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  1. 1. <ul><li>Estratégia e Dinâmica Competitiva </li></ul><ul><li>Professora : Josy Júdice </li></ul><ul><li>E-mail: jo.judice@gmail.com </li></ul>
  2. 2. Ementa <ul><li>A origem e a Evolução do Termo Estratégia; </li></ul><ul><li>Conceitos Básicos de Estratégia; </li></ul><ul><li>Analise do Ambiente Interno e Externo; </li></ul><ul><li>Estratégias de Balanceamento do Portfólio; </li></ul><ul><li>Formulação das Estratégias; </li></ul><ul><li>A função do Gerente; </li></ul><ul><li>Gerenciamento pela informação; </li></ul><ul><li>Competitividade - Estratégias Genéricas e as Cinco forças de Porter; </li></ul><ul><li>Estilo de Gerencia; </li></ul><ul><li>A nova tarefa do Líder: Formar organizações de aprendizado; </li></ul><ul><li>Benckmarking; </li></ul><ul><li>O Plano Estratégico; </li></ul><ul><li>Implantação da Gestão Estratégica; Estratégia e Responsabilidade Social e Ética. </li></ul>
  3. 3. Conteúdo Programático <ul><li>Plano Ensino_Sala Virtual.doc </li></ul>
  4. 4. LIVRO-TEXTO <ul><li>COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos . 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007. </li></ul>
  5. 5. BIBLIOGRAFIA BÁSICA <ul><li>PETER, J Paul; CERTO, Samuel C.. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia . 2.ed. São Paulo: PRENTICE HALL BRASIL, 2005. </li></ul><ul><li>ZACCARELLI, Sergio Baptista. Estratégia e Sucesso nas Empresas. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005 </li></ul>
  6. 6. Composição Média / Avaliação ... (*) Seminários, apresentações, trabalhos individuais ou em grupo em/extra classe (**) Para compor a média final (5,00) fazer o seguinte cálculo: (Média 1º. Bimestre x 4) + (Média 2º. Bimestre x 6) = x dividido por 10 Exemplo : (Média 1º. Bi =>5 x 4 = 20 ) + (Média 2º. Bi=> 6 x 8) = 48 20 + 48 = 68/10 = 6,8 – Média Final Total: 10,00 Total: 10,00 Atividades Extras (*): 5,0 Atividades Extras (*) : 5,0 Prova Escrita: 5,0 Prova Escrita: 5,0 2ª Avaliação – Peso 6 1ª Avaliação – Peso 4
  7. 7. <ul><li>Capítulo 1 </li></ul><ul><li>Motivações para a Estratégia </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Tópicos </li></ul><ul><li>Posturas Típicas em Relação ao Planejamento </li></ul><ul><li>Atitudes Típicas em Relação ao Futuro </li></ul><ul><li>O mau Uso do Tempo </li></ul><ul><li>A Mentalidade Estratégica </li></ul><ul><li>As ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas </li></ul>Pág: 07
  9. 9. Posturas Típicas em Relação ao Planejamento <ul><li>Como você percebe a visão de futuro de sua organização? </li></ul><ul><ul><li>Alguns simplesmente não aceitam planejamento de longo prazo (as economias nacionais e internacionais mudam com muita rapidez, sendo impossível acompanhar) </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros têm idéias próprias de planejamento sobre o futuro da organização,mas que não são compartilhados para evitar conflitos “desnecessários” </li></ul></ul><ul><ul><li>Há outros ainda que têm os números e orçamentos, planejados mês a mês, para o ano seguinte, demonstrando que a organização pode crescer, penetrar novos mercados, mas não conseguem fazer relação entre esses números a médio ou a longo prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Existem ainda os que acham o cotidiano das organizações tão repleto de demandas que não encontram tempo, nem disposição para tal </li></ul></ul>Pág: 09
  10. 10. <ul><li>Qual deles tem atitude positiva, correta e construtiva com relação ao futuro da organização? </li></ul><ul><li>A resposta infelizmente é não para todas elas. </li></ul><ul><li>Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemático e consensual que envolva todos os profissionais e incentive-os a planejar e construir um futuro para a organização. </li></ul><ul><li>Mas, por que isso acontece? </li></ul><ul><li>Medo do desconhecido, dificuldades reais e intrínsecas ao processo de explorar o futuro, tentando avaliar o que o desconhecido lhes reserva; existe também uma certa acomodação das pessoas ditas “pragmáticas”, para as quais só interessa o presente, para estes o destino determina o futuro </li></ul>Pág: 09/10
  11. 11. <ul><li>“ Se nós não planejarmos, outros o farão para nós, por nós, pior (...ou contra nós...)” </li></ul>Pág: 10
  12. 12. ATITUDES TÍPICAS EM RELAÇÃO AO FUTURO <ul><li>ATITUDE TRADICIONALISTA </li></ul><ul><li>Muitos profissionais, dirigentes vivem o cotidiano das organizações baseados no passado. </li></ul><ul><li>Para estes o que aconteceu ontem condiciona o hoje. </li></ul><ul><li>E é do passado (vitorioso ou problemático) que tiram as decisões sobre : por quê, como e quando fazer as coisas </li></ul><ul><li>Porém, do ponto de vista estratégico, o que passou pouco contribui para o que pode acontecer no futuro das organizações. </li></ul>Pág: 10
  13. 13. PASSADO HOJE Pág: 11 ATITUDE TRADICIONALISTA
  14. 14. ATITUDE PRAGMÁTICA <ul><li>Muitas pessoas em nosso meio baseiam-se em eventos, fatos, notícias, boatos ou palpites que acabaram de tomar conhecimento sobre o seu ambiente externo ou interno. </li></ul><ul><li>Elas convivem com modismos e são surpreendidas, a cada instante, por notícias, boas ou más. </li></ul><ul><li>Como estão atentas somente ao que acontece no presente, atuam quase sempre de forma reativa com relação aos impactos futuros. </li></ul><ul><li>Preocupar-se excessivamente e direcionar todo o tempo e atenção para o presente pode, prejudicar a organização, pois é do futuro que surgirão as grandes oportunidades, </li></ul>Pág: 11
  15. 15. ATITUDE PRAGMÁTICA PASSADO HOJE PRESENTE Pág: 11 “ Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida” Charles Kettering
  16. 16. ATITUDE ESTRATÉGICA <ul><li>As formas de encarar o futuro, nas organizações, assumem aspectos diferenciados, dependendo muito mais dos dirigentes e de sua visão de mundo do que da situação real pela qual a empresa está passando ou poderá passar. </li></ul><ul><li>Atitudes otimistas ou pessimistas – vêem o futuro de forma sistemática e persistente, têm opiniões definitivas sobre o futuro, independente das circunstâncias, das informações, que recebem ou das perspectivas para a organização. </li></ul><ul><li>Nenhuma dessas atitudes contribuem, efetivamente, para a construção de uma visão positiva, além de realista </li></ul>Pág: 12
  17. 17. <ul><li>O futuro como extrapolação do presente – para alguns a reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que se repete; na opinião deles; não passa de mera extrapolação ou continuidade do passado e do presente. Dizem: “não há nada de novo debaixo do sol”. </li></ul><ul><li>Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências, bem ou malsucedidas, pouco contribuem, efetivamente, par se obter sucesso, ou para se evitar fracassos no futuro. </li></ul><ul><li>Portanto, devemos evitar os dois extremos, deve-se buscar o meio termo saudável entre essas duas posições. </li></ul>Pág: 12
  18. 18. ATITUDES PESSIMISTA, OTIMISTA E EXTRAPOLAÇÃO PASSADO HOJE PRESENTE Pág: 12 “ Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida” Charles Kettering FUTURO OTIMISTA EXTRAPOLAÇÃO PESSIMISTA
  19. 19. <ul><li>Atitude estratégica: olhando o presente a partir do futuro . </li></ul><ul><li>A visão estratégica que se pretende criar consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos do presente. </li></ul><ul><li>ex.: se fizéssemos uma reflexão estratégica no presente ano, precisaríamos primeiro nos transportar, mentalmente, para os anos de 2010 e 2015, por ex., e assim construir a visão de um futuro desejável. Em seguida, a partir do futuro desejável, deve-se olhar para o “passado”, 2008, e perguntar: “o que nossa organização deveria ter feito lá atrás, em 2008, 2007, para que esse futuro, 2010 ou 2015, pudesse se concretizar. </li></ul>Pág: 13
  20. 20. Visão estratégica Pág: 13 FUTURO DESEJADO PRESENTE PASSADO HOJE
  21. 21. O MAU USO DO TEMPO <ul><li>A alegada falta de tempo é um dos obstáculos para que se faça uma reflexão em conjunto para exercitar a visualização do futuro desejável. </li></ul><ul><li>As agendas dos executivos está quase sempre repletas de compromissos, bloqueando assim, o tratamento dos problemas referentes ao futuro da organização. </li></ul><ul><li>Uma estatística interessante (Hamel e Prahalad): </li></ul><ul><li>60% é gasto com assuntos internos e apenas 40% de assuntos fora dela </li></ul><ul><li>Desses 40%, 70% é despendido com fatos do presente ou do passado, e apenas 30% é dedicado a questões relativas ao futuro da organização </li></ul><ul><li>Dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro - 80% é gasto no estabelecimento de uma visão individual ou particular do futuro da organização, restando apenas 20% para ser dedicado à formulação de uma visão compartilhada do futuro. </li></ul>Pág: 13/4
  22. 22. <ul><li>A conclusão é de que em geral, os executivos utilizam entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma visão compartilhada do futuro. </li></ul>
  23. 23. A MENTALIDADE ESTRATÉGICA Mentalidade Imediatista Mentalidade Operacional Mentalidade Estratégica Hoje Daqui há 1 mês Daqui há um ano Daqui há 10 aos Daqui a 100 anos O mundo País Estado Cidade Entidade Setor Pág: 15
  24. 24. <ul><li>Mentalidade Imediatista </li></ul><ul><li>A maior parte dos executivos tem mentalidade imediatista. </li></ul><ul><li>Eles conseguem visualizar somente o que vai acontecer, no máximo, daqui há um mês e apenas o que se passa dentro do setor da organização em que atuam. </li></ul><ul><li>Essa atitude é chamada miopia estratégica , pois a pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas não tem a menor idéia (nem está interessado) do que pode acontecer a médio e longo prazo. </li></ul>Pág: 15
  25. 25. Mentalidade Operacional x Mentalidade Estratégica <ul><li>A mentalidade operacional é baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas para que tudo ocorra normalmente. </li></ul><ul><li>Alguns executivos são capazes de visualizar, com bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer em um espaço de tempo, de por ex.: 12 meses, estendendo um pouco mais seu horizonte espacial. </li></ul><ul><li>A mentalidade Estratégica – é necessária para a construção de visão de futuro, abstraindo-se mentalmente do presente momento, a fim de se colocar em uma posição adequada, transportando essa visão para 5 a 10 anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado. </li></ul>Pág: 15
  26. 26. <ul><li>Por que é tão importante essa visão distanciada do cotidiano? </li></ul><ul><li>Os ciclos de mudança estão cada vez menores, exigindo que o tempo de reação das empresas e entendidas encurte-se cada vez mais. </li></ul><ul><li>Por outro lado, tendências, mudanças de valores, novas tecnologias, surgimento ou desaparecimento de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com muita frequencia, e com menor horizonte de previsibilidade do que há uma ou duas décadas. </li></ul><ul><li>Dessa forma, espera-se que os executivos saibam distinguir as diferenças </li></ul><ul><li>Novas tecnologias, mudanças de estilo de vida, demográficas e geopolíticas, novas regulamentações e desregulamentações, podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou atividades de uma organização </li></ul>Pág: 15
  27. 27. AS FERRAMENTAS GERENCIAIS MAIS UTILIZADAS <ul><li>Segundo pesquisas, executivos se utilizam das seguintes ferramentas </li></ul><ul><li>Planejamento Estratégico ......................89% </li></ul><ul><li>Missão/Visão ............................................87% </li></ul><ul><li>Benchmarking ..........................................84% </li></ul><ul><li>Aferição da satisfação dos clientes .....81% </li></ul>Pág: 16
  28. 28. <ul><li>Segundo as mesmas pesquisas, por região: </li></ul>Pág: 17 Terceirização 67% Remuneração Por Desempenho 78% Terceirização 78% Remuneração Por Desempenho 67% Terceirização 80% Benchmarking 85% Aferição da satisfação do cliente 76% Gestão da Qualidade Total 83% Aferição da satisfação do cliente 80% Planejamento Estratégico 77% Planejamento Estratégico 83% Missão/Visão 86% Benchmarking 88% Benchmarking 85% Planejamento Estratégico 92% Europa Ameríca do Sul USA e Canadá
  29. 29. <ul><li>A conclusão que com certeza o Planejamento Estratégico e a formulaçao da Missão e da Visão ocupam a primeira ou segunda posição no ranking das ferramentas mais utilizadas pelas empresas ao redor do mundo. </li></ul><ul><li>Por que essas ferramentas são tão utilizadas pelo mundo afora? </li></ul><ul><li>A resposta pode estar no fato de que as mudanças frequentes e inesperadas nas áreas econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e mercadológicas têm levado os executivos a se envolverem cada vez mais com esse essencial recurso gerencial: o planejamento estratégico. </li></ul><ul><li>Porém é importante alertar que gestão estratégica + planejamento estratégico não são garantias de sucesso absoluto </li></ul>Pág: 17
  30. 30. <ul><li>De qualquer forma, essas pesquisas mostram que os executivos consultados, em todo o mundo, são praticamente unânimes em dizer que não abrem mão dessas ferramentas em seu “arsenal para a guerra” no mundo dos negócios. E isso seria de esperar, em princípio e por motivos semelhantes, dos dirigentes de entidades do terceiro setor. </li></ul>Pág: 17

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