Guadalupe de la Mata. Curso Negocios Inclusivos UEM

2,485 views

Published on

If you want a copy of the presentation, please subscribe to www.innovationforsocialchange.org

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,485
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1,394
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Guadalupe de la Mata. Curso Negocios Inclusivos UEM

  1. 1. Negocios  Inclusivos  y    Emprendimiento   Social  ¿Qué  pueden  hacer  las  empresas  para  involucrar  a   las  comunidades  de  bajos  ingresos  a  través  de  la   cadena  de  valor?   Guadalupe  de  la  Mata   UEM  Diciembre  2011   2  
  2. 2. 1.  Empezando:  Del  desa(o  a  la  oportunidad  2.  Necesidad  de  nuevas  soluciones:  la   innovación  social  y  sus  actores  3.  El  papel  de  las  empresas:  Emprendimiento   social  y  Negocios  Inclusivos  4.  Aprender  de  la  experiencia:  Casos  de   estudio   3  
  3. 3. ¿Desafío?  ¿Oportunidad?   4  
  4. 4. ¿Negocio?  ¿Caridad?   5  
  5. 5. ¿Agricultor   Local?  ¿Proveedor  Global?   6  
  6. 6. ¿Barrera?  ¿Facilitador?   7  
  7. 7. ¿Ayuda?  ¿Talento?   8  
  8. 8. ¿Lujo?  ¿Necesidad?   9  
  9. 9. ¿Desarrollado?  ¿En  vía  de    desarrollo?   10  
  10. 10. ¿Desafío?  ¿Oportunidad?   11  
  11. 11. La  Base  de  la  Pirámidee   >$20,000 200 $2,000-20,000 1.800 <$2,000 BDP 4,000Poder de compraParidad en U.S. dólares Población en millones 12  
  12. 12. La  Base  de  la  Pirámidee   13  
  13. 13. La  Base  de  la  Pirámidee   14  
  14. 14. 1.  Empezando:  Del  desaPo  a  la  oportunidad  2.  Necesidad  de  nuevas  soluciones:  la   innovación  social  y  sus  actores  3.  El  papel  de  las  empresas:  Emprendimiento   social  y  Negocios  Inclusivos  4.  Aprender  de  la  experiencia:  Casos  de   estudio   15  
  15. 15. ¿Qué  es  la  innovación  Socia?   Soluciones  innovadoras  para  dar  respuesta  a  los   problemas  más  acuciantes  a  los  que  se  enfrenta  la   sociedad,  temas  como  la  pobreza,  el  desempleo  o  el   medio  ambiente.   actualmente  está  presente  en  las  agendas:   de  los  políUcos,     los  jóvenes  empredendedores,     las  grandes  empresas,     las  universidades  más  reputadas,     en  las  estrategias  de  los  inversores  y     de  todos  los  ciudadanos  interesados  en  buscar   respuestas  a  los  grandes  retos  a  los  que  se  enfrenta   nuestro  planeta.   16  
  16. 16. Actores  de  la  Innovación  Social   GOBIERNOS TECER LOS SECTOR CIUDADANOS INVERSION LAS SOCIAL EMPRESAS LA EDUCACION 17  
  17. 17. ¿Qué  podemos  hacer  como   ciudadanos?   La  idea  “se  el  cambio  que  quieres  ver  en  el   mundo”  moUva  a  muchas  personas  de  todas  las   generaciones,  personas  que  quieren  aportar  su   granito  de  arena  y  son  acUvos  en  las  disUntas  facetas  de  su  vida  para  provocar  mejoras  sociales.   LOS  CIUDADANOS    que  Uenen  como  propósito  aportar  soluciones  individual  o  colecUvamente  a  algunas  de  estas  cuesUones  actúan  a  través  de  la   llamada  Responsabilidad  Social  Individual  
  18. 18. ¿Qué  pueden  hacer  los   gobiernos?   Medidas  que  Regulación   Apoyo  financiero   Business  support   fomentan  la   cooperación:   VerUcal     Mejorar  el  marco   regulatorio  para  el   Directo   Incubadoras,     (co-­‐operación  entre   sector  social   enUdads  publicas  y  las   empresas  sociales)   Horizontal   Servicios  de    Fiscalidad   Indirecto   (cooperacion  entre  las   consultoria,     empresas  sociales  )   Formación  
  19. 19. ¿Qué  pueden  hacer  las  empresas?   ACCIONES  de   INNOVACIÓN   SOCIAL  DE  LAS   EMPRESAS   Responsabilidad   Emprendimiento   Negocios  Filantropía   Social  CorporaUva   social   Inclusivos  
  20. 20. ¿Qué  pueden  hacer  los   Inversores  ?   La  Inversiones  Socialmente   Responsables    es  una  fórmula  de  inversión     con  doble  objeUvo   La  rentabilidad     Impacto  social   Permite  al  ahorrador  dirigir  su   excedente  hacia  aquellas   UUlizan  los  instrumentos  del   empresas  que  contribuyen   sistema  financiero   posiUvamente  a  un  desarrollo   convencional.     justo  y  equilibrado   .  
  21. 21. Inversiones  Socialmente  Responsables   22  
  22. 22. Inversiones  Socialmente  Responsables   23  
  23. 23. ¿Qué  pueden  hacer  las  InsGtuciones   EducaGvas?    Las  InsUtuciones  educaUvas  deben  gesUonar  de  forma  responsable  su  acUvidad  y  su  relación  con  los  diferentes  grupos  de  interés:  • profesores,    • invesUgadores,    • personal  de  administración,    • estudiantes,    • administraciones  públicas  y    • sociedad  en  general.  
  24. 24. ¿Qué  pueden  hacer  las  InsGtuciones   EducaGvas?    
  25. 25. El  Tercer  sTercer  Sector   ector  El  Tercer  Sector  está  formado  por  organizaciones  sin  ánimo  de  lucro,  (asociaciones,   El  Tercer  Sector  convive  con  la  acUvidad  del  fundaciones,  ongs,  etc.)  que   Sector  Público  (administraciones  públicas,  trabajan  en  el  ámbito  de  la   parUdos  políUcos)  y  el  Sector  Privado  economía  social     (sociedades  mercanUles)  .   26  
  26. 26. 1.  Empezando:  Del  desaPo  a  la  oportunidad  2.  Necesidad  de  nuevas  soluciones:  la   innovación  social  y  sus  actores  3.  El  papel  de  las  empresas:  Emprendimiento   social  y  Negocios  Inclusivos  4.  Aprender  de  la  experiencia:  Casos  de  estudio   27  
  27. 27. ¿Es  posible  vincular  negocios  y  desarrollo?   Negocios inclusivos 28  
  28. 28. World  Business  Council  for  Sustainable   Development  (WBCSD)  •  Coalición  de  200+  empresas  líderes  •  Capitalización  de  mercado:  US$5  trillones  •  Total  de  empleados  de  empresas  que  son   miembros:  15  millones  •  Suministran  productos  y  servicios  a  la   mitad  de  la  población  mundial   29  
  29. 29. World  Business  Council  for  Sustainable   Development  (WBCSD)  •  Su  objeUvo  es  promover  las  prácUcas  de   sostenibilidad  en  foros  insUtucionales  y   sectoriales  a  nivel  internacional,  así  como  •   ParUcipar  en  iniciaUvas  que  puedan   generar  nuevas  oportunidades  de   negocio.objeUvo   30  
  30. 30. WBCSD  Área  de  Enfoque  Desarrollo   Medios  de  Vida   Oportunidades  de   Una  guía  de   Negocios  para  el   Haciendo   InverUr  en  un   Metodología  de   Movilidad  para   Sostenibles:  la   negocio  para   negocios    para  los   Desarrollo   negocios  con  el   futuro  en   medición    de  relación  de  negocios  reducir  la  pobreza:   socios  de   el    Desarrollo   impacto   •  Conciencia  a  las  empresas  sobre  riesgos  y   una  guía  de  campo   desarrollo   Mundo   energía  con   reducciones  de   oportunidades   carbono   •  Define  y  defiende  el  rol  de  la  empresas  en  el   desarrollo   •  Demuestra  liderazgo  al  promover  acciones   empresariales     •  Áreas  temáticas  clave:  Medición  de  Impacto,   Negocios  Inclusivos,  Movilidad  ,  Energía  para  el   Blog  de   Revista     Negocios   InverUr  en  un   Desarrollo,  Videoteca   Encontrar  capital  para   condiciones  de  vida   Contenido  Local   Promover  Pequeñas   Alianza  para   y  Medianas   los  Negocios   Inclusivos  &   Sustain  Desarrollo  Sostenible   sostenibles   Empresas  para  un   Inclusivos  con   video  con  SNV   Desarrollo  Sostenible   SNV   2002   2004   2005   2007   2008   2009   31  
  31. 31. ObjeUvos  del  DesaPo  de  los  Negocios   Inclusivos  •  Hacer  tomar  conciencia  sobre  el  papel  de  las  empresas  en  el   desarrollo  •  Introducir  los  desaPos/retos,  conductores  y  principios  de  los   negocios  inclusivos  •  Presentar  ejemplos  de  buenas  prácUcas  a  lo  largo  de  la  cadena   de  valor  •  IdenUficar,  mediante  una  simulación,  los  riesgos  y  las   oportunidades  que  pueden  surgir  cuando  se  monta  un  negocio   inclusivo    •  Sugerir  maneras  de  integrar  los  negocios  inclusivos  en  la   estrategia  de  la  empresa   32  
  32. 32. ¿Qué  porcentaje  de  la  población  mundial  se  espera  que  viva  en   los  actuales  países  en  desarrollo  en  2050?     Población  Mundial  1950  -­‐  2050  (millones)   12   Mundo   10   85%   Crecimiento  demográfico  en  el   8   mundo  en  desarrollo   6   4   2   0   1950   1975   2000   2025   2050   Fuente:  United  States  Census  Bureau,  International  Database,  2008   ¿Qué  significa  esto  para  los  negocios?   Los  mercados  del  futuro  se  encuentran  en  el  mundo   en  desarrollo   33  
  33. 33. ¿Qué  %  de  la  población  mundial  vive  con  menos  de  $10  por  día?   Población  mundial  que  vive  sobre  y  debajo  del  nivel  de     ingresos  declarados  (2005)   86   78   73   60   51   20   80   80%   49   40   14   22   27   $1,00   $1,25   $1,45   $2,00   $2,50   $10,00   Debajo  del  nivel  de     Arriba  del  nivel  de  ingresos   ingresos   ¿Qué  significa  esto  para  los  negocios?   Fuente:  World  Bank  Development  Indicators,  2008   Oportunidades  para  que  las  empresas  desarrollen   productos  asequibles  y  servicios  que  satisfagan  las   necesidades  de  las  comunidades  de  bajos  ingresos   34  
  34. 34. ¿Qué  partes  del  mundo  encaran  la  mayor  desigualdad  de   ingresos?   Desigualdad  de  ingresos  mundial   China  y   América   LaGna  Fuente:  UNDP,  Human  Development  Report  2007/2009;  World  Bank   ¿Qué  significa  esto  para  los  negocios?   Exclusión  de  oportunidades  de  mercado    puede   conducir  a  barreras  en  los  negocios  y  resistencia  a   la  globalización   35  
  35. 35. ¿Cuánta  gente  que  vive  en  los  países  en  desarrollo  no   Uenen  acceso  a  electricidad?   1’600   millones  Fuente:  IEA.  World  Energy  Outlook  2006     ¿Qué  significa  esto  para  los  negocios?   El  acceso  a  la  energía  es  uno  de  los  conductores   clave  en  el  crecimiento  económico.  Los  negocios   siempre  tienen  una  función  clave  en  ayudar  a   mejorar  los  accesos.   36  
  36. 36. ¿Cuál  es  la  proporción  de  la  población  de  gente,  que  Uene   menos  de  24  años,  en  los  países  en  desarrollo?   Promedio  Mundial  de  edades  (2009)   48%   Fuente:  CIA  World  Factbook  2009   ¿Qué  significa  esto  para  los  negocios?   El  número  creciente  de  jóvenes  en  los  países  en   desarrollo  representan  grandes  mercados  de   negocios  de  labor  y  consumidor.     37  
  37. 37. ¿Cuánta  gente  en  el  mundo  sigue  sin  acceso  a  instalaciones   sanitarias?   Acceso  a  Sanidad  (2009)   1’200   millones  Fuente:  UNESCO,  The  United  Nations  World  Water  Development  Report  2  (2006)   ¿Qué  significa  esto  para  los  negocios?   Los  negocios  no  pueden  sobrevivir  en  sociedades  donde   la  gente  no  tiene  acceso  a  servicios  básicos  como   sanidad,  agua  limpia  y  salud.   38  
  38. 38. Los  negocios  inclusivos  permiten  que  las  organizaciones  ataquen  estos  desafíos  y  tomen  estas  oportunidades  que  se  presentan   “Nuestros  líderes  políGcos  no  son  los  únicos   que  recibieron  un  mandato  para  el  cambio.   Los  líderes  de  negocios  e  insGtuciones  en   todas  partes  se  enfrentan  a  una   oportunidad  única  para  cambiar  cómo   funciona  el  mundo.”   Samuel  J.  Palmisano,     Presidente  &  CEO  de  IBM  CorporaAon   39  
  39. 39. ¿Qué debe cambiar? Los pobres Los pobres Los pobres son un representan Pueden ser una problema una nueva Fuente de imposible oportunidad de innovación de resolver negocioNo abordados en las Obligación moral?escuelas de negocios Reto intelectual?No atendidos por las empresas Oportunidad de negocio? 40  
  40. 40. La  contribución  de  las  empresas  al  desarrollo   Negocio   “Las  corporaciones  son   instituciones  sociales.  Si   no  sirven  a  la  sociedad,   no  tienen  por  qué   existir.”   Henry  Mintzberg,   Profesor,  McGill  University   41  
  41. 41. ¿Por  qué  ahora?  ¿Por  qué  un  cambio?   Aumento  de  las  expectativas   sobre  el  rol  de  las  empresas  en  Presión  política  para  influir   la  sociedad   en  la  pobreza  mediante   metas  y  objetivos   Nueva  información  y   tecnologías  de   comunicación   Economía  globalizada  y   la  libre  circulación  de   bienes  y  servicios   42  
  42. 42. ¿Y?  Acción  empresarial...  Empresa  social   Negocios  Inclusivos   Responsabilidad   Social  Empresarial   Base  de  la   Pirámide   43  
  43. 43. Negocios  inclusivos  Los  Negocios  inclusivos  buscan  la  parGcipación    de  las  comunidades  de  bajos  ingresos  en  las  cadenas  de  valor  de  las  empresas  desarrollando:  -­‐  productos  asequibles  y    -­‐  ervicios  que  saUsfagan  las  necesidades  de  estas  comunidades.   sDiseño   Obtención   Fabricación   Distribución   Las  empresas  pueden  apoyar  la  miUgación  de  la  pobreza  y   alcanzar  los  objeUvos  de  rentabilidad  mediante  los   negocios  inclusivos   44  
  44. 44. ¿Beneficios  para  las  empresas?   •  educción  de  riesgos  y  fortalecimiento  de  las  cadenas  de  suministro   R •  ortalecimiento  de  la  licencia  para  operar   F Proteger   •  umento  en  el  valor  de  la  marca  y  en  la  reputación   A •  educcion  de  costos   R •  umento  de  productividad   AAdministrar   •  umento  en  la  calidad  de  la  gente/  nuevas  fuentes  de  trabajo   A •  ejora  en  costo  de  capital   M •  stimular  la  innovación   E Crecer   •  cceso  a  mercados  nuevos   A •  romover  crecimiento  de  la  renta   P “Como  motor  de  crecimiento  económico  y  laboral  y   fuente  de  tecnología  e  innovación,  las  empresas  tienen   una  función  clave  en    el  suministro  de  soluciones   sistémicas  para  un  mundo  más  sostenible.”     Björn  Stigson,  Presidente  del  WBCSD   45  
  45. 45. No  es  solamente  la  responsabilidad  de  las   empresas   “El  gobierno  público  es  un  tema  global.   Gobierno   Empresas   Las  empresas,  gobiernos  y  ONGs  no  pueden  permi>rse   actuar  independientemente  el  uno  del  otro  –  hay   demasiado  en  juego.   Solamente  mediante  un  esfuerzo  combinado  podremos   alcanzar  crecimiento  económico,  sostenibilidad,  y  crear   una  oportunidad  para  una  vida  mejor  para  todos.”   Sociedad   John  Connolly,  Presidente  Global,  Deloitte   46  
  46. 46. ¿Y  entonces?  Acción  empresarial...   Aumentar   Acelerar   Innovar   47  
  47. 47. Ponerlo  en  prácUca,  no  es  fácil   ...parte  del  core  business?     …nuestra  función?     …rentable?  ¿Es…   …una  oportunidad  para  crecer?     …demasiado  arriesgado?       …requerido?     …escalable?    …viable  para  nuestros  socios?   …ético?   48  
  48. 48. 1.  Empezando:  Del  desaPo  a  la  oportunidad  2.  Necesidad  de  nuevas  soluciones:  la   innovación  social  y  sus  actores  3.  El  papel  de  las  empresas:  Emprendimiento   social  y  Negocios  Inclusivos  4.  Aprender  de  la  experiencia:  Casos  de   estudio   49  
  49. 49. La  cadena  de  valor  Diseño   Obtención   Fabricación   Distribución   50  
  50. 50. 1    Diseño   Diseño   Obtención   Fabricación   Distribución   51  
  51. 51. Diseño  explicado  •  Diseñando  productos  y  servicios   asequibles  y  apropiados  que  cubren  las   necesidades  de  las  poblaciones  de  bajos   ingresos   Grundfos   Vodafone     Allianz   Philips   Reuters   52  
  52. 52. Allianz  ¿Qué?     Productos  de  seguro  de  vida  y  de  no  vida  accesibles,  ofrecidos   desUnado  específicamente  a  poblaciones  con  bajos  ingresos.    ¿Por  qué?  Menos  de  80  millones  de  personas,  dentro  de  los  100  países  más   pobres,  Uenen  acceso  a  un  seguro  (3%  de  la  población).  Sin  seguro,   arriesgan  perder  todo  lo  que  Uenen.  Desarrollar  productos  de  micro   seguros  para  los  pobes  ayuda  a  que  Allianz  alcance  nuevos  mercados.    ¿Cómo?     Allianz  se  juntó  con  ONGs  para  vencer  los  costos  altos  de   administración  y  la  falta  de  concienca  sobre  los  seguros,  y  así  llegar  a   pueblos  en  el  sur  de  la  India,  Indonesia,  Egipto  y  dentro  de  poco,   Africa  del  Oeste.  Resultados…Más  de  1,8  millones  de  personas  en  la  India,  Indonesia  y  Egipto   están  ahora  protegidos  por  las  políUcas  de  microseguros  de  Allianz.     53  
  53. 53. Allianz  “El  PNUD  ha  formado  una  asociación  con  Allianz,  y  con  GTZ,para  llevar  a    cabo  estudios  de  mercado  que  analicen  la  demanda  de  microseguros  en  la    India,  Indonesia  y  la  República  Popular  de  Laos.  Se  espera  que  los  microseguros:  •  beneficien  a  los  grupos  de  menores  recursos,  •  reduzcan  sus  debilidades,  establezcan  empresas  locales  y  •  fortalezcan  su  sustento  económico.  También  se  espera  que  el  acceso  a  los  microseguros  fomente:  •   las  inversiones  del  sector  privado,  incluyendo  la  infraestructura,  •   incremente  la  tolerancia  de  las  comunidades,  desde  sus  estructuras  básicas,  y    •   promueva  el  desarrollo  humano  sustentable.  Una  base  de  consumidores  compuesta  por  más  de  la  mitad  de  la  población  mundial  ofrece  un  mercado    potencial  muy  importante  para  la  industria  de  los  seguros.    Allianz,  uno  de  los  proveedores  de  seguros  más  importantes,  aportará  su  experiencia  a  nivel  mundial    para  determinar  la  viabilidad  de  los  seguros  y  el  costo  de  los  mismos.  Los  estudios  realizados  por  el  grupo  indicaron  claramente  que  el  acceso  a  los  microseguros  ayuda  a  los    sectores  más  necesitados,  al  igual  que  contribuye  de  manera  significaUva  a  alcanzar  los  ObjeUvos  de    Desarrollo  del  Milenio,  en  parUcular  la  erradicación  de  la  pobreza  extrema,  la  promoción  de  la  igualdad    de  género  y  la  creación  de  una  asociación  mundial  para  el  desarrollo”.     54  
  54. 54. Grundfos  ¿Qué?     Grundfos  LIFELINK  apunta  a  proveer  a  las  comunidades  rurales  en  África,     Asia  y  América  Latina  un  suministro  sostenible  de  agua  potable  a     precios  asequibles.  Utiliza  bombas  de  energía  solar  y  técnicas  de  banca     móvil  para  que  el  agua  potable  sea  asequible  y  accesible.    ¿Por  qué?  Compromiso  de  apoyar  los  MDGs  y  un  interés  en  ser  líderes  industriales  en                                                          proveer  sistemas  de  agua  potable  y  otras  plataformas  de  infraestructura.  ¿Cómo?     LIFELINK  usa  un  sólo  punto  de  abastecimiento  de  agua  con  una  bomba     solar  sumergible.  Tiene    capacidad  de  bombear  8-­‐16  m3  de  agua  al  día             Mediante  una  plataforma  de  banca  móvil,  las  comunidades  pueden         pagar  su  inversión  en  5-­‐7  años.  Resultados…LIFELINK  redujo  el  tiempo  de  espera  para  el  agua,  facilitó  el  cultivo                                                        y  venta  de  la  cosecha  y  mejoró  los  estándares  de  salud  en  la  población  que                     solía  buscar  agua  de  fuentes  contaminadas.  Para  el  2015,  LIFELINK     aspira  a  modificar  las  vidas  de  más  de  1.5  millones  de  personas.  VIDEO:http://www.youtube.com/watch?v=Ro0gA4C2t10  
  55. 55. Claves  de  éxito  •  Entender,  a  través  de  la  invesUgación,  cómo  la  gente  usa  los   productos  &  servicios,  las  necesidades  del  individuo  y  la  familia  y  sus   aspiraciones  •  Adaptar  los  productos  a  las  necesidades  &  ingresos  de  los  mercados   de  bajos  ingresos  •  Estar  atento  a  las  dinámicas  culturales,  incluyendo  los  símbolos  de   estatus  y  los  roles  de  género  •  Involucrar  a  los  stakeholders  incluyendo  ONGs  y  las  comunidades  en   el  diseño  de  los  productos   56  
  56. 56. 2   Obtención   Diseño   Obtención   Fabricación   Distribución   57  
  57. 57. Explicación  de  Obtención  •  Abastecimiento  de  productores  locales  •  Mejorando  las  capacidades  de  los  productores  de   baja  escala  (y  casi  siempre  de  bajos  ingresos),   para  que  sean  de  la  empresa  y  parte  de  la  cadena   de  suministros  de  la  industria.   Natura   Pronaca   Michelin   58  
  58. 58. Natura    Qué?     En  el  2000,  Natura  lanzó  la  línea  de  productos  EKOS  ,  que  utiliza  la   biodiversidad  brasileña  como  un  negocio  y  una  plataforma  de   innovación.  Por  qué?     Interés  por  parte  de  la  empresa  para  realzar  el  valor  de  la  marca  y  el   crecimiento  mientras  que  cumple  con  sus  compromisos  de   responsabilidad  del  medio  ambiente  y  justicia  social,  incluyendo  apoyo   a  las  comunidades  de  bajos  ingresos  de  la  región  Amazónica.    Cómo?     Alcanzar  a  las  comunidades  que  suministran  materia  prima  y  asegurar   que  estos  materiales  se  extraigan  o  planten  sustentablemente  durante   toda  la  cadena  de  producción  requiere  conocimientos  específicos  y   partnerships.  El  Sistema  de  Calidad  de  Relaciones  se  diseñó  para   evaluar    los  vínculos  con  las  comunidades  basándose  en  siete  criterios.    Resultados…  Actualmente,  EKOS  cuenta  como  el  10%  de  las  ventas  de  Natura   y  le  agrega  valor  a  la  marca.  Natura  tiene  56  acuerdos  de  suministros   de  activos  naturales  con  empresas,  granjas  y  comunidades  en  Brasil  y   América  Latina.  De  estos,  19  son  con  comunidades  tradicionales  y   proveedores  locales  de  materia  prima.     59  
  59. 59. Natura    Vídeo  NaturOKOS  Chile:  hzp://www.naturaekos.cl/  •  Hay  un  equipo  de  antropólogos,  cien|ficos  sociales,  sicólogos,  economistas,   “biólogos  y  administradores  en  Natura  que  realiza  un  trabajo  innovador  y  especial.  •  odos  ellos  se  ocupan  de  las  relaciones  con  los  26  grupos  de  pequeños   Tproductores  rurales  que  se  encuentran  a  lo  largo  y  a  lo  ancho  de  Brasil  y  del  exterior,  que  cosechan  acUvos  naturales  tales  como  el  buriU,  la  castaña,  el  açaí  entre  muchos  otros  que  serán  usados  en  los  productos  de  la  marca.  •  uchas  veces  estas  personas  viven  en  lugares  remotos,  como  es  el  caso  de  los   Mindios  baniwa,  que  van  a  la  Escola  Paamali.  La  escuela,  apoyada  por  Natura,  queda  en  el  Alto  Río  Negro,  en  el  corazón  de  la  selva  amazónica,  a  algunos  días  de  distancia  de  la  civilización.  •  as  visitas  del  equipo  de  la  Gerencia  de  Relaciones  con  Comunidades  (GRC)  a   Lestos  grupos  son  una  larga  jornada,  que  implica  viajar  en  avión,  auto,  barco  y  algunas  veces,  otros  viajes  sobre  el  lomo  de  animales”   60  
  60. 60. Natura    ¿Cómo  es  el  trabajo  con  las  comunidades?  Respuestas  de  Sergio  Talocchi    •  stablecemos  un  puente  entre  las  diversas  áreas  de  Natura  y  las  comunidades,   Eque  son  grupos  de  agricultores  familiares  organizados  en  asociaciones  y  cooperaUvas  o  grupos  extracUvistas  de  comunidades  tradicionales  del  Amazonas  y  de  otras  regiones  de  Brasil  y  también  del  exterior.  •  ambién  establecemos  una  conexión  entre  Natura  y  las  empresas  que  benefician   Tlos  acUvos  explotados  por  las  comunidades.  •  n  nuestra  cadena  de  suministros,  siempre  existen  una  o  más  empresas  que   Erealizan  la  transformación  del  acUvo  proporcionado  por  la  comunidad  en  una  materia  prima  que  va  a  ser  usada  en  la  fabricación  de  los  cosméUcos.  •  os  ocupamos  de  que  esta  relación  genere  beneficios  para  las  comunidades  y,   Ntambién,  para  Natura.   61  
  61. 61. Natura    ¿Cuál  es  la  importancia,  para  Natura,  del  trabajo  que  ustedes  llevan  a  cabo  con  esos  pequeños  productores?  Kuroda  –    •  sta  es  un  área  innovadora.     E•  ocas  empresas  en  el  país  poseen  un  área  exclusiva  para  tratar  con  sus   Pproveedores  rurales.  Talocchi  –    Y  todo  esto  se  junta  a  los  principios  de  Natura  de  conservación  de  la  biodiversidad  y  la  valoración  del  patrimonio  cultural  brasileño.    •  a  empresa  aplica  esos  principios  construyendo  cadenas  de  negocios  con  esas   Lpequeñas  comunidades.  No  es  una  opción  trivial.    •  reemos  que  esas  comunidades,  el  conocimiento  que  conservan  y  su  modo  de   Cvida  son  fundamentales  para  la  conservación  de  la  biodiversidad  y  del  patrimonio  cultural  brasileño.   62  
  62. 62. Natura    Vídeo  NaturOKOS  Chile:  hzp://www.naturaekos.cl/  ¿Qué  es  el  Índice  de  Calidad  de  la  Relación?  •  s  un  instrumento  de  evaluación  cuyo  objeUvo  es  responder  a  la  siguiente   Epregunta:  "¿Cómo  está  la  relación  con  la  comunidad?".    •   parUr  de  esta  pregunta  y  de  muchas  conversaciones  con  la  comunidad  creamos   Auna  herramienta  que  evalúa  varios  atributos  importantes  en  la  relación,  como  transparencia,  compromiso  y  lealtad.  •   parUr  de  allí,  creamos  una  metodología  de  invesUgación  para  tener  una   Aevaluación  anual  del  trabajo  con  la  comunidad.  •  s  un  instrumento  que  ayuda  a  mejorar  la  relación   E 63  
  63. 63. Claves  de  éxito  •  IdenUficar  técnicas  locales  y  encontrar  maneras  de  apalancarlas  •  Construir  técnicas  y  capacidades  nuevas  junto  con  los   productores  •  Apoyar  educación  primaria  y  secundaria  •  Actuar  como  fiadores  de  préstamos  micro  o  medianos  para  los   proveedores  •  Abogar  por  ambientes  reguladores  que  apoyan  a  las  PYMEs   64  
  64. 64. 3   Fabricación   Diseño   Obtención     Fabricación   Distribucion   65  
  65. 65. Explicación  de  fabricación  •  MiUgar  los  impactos  negaUvos  de  las  operaciones  en  las   comunidades  que  rodean  los  siUos  y  apoyar  el  acceso  a   servicios  básicos  para  los  empleados  y  comunidades  •  Apoyar  contrataciones  locales  como  también  apoyar  las   condiciones  de  trabajo  justas  y  saludables   ArcelorMittal   Novartis   InterfaceFLOR   66  
  66. 66. NovarUs  ¿Qué?     En  el  2005,  Novartis  se  comprometió  a  pagar  un  salario  mínimo  a  sus  asociados  en  el   mundo.  ¿Por  qué?  En  muchos  casos,  el  salario  mínimo  no  es  suficiente  para  cubrir  las  necesidades   diarias  de  los  trabajadores  y  sus  familias.  La  política  del  salario  mínimo  es  un  punto   de  referencia  clave  en  el  compromiso  de  la  empresa  con  UN  Global  Compact  y  ayuda   a  los  empleados  y  a  sus  familias  a  conseguir  a  sus  necesidades  básicas.  ¿Cómo?     Novartis  se  juntó  con  Negocios  para  la  Responsabilidad  Social  (Business  for  Social   Responsibility)  para  desarrollar  un  método  para  determinar  los  niveles  de  salarios   mínimos  basado  en  una  cesta  de  bienes.  Cada  año  el  salario  mínimo  se  calcula  y   propone  para  cada  país  basándose  en  este  método.  Una  vez  que  se  establecen  los   números,  los  salarios  para  los  asociados  se  revisan  y  cualquier  asociado  que  se   encuentre  debajo  del  nivel  acordado  se  ajusta  inmediatamente.    Resultados..  Durante  el  primer  año  del  programa,  se  identificaron  93  casos  de  Salario   Mínimo  y  se  ajustaron  a  los  niveles  apropiados.     67  
  67. 67. NovarUs  ¿Qué  dice  la  página  web  de  NovarUs  sobre  el  tema?  •  “NovarUs  ofrece  a  sus  empleados  un  salario  digno  en  todos  los  países  en  los  que   opera,  especialmente  en  los  países  en  vías  de  desarrollo.    •  Un  salario  digno  es  aquél  que  permita  que  los  empleados  y  sus  familias  tengan   cubiertas  sus  necesidades  materiales  básicas.    •  En  ausencia  de  estándares  internacionales  en  este  campo,  trabajamos  junto  con  la   organización  mundial  Business  for  Social  Responsibility  (BSR)  para  definir  los   componentes  perAnentes:  gastos  de  vivienda  razonable,  atención  sanitaria,   vesAmenta,  nutrición,  educación  infanAl,  etc.    •  Además  de  favorecer  la  jusAcia  social,  el  salario  digno  asegura  la  estabilidad  y  la   prosperidad  en  las  comunidades  en  las  que  estamos  presentes.”   68  
  68. 68. Claves  de  éxito  •  Trabajar  con  comunidades  para  administrar  los  impactos   negaUvos  de  las  operaciones  •  Cumplir  con  y  mejorar  los  estándares  laborales  y  ambientales  •  Aumentar  contrataciones  directas  locales  •  Apoyar  a  las  comunidades  a  tener  acceso  a  servicios  básicos  •  Promover  el  empoderamiento  de  mujeres   69  
  69. 69. 4   Distribución   Diseño   Obtención   Fabricación   Distribución   70  
  70. 70. Explicación  de  distribución  •  Desarrollar  redes  de  distribución  para   productos  y  servicios  entre  negocios  de   pequeña  escala  y  mejorando  el  acceso  a   productos  y  servicios   Coca-­‐Cola   Holcim   Unilever   71  
  71. 71. Coca-­‐Cola  Qué?    El  enfoque  de  Coca-­‐Cola  para  distribuir  sus  productos  en  áreas  urbanas  y  periurbanas  de  diPcil  acceso  en  África  uUliza  pequeñas  empresas  que  distribuyen  productos  de  Coca-­‐Cola  manualmente  a  los  pequeños  minoristas  de  la  zona.  Los  Centros  de  Distribución  Manual  (MDCs)  son  de  propiedad  independiente  y  trabajan  en  mercados  al  por  menor  donde  los  modelos  clásicos  de  distribución  no  son  efecUvos  ni  eficientes.  Por  qué?    Los  escenarios  urbanos  llenos  y  con  una  infraestructura  vial  pobre  son    diPciles  de  llegar  por  camión.  También  hay  una  falta  de    apoyo  al  emprendimiento,  en  parUcular  a  las  mujeres  en  muchas  partes  del    mundo.    Cómo?    Coca-­‐Cola  Sabco  desarrolló  el  modelo  MDC  como  modelo  piloto  en  EUopia    y  luego  lo  implementó  en    a  gran  escala  en  Africa  del  Este.  Resultados…    2.500  MDCs  en  Africa,  generando  más  de  12.000  trabajos  y  más  de  USD  500  millones  anuales  en  renta.  Los  MDCs  cuentan    como  el  80%  de  las  ventas  de  Coca-­‐Cola  en  África  del  Este.        El  sistema  creó  oportunidades  económicas  para  las  mujeres  que  poseen  el  19%  de  los  MDCs  en  EUopia  y  el  32%  en  Tanzania.   72  
  72. 72. Coca-­‐Cola  Video  Coca  Cola:  Manual  distribuUon  Centres:    hzp://www.youtube.com/watch?v=YnqxRqJ161s  La  empresa  se  ha  dedicado  a  ampliar  la  canUdad  de  MDC  que  existen  en  África  desde  que  se  unió  a  Business  Call  to  AcUon,  una  iniciaUva  que  moviliza  a  las  grandes  empresas  para  que,  aprovechando  sus  principales  competencias  comerciales,  ayuden  a  alcanzar  los  ObjeUvos  de  Desarrollo  del  Milenio.  Para  determinar  la  mejor  forma  de  ampliar  su  modelo,  Coca-­‐Cola  solicitó  a  la  IniciaUva  de  Responsabilidad  Social  CorporaUva  de  Harvard  Kennedy  School  y  a  la  Corporación  Financiera  Internacional  (InternaUonal  Finance  CorporaUon,  IFC)  que  examinaran  el  enfoque.       73  
  73. 73. Coca-­‐Cola  En  el  estudio  de  invesUgación,  se  idenUficaron  diversas  oportunidades  paramejorar  aún  más  el  enfoque  de  los  MDC.    Estas  oportunidades  incluyen:    1)  InverUr  en  el  progreso  conUnuo  del  principal  modelo  comercial  mediante  un  acceso   perfeccionado  al  financiamiento  y  capacitación  ampliada  y  mejorada;    2)  ampliaroportunidades  socioeconómicas  para  los  propietarios  y  empleados  de  los   MDC  através  de  habilidades  para  desenvolverse  en  la  vida  y  más   oportunidadeseducaUvas;    3)  promover  la  iniciaUva  empresarial  y  el  desarrollo  de  las  pequeñas  empresas  de   manera  más  extensa,  apoyando  la  educación  y  la  defensa  dela  iniciaUva  empresarial   para  el  desarrollo  de  las  pequeñas  empresas,    4)  analizar  la  forma  en  que  el  modelo  comercial  podría  distribuir  mensajes  oproductos   sociales;  y    5)  asumir  una  evaluación  parUcipaUva  y  un  aprendizaje  basado  en  la  acción.     74  
  74. 74. Claves  de  éxito  •  Considerar  modos  de  distribución  de  alta  y  baja  tecnología    •  Entender  las  barreras  de  acceso  a  los  mercados  y  servicios   básicos  para  las  comundiades  •  Usar  conocimiento  local  del  mercado  •  Considerar  campañas  educaUvas  con  distribución   75  

×