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MBA Gestão de Negócios II

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MBA Gestão de Negócios II

  1. 1. Gestão Estratégica dos Negócios MBA – Gestão Estratégica de Negócios - 2009 Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso
  2. 2. Contato • Email: tadmar@uol.com.br • Fone: 11-87531352 • Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv – Delta Model – Praxis – Tecnologia Educacional • Blog: www.nmarcusso.blogspot.com UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 2
  3. 3. Estratégia Empresarial É preciso entregar a Proposta 1 Análise do de Valor aos clientes escolhidos Macro Ambiente 5 3 Competências Oportunidades e 4 Segmentos Recursos Proposição de Valor 2 É preciso identificar as Competências necessárias para entregar a Proposição de Valor Análise do Setor As competências são asseguradas por um conjunto de processos e conhecimentos Concorrentes Que competências a empresa precisa desenvolver ou aprimorar UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 3
  4. 4. Descrevendo a Estratégia O Mapa Estratégico Criar Valor para Crescimento Produtividade o Acionista Perspectiva Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos Futuro Atuais Gerar Custos Ativos Flexibilidade Qual é a Proposição de Valor Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade do Cliente Produto Operacional com o Cliente Melhor Melhor Solução Produto Custo Total Total Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão Interna Inovação de Custos Clientes da Marca Perspectiva do Aprendizado Tecnologias Competências Cultura UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 4
  5. 5. Refinando a sua Estratégia Empresarial Os três níveis hierárquicos da estratégia Strategy is a set of Enterprise strategy is analytic techniques concerned with the for understanding Estratégia match between your and influencing company’s internal your company’s Corporativa capabilities and position in the Criar valor através dos its external market place negócios environment Estratégia de Negócios Táticas para vencer a competição Estratégia Funcional Métodos operacionais de implementação das táticas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 5
  6. 6. A lógica da Estratégia Corporativa Piramide da Estratégia (antiga) vs. Estratégia alongada (nova) Piramide Estratégica STRATEGY STRETCH Top-down Top-down + Bottom-up Intenção Estratégica Visão Missão Metas Mudanças Estratégias Táticos Oportunidades Planos de ação Baseado na estratégia antiga Impulsionada por novas oportunidades Modelo de desenvolvimento de Negócios Modelos de desenvolvimento de negócios Efetivo em conhecimento & ambientes estaáveis • Efetivo no novo & ambientes instáveis • Contruído nas competências existentes UNISAL • Construído Gestão Estratégica dos Negócios sob novas competências Nivaldo T. Marcusso 6
  7. 7. Desenvolvimento de negócios baseados em oportunidades Escolhendo entre a abordagem da estratégia e da oportunidade Abordagem da Estratégia Abordagem da Oportunidade Ambiente conhecido Ambientes desconhecidos Ambiente estável Ambientes instáveis Construído sobre competências Construído sobre novas existentes, capacidades, competências, capacidades, pordutos, mercados produtos e mercados Necessidade de rápido Necessidade de consolidação crescimento Necessidade de estabilidade e Necessidade de mudança e certeza aceitação da incerteza Falta de capacidade para Estabelecimento da capacidade flexibilidade, velocidade e para flexibilidade, iniciativas iniciativas corporativas corporativas e velocidade UNISAL Gestão Adapted from “Changing Strategic Direction”, Peter Skat-Rørdam Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 7 1000ventures.com
  8. 8. Gerenciamento Estratégico Modelo de programação estratégica para ambientes estáveis Formulação da Adapted from “Strategic Management”, Alex Miller estratégia LOOP de FEEDBACK Identifica a Avalia os resultados Missão Deriva em Objetivos Execução da Estratégia Identifica Crira Planos/Programas Estabelece Orçamento As Estratégias Alternativases Gerais Geral Avalia as Create Medium-Run Establelece orçamento Alternativas Plans/Programs Operacionais de curto prazo Seleciona as Cria Programas/Planos Estabelece orçamento Alternativas preferidas de curto prazo tático de curto prazo UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 8
  9. 9. Passos para o futuro Gerenciamento estratégico para Organizações Adaptativas Diagnóstico Desenvolvimento Implementação da Estratégico Estratégico Estratégia 1. Processo 6. Modelagem do 10. Desenvolvimento 2. Busca ecossistema de da agenda estratégica planejamento de fatos 11. Identificação da e estratégicos 7. Construção iniciativas chaves de kick-off do Cenário mudança 5. Mobilizando 9. Simulação e jogos para mudança estratégicos 3. Análise 4. Avaliação Opção 12. Identificação dos e busca e prognóstico da construção triggers de fatos de Capacidade da estratégia estratégicos Adapted from “Managing Complexity”, Robin Wood UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 9
  10. 10. Estratégia no nível de negócios Quatro categorias de tática nos negócios Tática da antecipação Tática do Engajamento PREVENÇÃO ATAQUE Pioneiro Assalto Frontal Tática Auto ataque Acompanhar a manobra Ofensiva Intimidação Guerra de Guerilla Captura Guerra do cerco DISSUASÃO RESPOSTA Elevar barreiras estruturais Contra-ataque Tática Retaliações esperadas Rápido seguidor Defensiva Desencorajar ataques Cerceamento Diplomatcia para a paz Retirada Adapted from: “Strategic Management”, Alex Miller UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 10
  11. 11. Gerenciamento Estratégico Programação vs. Inovação Desenvolvimento da estratégia Inovação da estratégia Formulação Execução Análise & Aprendizagem estratégica Análise Estratégia Estratégia Formulação Dinâmica da Estratégia Implantação Experimental da Estratégia AREAS DE APLICAÇÃO EFETIVA CONDIÇÕES PROGRAMAÇÃO DA INOVAÇÃO DA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA Ambiente Simples & estável Complexa & dinâmica Organização Rígida Adapativa Mudança Lenta Rápida Inovação Incremental Radical UNISAL © Vadim Kotelnikov Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 11 1000ventures.com
  12. 12. Estratégia Empresarial Estratégia é : • Um plano (pretendida): Olhar para frente • Um padrão (realizada): Olhar o comportamento passado • Uma posição: Olhar para baixo, o X que marca o ponto que o produto encontra o cliente, bem com para fora (para o mercado). • Uma perspectiva: olhar par dentro da organização, dentro da cabeça dos estrategistas, mas taambém para cima, para a grande visão da empresa • Um truque: Uma manobra especifica para enganar um oponente ou um concorrente. . Henry Mintzberg - 1987 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 12
  13. 13. Estratégia Empresarial • A estratégia diz respeito tanto a organização como ao ambiente • A essência da estratégia é complexa • A estratégia afeta o bem-estar geral da organização • A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo • As estratégia não são puramente deliberadas • As estratégia existem em níveis diferentes • A estratégia envolve vários processos de pensamento: – A estratégia envolve exercícios conceituais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais do que as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulação de estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes da organização. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 13
  14. 14. Estratégia Empresarial • As organizações desenvolvem planos para o futuro e também utilizam padrões do passado. São chamadas de estratégia desejada e estratégia realizada • Segundo Michel Porter estratégia é a criação de uma única e valorizada posição, envolvendo uma série de atividades diferentes (1996). • Para outros, Estratégia é uma perspectiva, uma forma fundamental das organizações fazerem as coisas, como o McDonalds e HP Way. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 14
  15. 15. Estratégia Empresarial • A Gestão Estratégica – “Se você já construiu castelos no ar, não tenha vergonha deles. Estão onde deveria estar. Agora dê- lhes alicerces.” Henry David Thoreau – “A estratégia é mais frequentemente um processo, irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeço. Há períodos de estabilidade no desenvolvimento da estratégia, mas também há períodos de constantes mudanças, investigações, tentativas e erro, mudanças em etapas e mudanças globais” Henry Mintzberg UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 15
  16. 16. Estratégia Empresarial • A Gestão Estratégica – “Não basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se tornará assim uma máquina utilizável, mas não uma personalidade. Ë necessário que adquira um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto”. Abert Einstein – “Estar preparado para combater a surpresa significa ter sido treinado. Estar preparado para a surpresa é ter sido educado. A educação descobre uma crescente riqueza no passado, porque ela vê o que está inacabado nele. O treinamento encara o passado como encerrado e o futuro como algo a ser terminado. A educação leva em direção a uma contínua descoberta; o treinamento conduz a uma auto-definição final. O treinamento repete o futuro a um passado conhecido. A educação faz um passado não terminado continuar no futuro.” James P. Carse UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 16
  17. 17. Estratégia Empresarial • “A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma empresa a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo), implementação da estratégia, avaliação e controle”. J. David Hunger UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 17
  18. 18. Estratégia Empresarial • Benefícios da gestão estratégica: – A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada do negócio. – Os recursos e os esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados prioritários. – As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior velocidade. – As mudanças no mercado e na sociedade e o seu impacto na posição competitiva da empresa são rapidamente identificadas e monitoradas. – A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência, em face dos resultados obtidos e das mudanças no ambiente competitivo. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 18
  19. 19. Estratégia Empresarial • A Estratégia, segundo; – SunTzu: A Arte da Guerra • Importância da inteligência e da informação na formulação da estratégia, sobre o campo de batalha, táticas de guerra, a identificação de pontos fortes e fracos dos inimigos, os movimentos ofensivos e defensivos e o uso de estratagemas para vencer a guerra. – Henry Mintzberg: A Estratégia como a criatividade do artesão • A criação da estratégia com elementos como a visão, intuição, criatividade, imaginação, domínio de detalhes e descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua. • Autores das dez escolas para formulação da estratégia: – Alfred Chandler (Escola de Design): A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 19
  20. 20. Estratégia Empresarial • Autores das dez escolas para formulação da estratégia: – James Brian Quinn (Escola do Posicionamento): A estratégia é o padrão ou plano para integrar as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização de forma coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar recursos de uma organização para uma postura singular e variável, com base em suas competências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. – Nonaka e Takeuchi ( escola da Aprendizagem): Os ativos do conhecimento e a capacidade de aprender de uma organização são as principais fontes da vantagem competitiva. Além disso a essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. • A definição da estratégia em cinco dimensões: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 20
  21. 21. Estratégia Empresarial • Peter Drucker: O Cliente como centro da estratégia – Conceito central dos negócios, embora ela apareça estar oculta: Vivemos não uma revolução em tecnologia, maquinário, técnicas, softwares ou velocidade, mas sim em conceitos. – A estratégia pode ser vista como um conjunto de hipóteses de executivos e empresários a respeito da realidade (a sociedade, os países e mercado), o cenário onde se desenvolvem as empresas. – As três dimensões no raciocínio estratégico: A empresa atual necessita ser eficaz; seu potencial precisa ser identificado e realizado; deverá ser transformada numa empresa diferente para um futuro diferente. – A estratégia possibilita aos empresários e executivos anteciparem o futuro, por meio da tentativa de moldá-lo a favor da empresa e da promoção de um equilíbrio entre as metas de curto e longos prazo, pois o objetivo final da atividade estratégica é identificar negócios, tecnologias e mercados novos e diferentes que a empresa deve tentar criar a longo prazo. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 21
  22. 22. Estratégia Empresarial • Gary Hamel e C. K. Prahalad: A Estratégia como renovação e revolução – No livro “Competindo pelo Futuro” introduzem os conceitos de intenção estratégica, competências essenciais, arquitetura estratégica e regeneração da estratégia. – Desafio de pensar diferente sobre o real significado da estratégia: • A estratégia deve possibilitar a discussão da identidade da empresa e suas aspirações num horizonte de cinco a dez anos. • A estratégia deve criar insights sobre como mudar as bases da competição do setor • A estratégia deve ajudar a identificar as necessidades emergentes e não articuladas dos clientes • A estratégia deve possibilitar a percepção de ameaça de novos competidores não tradicionais • A estratégia deve confrontar a forma tradicional como a empresa realizar seu plano estratégico. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 22
  23. 23. Estratégia Empresarial • Michael Porter: A Estratégia como arte de ser diferente – A competitividade de empresas, instituições e nações à criação de riqueza. – O desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo correto, isto é, obter um excelente retorno sobre o investimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longo do tempo. – A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorr6encia. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. – A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivas e defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas (rivalidade entre empresas, poder de barganha do cliente, poder de barganha do fornecedor, ameaça de novos entrantes e ameaças de produtos substitutivos) e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 23
  24. 24. Diagrama do Processo de Estratégia Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 24
  25. 25. Dimensões das dez escolas – parte A Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 25
  26. 26. Dimensões das dez escolas – parte B Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 26
  27. 27. Dimensões das dez escolas – parte B Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 27
  28. 28. Combinação das escolas de formação de estratégia Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 28
  29. 29. Formação de estratégia como um processo único Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 29
  30. 30. Indo além da margem na formação da estratégia Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 30
  31. 31. Formação de estratégia como processos múltiplos Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 31
  32. 32. A pessoa no trabalho Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 32
  33. 33. O núcleo no contexto Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 33
  34. 34. Trabalho gerencial bem-arrematado Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 34
  35. 35. Estereótipos gerenciais Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 35
  36. 36. Estratégia Corporativa Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 36
  37. 37. Combinando oportunidade e competência Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 37
  38. 38. Estratégia genérica versus estratégia competitiva Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 38
  39. 39. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso Elementos de estrutura do segmento 39 Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman
  40. 40. Mapa dos métodos de mudança Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 40
  41. 41. Um processo de reengenharia para organizações maduras Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 41
  42. 42. Caminho crítico para renovação corporativa Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 42
  43. 43. Galvanizar a equipe especial Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 43
  44. 44. Tendências na tomada de decisão Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 44
  45. 45. As pressões básicas sobre a organização Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 45
  46. 46. Modelo de estrutura organizacional Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 46
  47. 47. Os estágios de suprimento em uma cadeia de indústria Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 47
  48. 48. Continuum de estratégias Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 48
  49. 49. Estrutura das forças da estratégia global Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 49
  50. 50. Dimensões da globalização/ ajustes da estratégia global Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados Editora Bookman UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 50
  51. 51. A linha de tempo do Balanced Scorecard (BSC) Conceitos Exemplos Execução 1997 2000 2004 2006 2008 Modelo de Estratégia Componentes Busca de Casos de Gestão como para Criação das alinhamento execução da e etapas BSC Processo perspectivas dos em torno dos estratégia com Contínuo – mapas objetivos sucesso, As Empresas baseado no ciclo Focadas na completo da Estratégia estratégia UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 51
  52. 52. Road map de Gestão da Estratégica • Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia: – Construir a Linha do Tempo da Organização com o objetivo de resgatar as características que a trouxeram até aqui e selecionar aquelas que precisam ser aprimoradas e quais precisam ser abandonadas. – Fazer uma análise detalhada do Macro Ambiente (Político, Regulatório, Econômico, Sociológico, Tecnológico e Ambiental) e para os próximos anos com o objetivo de identificar as grandes tendências e seu impacto na Indústria. – Analisar a Indústria: Situação e tendências da Demanda, Principais Clientes, Segmentação do Mercado, Fornecedores, possíveis Entrantes, Serviços Substitutos e Comportamento da Concorrência. – Com base nestas analises identificar as Oportunidades correntes e emergentes – Explicitar a Missão da Organização UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 52
  53. 53. Road map de Gestão da Estratégica • Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia: – Desenvolver uma “Agenda Estratégica” e a Visão da Organização – Explicitar quais oportunidades a Organização pretende conquistar. – Definir qual será a Proposição de Valor a ser ofertada aos clientes para conquistar as oportunidades selecionadas. – Identificar e explicitar quais Competências e Recursos a Organização precisará desenvolver ou adquirir para entregar a Proposta de Valor e ter sucesso na captura das Oportunidades selecionadas. – Explicitar em quais Processos (Atividades) a Organização terá que buscar excelência nos próximos anos para ter êxito na Execução da sua Estratégia. – Avaliar a partir dos Processos Chaves qual é a Estrutura Organizacional necessária para a Execução da Estratégia: • Desenho da Estrutura Organizacional • Definição das Macro-Responsabilidades de cada Cargo • Designação do responsável de cada cargo. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 53
  54. 54. Road map de Gestão da Estratégica • A construção do Balanced Scorecard – Descrever a Estratégia formulada no Mapa Estratégico da Organização – Definir o Responsável por cada um dos Objetivos Estratégicos que constam do Mapa Estratégico. – Escolher os Indicadores de Performance que medirão o progresso de cada um dos Objetivos Estratégicos – Definir o responsável por cada um dos Indicadores de Performance – Fixar as Metas para cada um dos Indicadores de Performance – Explicitar os Projetos necessários ao alcance de cada Meta estabelecida – Designar o responsável para cada um dos Projetos Estratégicos • Os responsáveis pelos Projetos formalizam os mesmos, esta formalização deverá conter no mínimo: Escopo do Projeto, Equipe, Data de Inicio e Término, Cronograma das principais atividades e investimento necessário. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 54
  55. 55. Road map de Gestão da Estratégica • A Execução da Estratégia: – Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da Estratégia. – Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia: • Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia • Participantes da Reunião • Organização e forma das Reuniões – Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer a gestão dos: • Projetos Estratégicos • Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços • Projetos de Conquista de Novas Oportunidades. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 55
  56. 56. A Estratégia é Implementada Pelas Ações ESTRATÉGIA AÇÃO Posição AÇÃO Desejada AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO Posição Posição Atual AÇÃO Aleatória AÇÃO UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 56
  57. 57. O Ciclo da Estratégia Escolha da Estratégia (Escolas) Coleta de Informações Geração Estratégia (SWOT, PESTA Análise de Idéias (Síntese) Visão Periférica) Execução da Estratégia Mapa Estratégico Metas Iniciativas Objetivos e Métrica Orçamento Orçamento Funding Operação Estratégico ? Avaliação Objetivos e Resultados Execução Iniciativas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 57
  58. 58. Gerenciamento do Ciclo Completo da Estratégia I. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO 1. Missão,Visão,Valores 2. Metas Estratégicas IV. MONITORAMENTO & APRENDIZAGEM 3. Análise de Estratégia II. PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA 4. Formulação de Estratégia I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO 3. Teste e adaptação de 1. Mapa estratégico / Temas estratégia 2. Medidas / Objetivos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO 3. Iniciativa Estratégica • Mapa estratégico 4. Financiamento / Extração • BSC • Estratégia PLANEJAMENTO OPERACIONAL 2. Revisão da III. ALINHAMENTO E ENLACE • Previsão tempo estratégia I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO • Exigências de recursos • Dashboards 1. Alinhamento da organização • Orçamentos 1. Revisão da 2. Processo chave de gerenciamento operação 3. Planta da capacidade do recurso EXECUÇÃO I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO 4. RH / Planta da sustentação de TI Processos Iniciativa Resultado V. O ESCRITÓRIO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO 1. O custo do processo 3. A arquitetura 2. A integração 4. A Infra-estrutura UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 58
  59. 59. Processo de Gerenciamento de Estratégia: Construindo um Plano Estratégico 1. Missão, Visão e Valores “Agenda da Mudança Estratégica” I. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA 2. Arquitetura Estratégica “Temas Estratégicos” 3. Objetivos “Gap de Valores” 4. Análise Estratégica “Objetivos Estratégicos” 5. Formulação de Estratégia “Direcionamento da Estratégia” 6. Mapeamento Estratégico “Mapas Estratégicos” 7. Medidas e Metas “BSC” 8. Iniciativas Estratégicas “Portfolio de Investimento” II. PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA 9. Orçamento Estratégia Extração Plano Estratégico UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 59
  60. 60. Metodologias disponíveis para suportar o processo de formulação da estratégia Portfólio • Crescimento BCG / Share Matrix • Matriz GE • Valor para o Acionista Proposição de Valor Posicionamento / Nichos Mapa Estratégico para o Cliente • 5 Forças / Cadeia de Valor • Oceano Azul • Lucro no Core Perspectiva Financeira • Experiência de Co-Criação • Estratégia do Judô • One-to-One Marketing • Análise do Cenário Perspectiva do Cliente Relacionamento Excelência Responsabilidade Inovação com o Social Cliente Operacional Inovação Responsabilidade Social • Open Innovation • Comunidade Local • Futurologia Perspectiva do Aprendizado e Crescimento • ISO 14001 • P&D • SOX 404 • Competências Principais Risco Produtividade / Qualidade • TDABC • COSO • Manufatura Enxuta • ERM • Six Sigma • Reengenharia UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 60
  61. 61. Missão • Missão A missão deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a fazer, e para quem. – O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: – Por que a empresa existe? - O que a empresa faz? - Para quem? – O propósito é algo com muito mais significado do que a simples descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdade de que o resultado da empresa é maior do que a soma das partes do que é feito. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 61
  62. 62. Missão • Exemplo de Missão: Natura – Para ser percebida como uma empresa social e ambientalmente responsável e atuante, a Natura parte da premissa de que os impactos ambientais de sua atividade decorrem de uma cadeia de transformações, da qual representa somente uma parte. Por isso, acredita que, para ter eficácia, as ações ambientais precisam: • considerar cada cadeia produtiva de maneira integral; UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 62
  63. 63. Missão • Missão: Petrobrás – Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 63
  64. 64. Missão • Missão Bradesco: –Obter, através de equipes preparadas, soluções financeiras para atender as necessidades de nossos Clientes, dentro de elevados padrões éticos, garantindo geração de valor para os acionistas. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 64
  65. 65. Visão • Visão O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado: – pelos esforços individuais; - pelos esforços das equipes e - pela alocação dos recursos. – O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração. – A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construção dessa visão. Ou seja, deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho que leva à concretização da aspiração UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 65
  66. 66. Visão • O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e inspiração, de ser prática, realista e visível deve facilitar a resposta às seguintes perguntas: – No que a empresa quer se tornar? – Qual a direção é apontada? – Onde nós estaremos? – O que a empresa será? – Em que direção eu devo apontar meus esforços? – Eu estou ajudando a construir o que? – Os recursos investidos estão levando a empresa para onde? UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 66
  67. 67. Visão • Exemplo de Visão: – Empresa: Natura • a Natura será uma das líderes mundiais do seu mercado, diferenciando-se pela qualidade das relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical por meio de produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a melhor relação da pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 67
  68. 68. Visão • Visão da Petrobrás: – Visão 2020 Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 68
  69. 69. Valores • Valores: Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 69
  70. 70. Valores • Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que: – definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Missão, Visão e dos próprios Valores; – definem e facilitam a articulação da Missão, Visão e Valores; – facilitam no comprometimento entre os empregados; – facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e – facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 70
  71. 71. Valores • O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas às perguntas abaixo: – Como os empregados devem se portar, individualmente? – Como os empregados se relacionam entre si? – Como os empregados se relacionam com os clientes? – Como a empresa trata seus clientes? – Como a empresa faz negócios? – Como nos relacionamos com a comunidade? – Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade? – Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa? UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 71
  72. 72. Valores Petrobrás Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 72
  73. 73. • Exercício: – Comparar as missões, valores e visão das seguintes empresas concorrentes: • Natura x Boticário x Avon • Bradesco x Itaú x Santander • Wall Mart x Pão de Açúcar x Carrefour • Casa Bahia x Ponto Frio x Magazine Luisa UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 73
  74. 74. Plano Estratégico • Visão: “Ser a melhor” • Estratégia:???? • Típicas proposições de visão: – “Nós seremos uma das melhores empresas classe “premier”, reconhecida e bem sucedida em tudo que fazemos” (Allied Signal) – “Ser a melhor empresa de refinaria, marketing e transformação na indústria de petróleo” (CITGO) – “Ser um provedor premier de serviços e produtos que contribuam com a saúde e o bem-estar das pessoas” (MDS) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 74
  75. 75. Visão • Quantificar a visão para facilitar a execução: – “Ter um milhão de clientes on-line até o final da década” (Wells Fargo) – “Uma empresa de liderança em marcas servindo a moda feminina e gerando vendas com crescimento de 10% a 15% ao ano”(Ann Taylor) – “Em 2015, nossa habilidade única de integrar pesquisa classe mundial, escolaridade e educação irá garantir um lugar seguro entre as 50 melhores universidades do mundo”(Leeds University, UK). – Uma boa proposta de visão deve: • Quantificar a visão • Definir o nicho • Dar uma linha de tempo UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 75
  76. 76. Plano Estratégico • Construindo um plano estratégico: – Arquitetura estratégica (temas estratégicos) • Objetivos do processo: estabelecer um framework que irá integrar os diversos componentes da estratégia • Problema: A estratégia tende a se fragmentada e dominada por tópicos comuns (valor para o acionista, inovação) • Metodologias: – Mapa estratégico – Temas estratégicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 76
  77. 77. Plano Estratégico • Construindo um plano estratégico: – Gap de valores • Objetivo de processos: Clarificar o mais alto nível da meta financeira (ou missão) que irá conduzir a estratégia • Problema: Alta metas financeiras freqüentemente é vista com inviável • Metodologias: – BHAG – Gap de valores – Decomposição por gap de valores (temas) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 77
  78. 78. Plano Estratégico • Análise Estratégica: – Tópico estratégicos • Objetivos do processo: Identificar, através de uma análise estruturada, os eventos, forças e experiências que impactam e modificam a estratégia. • Problema: As análises freqüentemente focam os ganhos e não os condutores da estratégia. • Metodologias: – Monitoramento do ambiente (PESTEL) – Analise interna (SWOT) – Revisão do registro da estratégia – Identificação dos fatores principais UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 78
  79. 79. Plano Estratégico • Formulação da estratégia: – Direção da estratégia • Objetivo do processo: – Definir onde e como a organização irá competir • Problemas: – Muitas metodologias – Sem consenso de qual proposta a utilizar e em qual circunstancia • Metodologias: – Análise dos fatores chaves – Metodologia da acerto – Proposta da direção estratégica UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 79
  80. 80. Plano Estratégico • Mapeamento da estratégia: – Mapas estratégicos • Objetivo do processo: – Desenvolver um modelo de estratégia compreensível e integrado que coloca vários componentes que divergem • Metodologias: – Mapa estratégico (causa e efeito) – Objetivos estratégicos. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 80
  81. 81. Plano Estratégico • Medidas e Metas: – Balanced Scorecard (BSC) • Objetivo do processo: – Converter propostas de direção estratégica em medidas e metas que podem ser conectadas ao sistema de gestão • Metodologias: – Balanced Scorecard: medidas, metas e gaps UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 81
  82. 82. Plano Estratégico • Iniciativas Estratégicas: – Portfólios de iniciativas • Objetivo do processo: – Define o portfólio de iniciativas necessárias para solucionar o gap de performance • Metodologias: – Tema baseado no portfólio de iniciativas. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 82
  83. 83. A arvore dos negócios Das raises fortes aos resultados superiores Entrega de valores Superiores “Lucratividade não deve ser o reflexo somente Marketing, Vendas, dos resultados corporativos, mas o voto de confiança da sociedade diante o que é oferecido Serviços, Parcerias como valor pelas empresas.” – Konosuke Matsushita Mantenha viva a sua visão Estratégias, Organização, “Visão sem ação é um sonho diurno. Ação sem visão é um pesadelo.” Processos, Inovação – Provérbio japonês. Fortaleça as suas raíses Visão, Valores, “Para as milhares de pirataria nas folhas do mal, Capacidades, Recursos há um caminho na raiz.” – Henry David Thoreau © 2006 Vadim Kotelnikov © Vadim Kotelnikov UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 83
  84. 84. A Visão Corporativa Oferece o propósito, a direção e a motivação Vision is a short and inspiring statement of what your organization intends visão corporativa necessita um compromisso para: A to become and to achieve at some point in the future. Criação de valores superiores para os clientes e outros stakeholders Desenvolvimento de excelentes produtos e serviços Desenvolvimento de uma grande empresa Exemplos de uma visão Corporativa GE Nós trazemos boas coisas para a vida. Ford Ser uma empresa líder mundial de produtos e serviços automotivos para os consumidores. Microsoft Possibilitar que mundialmente as empresas e negócios realizem o seu potencial completo. Boticário A essência do Boticário em levar beleza, satisfação e a possibilidade da transformação a cada consumidor. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios 1000ventures.com Nivaldo T. Marcusso 84
  85. 85. Evolução do PIB e a Recessão UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 85
  86. 86. Estratégia Pós-Crise UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 86
  87. 87. Pós-crise • Brasil é o 10º em ranking mundial de investimento estrangeiro – País se tornou em 2008 a economia mais internacionalizada dos Brics, diz relatório com base em dados da ONU – SÃO PAULO - Ao contrário do que aconteceu no resto do mundo, o fluxo de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) para o Brasil aumentou 30,3% em 2008 na comparação com 2007, para US$ 45,1 bilhões, e o País passou a ocupar a 10ª posição no ranking mundial de ingresso de capitais. A média mundial do IED correspondeu a uma queda de 14,2%, para US$ 1,697 trilhão para o mesmo período. Entre as economias desenvolvidas, o fluxo de IED teve retração de 29,2%, para US$ 962,3 bilhões. O crescimento do investimento no Brasil superou a média dos países em desenvolvimento e dos países da América Latina. Para as economias em desenvolvimento, o fluxo de investimentos aumentou 17,3% para US$ 620,7 bilhões e, para a América Latina, o crescimento foi de 13,2% para US$ 144,4 bilhões. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 87
  88. 88. Pós-Crise • As medidas do Brasil contra a crise – De injeções de recursos para auxílio a bancos a renúncias fiscais para incentivo ao consumo, o governo brasileiro tem tomado uma série de medidas no combate à crise. • http://www.estadao.com.br/especiais/as-medidas- do-brasil-contra-a-crise,54143.htm UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 88
  89. 89. Fontes de Pesquisa • Fontes de Consulta: – Pnad 2008: pré-crise, desempenho era recorde • Resultados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) de 2008 mostram desempenho recorde do mercado de trabalho no período pré-crise e pequenos avanços sociais no País. • http://www.estadao.com.br/especiais/pnad-2008-pre-crise-desempenho-era- recorde,71625.htm – IBGE: www.ibge.gov.br – Economist Intelligence Unit (EIU): Análise e previsão da economia de 200 países e seis segmentos do mercado: http://www.eiu.com/index.asp?rf=0 – Dow Jones Sustainability Indexes: http://www.sustainability- index.com/07_htmle/reviews/review2009.html – Departamento de Pesquisa Econômica do Bradesco: www.economiaemdia.com.br – Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE): http://www.bovespa.com.br/Mercado/RendaVariavel/Indices/FormConsultaApre sentacaoP.asp?Indice=ISE UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 89
  90. 90. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 90
  91. 91. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 91
  92. 92. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 92
  93. 93. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 93
  94. 94. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 94
  95. 95. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 95
  96. 96. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 96
  97. 97. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 97
  98. 98. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 98
  99. 99. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 99
  100. 100. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso100
  101. 101. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso101
  102. 102. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso102
  103. 103. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso103
  104. 104. PNAD 2008 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso104
  105. 105. Ensino Superior UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso105
  106. 106. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso106
  107. 107. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso107
  108. 108. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso108
  109. 109. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso109
  110. 110. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso110
  111. 111. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso111
  112. 112. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso112
  113. 113. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso113
  114. 114. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso114
  115. 115. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso115
  116. 116. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso116
  117. 117. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso117
  118. 118. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso118
  119. 119. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso119
  120. 120. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso120
  121. 121. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso121
  122. 122. Indicadores Econômicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso122
  123. 123. DJSI UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso123
  124. 124. DJSI UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso124
  125. 125. DJSI UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso125
  126. 126. DJSI UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso126
  127. 127. Índice de Sustentabilidade - BOVESPA Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE • O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial, e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso127
  128. 128. ISE • Já há alguns anos iniciou-se uma tendência mundial dos investidores procurarem empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seus recursos. Tais aplicações, denominadas “investimentos socialmente responsáveis” (“SRI”), consideram que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio se fortalecendo ao longo do tempo e hoje é amplamente atendida por vários instrumentos financeiros no mercado internacional. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso128
  129. 129. ISE • No Brasil, essa tendência já teve início e há expectativa de que ela cresça e se consolide rapidamente. Atentas a isso, a BOVESPA, em conjunto com várias instituições – ABRAPP, ANBID, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOS e Ministério do Meio Ambiente – decidiram unir esforços para criar um índice de ações que seja um referencial para os investimentos socialmente responsáveis, o ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso129
  130. 130. ISE UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso130
  131. 131. ISE UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso131
  132. 132. ISE UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso132
  133. 133. Indicadores de Inovação UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso133
  134. 134. Indicadores de Inovação UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso134
  135. 135. Indicadores de Inovação UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso135
  136. 136. Indicadores de Inovação UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso136
  137. 137. Indicadores de Inovação UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso137

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