempo o desempenho da organiza¸˜o. ca Este desempenho ´ visualizado atrav´s de valores percentu- e e 4. APLICANDO A GTIC NO ESTUDO DE ais e gr´ficos variados. H´ tamb´m a possibilidade de tra¸ar a a e c CASO o mapa estrat´gico da organiza¸˜o com base nos indicadores e ca O TJ-SE pode se beneficiar utilizando as ferramentas fornecidos. aqui mostradas para cada ´rea espec´ a ıfica. 3. ESTUDO DE CASO 4.1 Software com CMM no TJSE O TJ-SE(Tribunal de Justi¸a de Segipe) ´ o ´rg˜o m´x- c e o a a A ferramenta pode ser aplicada no TJ-SE para estab- imo representante do poder judici´rio no estado. Composto a elecer o n´ ıvel atual do CMM em que a organiza¸˜o se en- ca por 13 desembargadores e v´rios ju´ que dependem dos SI a ızes contra, descobrir falhas nos processos de desenvolvimento atualmente desenvolvidos pela Secretaria de Tecnologia do existentes, encontrar necessidades antes invis´ ıveis, perceber o a ´rg˜o. Existe ainda um call-center que concentra as liga¸˜es co as ´reas cr´ a ıticas onde h´ necessidade de desenvolvimento e a dos usu´rio. a melhorar as pr´ticas ou at´ substituir pr´ticas obsoletas por a e a outras eficientes. A Secretaria de Tecnologia ´ dividida em quatro se- e tores: No entanto, visando um r´pido e unificado feedback, a melhorias na forma que a ferramenta funciona podem ser implementadas, assim ´ sugerido a adapta¸˜o da ferramenta e ca • Diretoria de desenvolvimento sistemas judiciais de modo que seja utiliz´vel pela web, onde os question´rios a a seriam direcionados aos gerentes de se¸˜o atrav´s de um ca e • Diretoria de desenvolvimento sistemas gerenciais browser, o resultado obtido seria disponibilizado aos ger- entes da organiza¸˜o. Estes situando-se no contexto e elab- ca • Diretoria de redes e banco de dados orando pol´ıticas para melhorar o desenvolvimento do soft- ware. • Diretoria de suporte ao usu´rio a 4.2 Projetos com PMBOK no TJSE O Tribunal utiliza-se de dados estat´ ısticos para realizar No Tribunal de Justi¸a de Sergipe j´ existe um software c a a tomada de decis˜o, como por exemplo a cria¸˜o de novos a ca semelhante, que gerencia projetos em andamento e aux- f´runs ou varas. Esses dados s˜o obtidos atrav´s do SCP o a e ilia de forma indispens´vel o respons´vel pela gest˜o. Esse a a a (Sistema de Controle Processual ). O SCP ´ um sistema e software, desenvolvido por colaboradores internos, d´ indi- a desenvolvido pela pr´pria Secretaria de Tecnologia do TJ e o cadores de desempenho, an´lise de custos, mede a execu¸˜o a ca ´ respons´vel por controlar o fluxo dos processos, de forma e a das tarefas e das fases do projeto. Al´m disso, alimenta au- e a agilizar os procedimentos jur´ ıdicos das varas. Ele tamb´me tomaticamente os indicadores de andamento e proje¸˜es dos co possui indicadores que mostram o desempenho da vara tanto prazos; Auxilia na intera¸˜o da equipe e d´ visualiza¸˜o dos ca a ca de forma absoluta, como de forma comparativa `s varas de a respons´veis pelo projeto e de como vai o andamento; Ex- a mesmo tipo. ibe o cronograma de atividades, faz proje¸˜es de atrasos e co desvios de custos, entre outros aspectos que s˜o informa¸˜es a co Por sua vez, a Secretaria de Tecnologia possui um sis- de grande valia. tema para controle interno das atividades realizadas. Nesse sistema o gerente pode visualizar as tarefas alocadas a cada 4.3 Desempenho com BSC no TJSE funcion´rio com os prazos que foram definidos. Dessa forma a O TJ-SE possui uma ferramenta de an´lise de desem- a cada gerente tem um controle maior sobre o que est´ sendo a penho comparativo entra as varas, no Sistema de Cont- desenvolvido pela sua equipe. role Processual (SCP). Cada vara ´ comparada a outras do e
  5. 5. mesmo tipo em rela¸˜o a diversos indicadores processuais ca Portugal. como processos em andamento, audiˆncias marcadas, entre e WIKIPEDIA, C. M. M. no. Capability Maturity Model. outros. Uma melhora visando o BSC ´ a defini¸˜o de outros e ca Dispon´ ıvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/ indicadores representantes de outras perspectivas do BSC, Capability_Maturity_Model. Acesso em: 1 maio 2009. visto que os indicadores processuais se enquadram na per- spectivas de processos internos. J´ no ˆmbito interno da Secretaria de Tecnologia ex- a a iste um sistema de controle de atividades dos funcion´rios, a por´m n˜o h´ indicadores quantitativos que demonstrem a e a a produtividade da Secretaria de Tecnologia. Como h´ umaa base de dados onde s˜o guardadas estas informa¸˜es, pode- a co ria ser feito uma atualiza¸˜o no sistema de modo a resumir ca as atividades em n´meros, para facilitar a tomada de decis˜o u a interna da Secretaria de Tecnologia. 5. CONCLUSÃO Como contribui¸˜es deste trabalho, podemos citar: i) co compila¸˜o de conceitos de governan¸a em TIC, e proposta ca c original de um esquema hier´rquico de governan¸a divido em a c organiza¸˜o, estrat´gia e opera¸˜o; ii) avalia¸˜o do estado- ca e ca ca da-arte de ferramentas de software capazes de dar suporte aos modelos e metodologias vistos; iii) an´lise da Institui¸˜o a ca X sob uma ´tica de governan¸a em TIC (arqu´tipo, ma- o c e turidade da organiza¸˜o e modelo operacional); iv) sugest˜o ca a do uso das ferramentas para apoiar a governan¸a em TIC c no estudo de caso, sem a necessidade de reestrutura¸˜o da ca infraestrutura de software da organiza¸˜o. ca Com este trabalho, pˆde-se ainda observar que ainda h´ o a uma falta de vis˜o por parte da administra¸˜o da institui¸˜o a ca ca da importˆncia das TIC como fator estrat´gico definitivo, e a e que, portanto, ainda h´ um longo caminho a ser percorrido. a Fica como trabalho futuro iminente, o estudo de fer- ramentas para a aplica¸˜o dos modelos CMM, ISO27001 e ca PMBOK. 6. REFERENCES AKS-LABS. Balanced Scorecard Designer. 2009. Dispon´ıvel em: http://www.strategy2act.com/ solutions/balanced_scorecard_designer.htm. BVBA, M. I. S. Interim Maturity Evaluation. Dispon´ ıvel em: http://www.man-info-systems.com/index_files/ FreeTools.htm. Acesso em: 10 maio 2009. COSTA F. G. DA S., C. F. C. e. C. T. P. A. Governan¸a c de TI em Empresa P´blica: Um Estudo de Caso. 2008. u Universidade de Taubat´.e INSTITUTE, T. G. C. Key Performance Indicators (KPIs). Dispon´ ıvel em: http://swinburne.projects. finpa.com.au/toolbox10/releases/final/toolbox/ resources/res4040/res4040.htm. INTITUTE, B. S. What is the Balanced Scorecard. 2009. Dispon´ıvel em: http://www.balancedscorecard.org/ bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/ default.aspx. ROSS J. W. E WEILL, P. R. D. C. Enterprise Architecture as Strategy - Creating a Foundation for Business Execution. 2006. Harvard Business School Press. VASQUES, R. C. e. T. L. M. An IT Governance solution experiences using CMMI, ISO9001:2000, ITIL, and CobiT in an integrated framework. 2007. Universidade do Minho,

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