segunda aula gestao

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segunda aula gestao

  1. 1. <ul><li>TECNOLOGIA DE GESTÃO </li></ul><ul><li>RESPONSABILIDADE SOCIAL e MEIO-AMBIENTE </li></ul><ul><li>Joel </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>www.professorjoelazevedo.blogspot.com </li></ul>
  2. 2. Livro: Organização, Sistemas e Métodos
  3. 3. OBJETIVOS : <ul><li>O Gestor Organizacional e as demandas da empresa contemporânea. Teoria e prática nas organizações: evolução e tendências. </li></ul><ul><li>Escola Classica </li></ul><ul><li>Escola de Relações Humanas </li></ul><ul><li>Abordagem estruturalista </li></ul><ul><li>Abordagem contingencial </li></ul><ul><li>Tendencia da teoria das organizações </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Entendem os estudiosos que o pensamento administrativo é marcado pela evolução constante desde quando os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano à maquina, tornando-o apenas uma peça a mais, passando pelo excesso de zêlo da Escola de Relações Humanas e chegando ao século XXI, em que a incerteza domina o cenário das organizações. </li></ul><ul><li>Estrutura, recursos humanos e funcionamento diferem mesmo que as organizações em estudo produzam o mesmo produto ou prestem o mesmo serviço, tenham uma quantidade semelhante de recursos humanos e atuem em um mesmo ambiente geográfico. </li></ul><ul><li>As pessoas, a tecnologia e as situações são o pano de fundo da organização. </li></ul><ul><li>Método – meta e hodós – META resultado a ser atingido e HODÓS o caminho para atingí-lo. A gerencia visa atingir resultados e, sabendo o caminho, será uma gestão muito melhor. </li></ul>
  5. 6. Evolução da teoria das organizações e prática organizacional Tecnológico (conhecimento) Estratégico Tecnológico (equipamento) Comportamental Estrutural Componente Sistema Social (Global) Sistema Social (Regional) Organização formal + organização informal = Organização(fechada) Organização Informal Organização Formal Resultante Gestão de Qualidade total, Reengenharia, Benchmarking, Empowerment, Gestão horizontal, Gestão de Pessoas, de Processos Entradas, Processamento e Saída Feddeback, Diferenciação, Equifinalidade Novas composições estruturais, informática, liderança situacional, mudança participatica Liderança Dinâmica de grupo Administração de conflitos OSM convencional (Manuais organogramas fluxogramas, cronogramas) Meio Quebra de Paradigmas Ambiente Mutualidade de interesses Ser humano/Maquina Adaptação da maquina ao ser humano Adaptação do ser Humano à maquina Ideologia Abordagem Contigencial Abordagem sistemas Aberto Estruturalismo Escola Relações Humanas Escola Clássica Denominação 1ª transição século 21 Integração Transição séc 20 Reformulação Fundamentação Estagio/ Categoria
  6. 7. <ul><li>Abordagens Clássicas </li></ul><ul><ul><li>Até 1930 </li></ul></ul><ul><li>Abordagens Contemporâneas </li></ul><ul><ul><li>De 1940 até a atualidade </li></ul></ul><ul><li>Abordagens Clássicas </li></ul><ul><ul><li>Administração sistemática; </li></ul></ul><ul><ul><li>Administração científica; </li></ul></ul><ul><ul><li>Relações humana; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estudos de Hawthorne; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pontos de vista das relações humanas. </li></ul></ul></ul><ul><li>Abordagens Contemporâneas </li></ul><ul><ul><li>Administração quantitativa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Comportamento organizacional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoria dos sistemas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva contingencial; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão da qualidade total; </li></ul></ul><ul><ul><li>Organização inteligente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Reengenharia. </li></ul></ul>
  7. 8. <ul><ul><ul><ul><ul><li>Frederick Winslow Taylor – o que mais contribuiu para a formação da tecnologia de Organização, Sistemas e Métodos, principalmente para a simplificação do trabalho. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Taylor elaborou e divulgou os quatros elementos essenciais da administração cientifica, que são a base do que se convencionou chamar taylorismo. </li></ul><ul><li>1- o desenvolvimento ( pela direção e não operário) da ciência de assentar tijolos, com normas rigidas para o desenvolvimento de cada homem, aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e condições de trabalho </li></ul><ul><li>2- a seleção cuidadosa e o treinamento de operários de primeira ordem , com eliminação dos incapazes </li></ul><ul><li>3- Adaptação dos operários , ajuda constante e vigilância da direção, pagamento de bonificações pelo trabalho realizado depressa </li></ul><ul><li>4- revisão equitativa do trabalho e responsabilidade entre o operario e a direção. </li></ul>ESCOLA CLÁSSICA – Administração Científica
  8. 9. <ul><ul><ul><ul><ul><li>Henri Fayol – administrar é prever, organizar, comandar e controlar. Se preocupava principalmente com organização e comando. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Fayol elaborou 14 principios de administração que comprova sua preocupação com administração: </li></ul><ul><li>Divisão do trabalho; </li></ul><ul><li>Autoridade; </li></ul><ul><li>Disciplina; </li></ul><ul><li>Unidade de comando; </li></ul><ul><li>Unidade de direção; </li></ul><ul><li>Subordinação do interesse individual ao interesse geral; </li></ul><ul><li>Remuneração; </li></ul><ul><li>Centralização; </li></ul><ul><li>Hierarquia; </li></ul><ul><li>Ordem; </li></ul><ul><li>Eqüidade; </li></ul><ul><li>Estabilidade e manutenção do pessoal; </li></ul><ul><li>Iniciativa; </li></ul><ul><li>Espírito de equipe </li></ul>ESCOLA CLÁSSICA – Administração Científica
  9. 10. ESCOLA CLÁSSICA – Administração Científica <ul><li>Contribuições de Taylor: </li></ul><ul><li>Melhorou: </li></ul><ul><ul><li>Produtividade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Eficiência das fábricas. </li></ul></ul><ul><li>Introduziu análise científica no ambiente de trabalho; </li></ul><ul><li>O sistema de gratificação diferenciada equiparava as recompensas dos trabalhadores a seu desempenho; </li></ul><ul><li>Propiciava cooperação entre a administração e os trabalhadores </li></ul><ul><li>Limitações </li></ul><ul><li>Os pressupostos motivacionais eram simplistas; </li></ul><ul><li>Os trabalhadores eram vistos como partes de uma máquina; </li></ul><ul><li>Havia potencial para a exploração do trabalho; </li></ul><ul><li>Excluía as tarefas da alta administração; </li></ul><ul><li>Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente </li></ul><ul><li>Contribuições de Fayol: </li></ul><ul><li>Viam a administração como uma profissão que pode ser treinada e desenvolvida; </li></ul><ul><li>Enfatizavam os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo; </li></ul><ul><li>Ofereciam prescrições administrativas universais. </li></ul><ul><li>Limitações </li></ul><ul><li>As prescrições universais necessitam de qualificações para fatores ambientais, tecnológicos e de pessoal </li></ul>
  10. 11. ESCOLA CLÁSSICA – Administração Científica Em 1914, Henry Ford pagava US$ 5 por dia a seus funcionários. Foi um grande Avanço para a gestão de recursos humanos, mas não uma decisão benevolente – Ford efetivamente criava mercado para o próprio produto. <ul><li>Taylor (múltipla chefia para um só subordinado) x Fayol (Unidade de Comando) </li></ul><ul><li>Organização = Fayol Métodos = Taylor </li></ul>
  11. 12. ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS <ul><li>Teve como ponto de partida experiências na fábrica da Western Electric, quando </li></ul><ul><li>Analisaram a relação da produtividade com a iluminação local de trabalho. </li></ul><ul><li>O homem era encarado como unidade isolada e sua experiência poderia ser </li></ul><ul><li>Influenciado por: </li></ul><ul><li>a) movimentos dispendiosos e ineficientes na execução trabalho </li></ul><ul><li>b) Fadiga </li></ul><ul><li>c) deficiências do ambiente físico </li></ul><ul><li>Mary Parker Follet é a fundadora desta escola. Foi a primeira a pesquisar e analisar a </li></ul><ul><li>motivação humana partindo de valores individuais e sociais. </li></ul><ul><li>Para Follet o objetivo da ação administrativa é conseguir a integração das pessoas e a </li></ul><ul><li>Coordenação de suas atividades. Assim foi criado quatro principios: </li></ul><ul><li>Contato direto : deve-se estreitar os contatos para melhor coordenação; </li></ul><ul><li>Planejamento : As pessoas devem se envolver em um trabalho desde o planejamen- </li></ul><ul><li>to e não quando já tiver terminado. Isto permite boa motivação </li></ul><ul><li>3) Relações reciprocas : todos devem estar estreitamente relacionados; </li></ul><ul><li>4 ) Processo contínuo da coordenação : toda a decisão é um momento de um processo. </li></ul>
  12. 13. ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS Uma contribuição de Follet, é a conhecida “Lei da Situação”, isto é, uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordem da situação. DOUGLAS McGREGOR criou a Teoria X e a Teoria Y, que mostra a dimensão da Esco- la de Relações Humanas e a Escola Classica. Teoria X: O homem médio é indolente por natureza; trabalha o menos possivel; Falta-lhe ambição; desagrada-lhe a responsabilidade; prefere ser conduzido; É essencialmente egocentrico; indiferente às necessidades da organização; Resiste às mudanças por natureza ; e É ingenuo, não muito inteligente; um tipo crédulo, charlatão e demagogo Teoria Y: As pessoas não são por natureza passivas ou resis- tentes às necessidades da organização. É resultado da experiencia na organização; A motivação, o potencial para o desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidade estão presentes nas pessoas; A tarefa essencial da adiministração é harmonizar condições de maneira que as pessoas possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esfor- ços para os objetivos da organização.
  13. 14. ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS <ul><li>Contribuições </li></ul><ul><li>Os processos psicológicos e sociais influenciam o desempenho; </li></ul><ul><li>Hierarquia de necessidade de Maslow. </li></ul><ul><li>Os trabalhadores desempenhavam e reagiam diferentemente porque estavam sendo observados: EFEITO HAWTHORNE. </li></ul><ul><li>A produtividade poderia ser mais afetada por fatores psicológicos e sociais do que por influências físicas ou objetivas. </li></ul><ul><li>Limitações </li></ul><ul><li>Ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das organizações formais para a produtividade; </li></ul><ul><li>Resultados de pesquisas posteriores contrariaram a prescrição simplista de que trabalhadores felizes são sempre mais produtivos. </li></ul>Abraham Maslow (01/04/1908 — 08/06/1970)
  14. 15. A ABORDAGEM ESTRUTURALISTA <ul><li>Amitai Etzioni que publica o livro Organizações modernas que é uma sintese </li></ul><ul><li>dos postulados da Escola Clássica, que defendia a organização formal, com o </li></ul><ul><li>Movimento da Escola de R H, que estabelece variáveis da organização informal. </li></ul><ul><li>Etzioni relaciona e discute as seguintes variáveis: </li></ul><ul><li>Formal e informal : A Escola de R H dedicou muita atenção </li></ul><ul><li>ao relacionamento informal das pessoas da organização entre si e supervisores </li></ul><ul><li>esquecendo dos aspectos formais; </li></ul><ul><li>b) O campo dos grupos informais : os estudos de R H indicaram a existencia </li></ul><ul><li>de grupos informais nas industria e seu impacto na industrialização. </li></ul><ul><li>Mas estudos mostraram que os grupos informais são mais comuns nas posições </li></ul><ul><li>mais elevadas da organização </li></ul><ul><li>c) A organização e seu ambiente : o estudo de RH e da Escola Classica foram </li></ul><ul><li>desenvolvidos no interior das fábricas. Os estruturalista deram também atenção aos </li></ul><ul><li>Processos ambientais que influem na organização, e vice – versa. </li></ul><ul><li>d) Recompensa material e social : A recompensa social faz sentido se existe identi- </li></ul><ul><li>ficação. Um diretor que fosse promovido a vice-presidente, mesmo sem aumento </li></ul><ul><li>Adotaria um comportamento diferente. </li></ul><ul><li>e) Fábricas, igrejas, prisões e escolas : estudam tambem outros tipos de organiza- </li></ul><ul><li>ções, e não somente fábricas. </li></ul>
  15. 16. A ABORDAGEM DE SISTEMAS ABERTOS <ul><li>Esta abordagem dá ênfase à relação entre a estrutura (organização) e o meio que </li></ul><ul><li>lhe dá suporte, pois sem entradas contínuas a estrutura termina por se deteriorar. </li></ul><ul><li>E a forma de manter essa estrutura aberta é fortalecer a sua principal fonte motiva- </li></ul><ul><li>dora: os seus recursos humanos. </li></ul><ul><li>As principais características deste sistema idealizado por Katz e Kahn: </li></ul><ul><li>Importação de energia : importam de alguma forma energia do ambiente externo </li></ul><ul><li>A transformação : transformam a energia disponivel em um novo produto/serviço </li></ul><ul><li>A sáida (output): exportam certos produtos para o meio ambiente. </li></ul><ul><li>Sistemas com ciclo de eventos : o padrão de atividades de uma troca de energia </li></ul><ul><li>é cíclico. O resultado monetário é utilizado para a obtenção de mais matéria-prima </li></ul><ul><li>e mais trabalho, que gerarão mais entradas, transformação e saída; </li></ul><ul><li>e) Entropia negativa : o processo entrópico é uma lei universal da natureza na qual </li></ul><ul><li>todas as formas de organização se movem para a desorganização ou morte. </li></ul><ul><li>f) Entrada de informação, feedback negativo e processo de codificação : proporcio- </li></ul><ul><li>nam sinais à estrutura sobre o ambiente e seu próprio funcionamento em relação a ele. </li></ul><ul><li>O mais comum, é o feedback negativo, que permite a correção. </li></ul>
  16. 17. A ABORDAGEM DE SISTEMAS ABERTOS <ul><li>g) Estado firme e homeostase dinamica : o corpo armazenará gorduras, a organização </li></ul><ul><li>criará reservas, e a sociedade aumentará suas bases tecnológicas e culturais. </li></ul><ul><li>h) diferenciação : deslocam-se para a diferenciação e elaboração. As organizações </li></ul><ul><li>sociais deslocam-se para os papeis de multiplicação e elaboração com maior especia- </li></ul><ul><li>lização de função; </li></ul><ul><li>equifinalidade : um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, </li></ul><ul><li>o mesmo estado final, partindo de diferentes condições iniciais. </li></ul><ul><li>A entrada, a transformação, a saída e o feedback são características analíticas que </li></ul><ul><li>necessitam estar presentes em qualquer processo de análise de razoável magnitude, </li></ul><ul><li>são itens integrantes da gestão de processos. </li></ul><ul><li>Conceitos-chaves </li></ul><ul><li>A organização é vista como um sistema aberto; </li></ul><ul><li>A administração deve interagir com o ambiente para recolher os insumos e devolver a ele os resultados de sua produção; </li></ul><ul><li>Os objetivos organizacionais devem abranger a ambos, eficiência e eficácia; </li></ul><ul><li>As organizações contém uma série de subsistemas; </li></ul><ul><li>Existem muitos caminhos para o mesmo resultado; </li></ul><ul><li>Há sinergias em que o todo é maior que a soma das partes. </li></ul><ul><li>Contribuição </li></ul><ul><li>Reconheceu a importância do relacionamento da organização com o ambiente externo. </li></ul><ul><li>Limitação </li></ul><ul><li>Não fornece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos administradores </li></ul>
  17. 18. A ABORDAGEM CONTINGENCIAL <ul><li>Na abordagem da contingencia, as condições ambientais causam transformações no interior das organizações, ou seja, o ambiente provoca o fenômeno organizacional. </li></ul><ul><li>É o ambiente que conduz a vida da organização. </li></ul><ul><li>Lawrence e Lorsh estudaram 10 organizações em três diferentes condições externas e </li></ul><ul><li>tecnológicas. O resultado final do estudo encaminhou a problemática organizacional para dois aspectos básicos: diferenciação e integração . </li></ul><ul><li>Diferenciação: parte da relação de cada subsistema da organização tem unicamente </li></ul><ul><li>com o que lhe é relevante. </li></ul><ul><li>Integração: refere-se ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização, no sentido de alcançar unidades de esforços e coordenação entre as várias frações organizacionais ou subsistemas, através dos seguintes meios: </li></ul><ul><li>Um sistema formal de coordenação para assegurar a integração; </li></ul><ul><li>Relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas) </li></ul><ul><li>Hierarquia administrativa </li></ul><ul><li>Utilização de grupos interfuncionais em um ou mais niveis de administração e, </li></ul><ul><li>Provisão para relações especiais entre individuos e criação de uma unidade de integração. </li></ul>
  18. 19. A ABORDAGEM CONTINGENCIAL <ul><li>Conceitos-chaves </li></ul><ul><li>As contingências situacionais influenciam estratégias, estruturas e processos que resultam em alto desempenho; </li></ul><ul><li>Existe mais de uma forma de se atingir um objetivo; </li></ul><ul><li>Os administradores devem adaptar suas organizações à situação . </li></ul><ul><li>Contribuições </li></ul><ul><li>Identificou as principais contingências; </li></ul><ul><li>Contestou os princípios universais da administração. </li></ul><ul><li>Limitações </li></ul><ul><li>Nem todas as contingências críticas foram identificadas; </li></ul><ul><li>A teoria pode não ser aplicável a todas as questões administrativas </li></ul>
  19. 20. TENDENCIAS DA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES <ul><li>Globalização: </li></ul><ul><li>A competição agora é mundial em um mercado global. </li></ul><ul><ul><li>Qualidade total: </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A qualidade total tem como objetivo a satisfação dos consumidores por meio da alta qualidade de bens e serviços; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para atingir a qualidade total é necessária a prevenção de defeitos, zero defeitos na fabricação, o projeto de produtos e o fornecimento de produtos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Princípios </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Faça certo da primeira vez para eliminar re-trabalhos custosos; </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Escute e aprenda com seus clientes e empregados; </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Faça das melhorias contínuas um assunto diário. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Organizações inteligentes </li></ul><ul><ul><li>Antecipar mudanças; </li></ul></ul><ul><ul><li>Oferecer aos empregados as oportunidades de: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Saber; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pensar; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Buscar oportunidades. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Comprometidas com: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Novas idéias; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Novos conhecimentos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Altos níveis de colaboração . </li></ul></ul></ul>
  20. 21. TENDENCIAS DA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES <ul><li>Reengenharia </li></ul><ul><ul><li>Iniciar novamente do zero: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reconstruir a empresa; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Revisar o seu modo de fazer negócios. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Atingir grandes aperfeiçoamentos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva de sistemas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Melhorar a qualidade das matérias-primas; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Monitorar a satisfação no mercado. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Conjunto de valores inteiramente novos. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perspectiva diferente da prática da administração tradicional. </li></ul></ul></ul><ul><li>Um olhar para o futuro </li></ul><ul><li>Empresa média menor que as grandes corporações do passado; </li></ul><ul><li>Trabalhadores do conhecimento; </li></ul><ul><li>O objetivo de um negócio </li></ul><ul><ul><li>Menos um Produto físico e mais uma prestação de serviços. </li></ul></ul><ul><li>Trabalho menos rotineiro e previsível, exigindo aprendizado constante e pensamento complexo; </li></ul><ul><li>Empregados com maior independência, sabendo mais sobre todo o negócio, assumindo maiores responsabilidades, corram riscos e sejam responsáveis pelo negócio. </li></ul>

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