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Objetivos Específicos <ul><li>Conocer la importancia de los SI/TI en el ámbito empresarial como estrategia competitiva </l...
Sección 1 Introducción y clasificación de los Sistemas de Información
<ul><li>INTRODUCCION </li></ul><ul><li>Tareas relacionadas con los S.I.: </li></ul><ul><li>S.I.    Identifica la demanda ...
<ul><li>CLASIFICACION </li></ul><ul><li>Por el grado de formalización (Formales e informales) </li></ul><ul><li>Por el gra...
Sección 2 Los Sistemas de Información y las Estrategias de Negocio
<ul><li>Coherencia entre los sistemas de información y las estrategias de negocio. (Normalmente estrategia SI organización...
<ul><li>Estrategia de los T.I.: </li></ul><ul><ul><li>Como satisfacer las necesidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión ...
Sección 3 Proceso de planificación estratégica
<ul><ul><li>PROCESO PARA LA GESTION ESTRATEGICA </li></ul></ul><ul><ul><li>Implantación de estrategias S.I./T.I.= Estrateg...
<ul><li>Ambito de una estrategia S.I./T.I. (unidad de negocio). </li></ul><ul><li>Se puede originar una dispersión de estr...
Sección 4 Proyecto de planificación estratégica
<ul><li>PLANIFICACION ESTRATEGICA </li></ul><ul><li>Éxito de implantación    Planificación </li></ul><ul><li>Orientacione...
<ul><li>MARCO DE PROCESO DE PLANIFICACION </li></ul><ul><li>Técnicas y herramientas de análisis de negocio (Entorno áreas ...
Sección 5 Arquitectura Sistemas de Información
<ul><li>CONSIDERACIONES GENERALES </li></ul><ul><li>Define la integración y coordinación de los procesos en la organizació...
 
Conclusiones <ul><li>La importancia de los SI/TI en las organizaciones </li></ul><ul><li>La necesidad de integrar las estr...
Preguntas de control <ul><ul><li>Que papel tienen los sistemas de información para las empresas? </li></ul></ul><ul><ul><l...
Debate <ul><li>Situación de estrategias SI/TI en la UTPL, en el Ecuador, en latinoamérica  </li></ul>
Gestión y Valoración de la Cartera De Proyectos Informáticos Paper: Path to IT-Class IT governance Ing. Germania Rodriguez...
Objetivos Específicos <ul><li>Mostrar una metodología para implementar estrategias de SI/TI en las organizaciones </li></ul>
Bibliografía <ul><li>Gatellaro,F, “ THE PATH TO WORLD-CLASS IT GOVERNANCE ”, Pacific Edge Software, 2005. </li></ul>
Sección 1 Introduccción
Introducción <ul><li>Muy pocos discuten hoy en día la aseveración de que el gobierno es un componente crítico de la admini...
Niveles de madurez <ul><li>Los niveles de madurez según el modelo propuesto se enmarcan en tres pasos: </li></ul><ul><li>C...
Paso 1: Crear visibilidad <ul><li>Consiste en crear visibilidad en relación a las proyectos IT y alinearlos con los objeti...
Paso 1: Crear visibilidad (2) <ul><li>En este aspecto, con pequeñas correcciones como: dejar de lado iniciativas no estrat...
Paso 1: Crear visibilidad (3) <ul><li>Beneficios obtenidos en este nivel: </li></ul><ul><ul><li>Eliminación de iniciativas...
Paso 2: Ejecución <ul><li>Una vez alcanzado el nivel 1, se puede pasar a evaluar los procesos de ejecución. </li></ul><ul>...
Paso 2: Ejecución (2) <ul><li>Además obtienen una comprensión profunda del impacto de las decisiones de proyecto. </li></u...
Paso 3: Optimización <ul><li>Permite a las compañías administrar el ciclo de vida completo de sus inversiones en IT. </li>...
Paso 3: Optimización (2) <ul><li>En este nivel se implementan procesos que permiten monitorear los proyectos por si mismos...
Paso 3: Optimización (3) <ul><li>Beneficios de las empresas en este punto: </li></ul><ul><ul><li>Pasar del enfoque en el p...
Categorías críticas del proceso <ul><li>Administración de la demanda (Demand Management) </li></ul><ul><li>Selección del p...
1. Demand management <ul><li>Permite evaluar el como y cuando se reciben las ideas para oportunidades de inversión. </li><...
2. Portfolio management <ul><li>Evalúa la capacidad de la compañía para seleccionar las oportunidades de inversión que sop...
3. Resource management <ul><li>Permite evaluar el nivel de madurez de la manera en la que los recursos se asignan a las in...
4. Project management <ul><li>Se enfoca en los siguientes aspectos: </li></ul><ul><ul><li>Metodología consistente y eficie...
5. Governance <ul><li>Permite medir la madurez de los procesos de gobierno enfocandose en la metodología de administración...
6. Financial management <ul><li>Permite evaluar el grado de madurez en la administración financiera del portfolio. </li></...
7. Application management <ul><li>Permite medir el nivel de madurez en la administración de aplicaciones. </li></ul><ul><l...
Conclusiones <ul><li>Si no se tienen los procesos adecuados tanto a nivel directivo como a nivel de unidades de negocio, s...
Preguntas de control <ul><li>¿Cuáles son los niveles de madurez propuestos por esta metodología? </li></ul><ul><li>¿Cuál e...
Debate <ul><li>¿De quién depende el que se implemente este tipo de procesos de madurez en la organización? </li></ul>
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Gestion y Valoracion de la Cartera de Proyectos Informaticos

  1. 1. GESTION Y VALORACION DE LA CARTERA DE PROYECTOS INFORMATICOS Importancia estratégica de los Sistemas de Información Ing. Germania Rodriguez Ing. Patricio Abad Grupo 1
  2. 2. Objetivos Específicos <ul><li>Conocer la importancia de los SI/TI en el ámbito empresarial como estrategia competitiva </li></ul><ul><li>Identificar los elementos a considerar para implantar estrategias SI/TI </li></ul>
  3. 3. Sección 1 Introducción y clasificación de los Sistemas de Información
  4. 4. <ul><li>INTRODUCCION </li></ul><ul><li>Tareas relacionadas con los S.I.: </li></ul><ul><li>S.I.  Identifica la demanda de aplicaciones. </li></ul><ul><li>T.I.  Satisface la demanda de aplicaciones. </li></ul><ul><li>Diferenciar componentes: </li></ul><ul><li>Estratégico  Largo plazo, alta dirección </li></ul><ul><li>Táctico  Corto plazo, mandos intermedios, nivel operativo. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>CLASIFICACION </li></ul><ul><li>Por el grado de formalización (Formales e informales) </li></ul><ul><li>Por el grado o extensión de la automatización empleada. (Rutinaria, no rutinaria) </li></ul><ul><li>Por su relación con la toma de decisiones. (estratégicas, de gestión, operacionales) </li></ul><ul><li>Por la naturaleza de las entradas y salidas. (predecibles, no predecibles) </li></ul><ul><li>Por la fuente y grado de adaptación a la organización </li></ul><ul><li>Por el valor para la organización. (Orientación Interna o Externa) </li></ul>
  6. 6. Sección 2 Los Sistemas de Información y las Estrategias de Negocio
  7. 7. <ul><li>Coherencia entre los sistemas de información y las estrategias de negocio. (Normalmente estrategia SI organización = Sum estrategias SI partes) </li></ul><ul><li>Estrategia de los S.I.: </li></ul><ul><ul><li>Definición de información y sistemas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Basados en análisis, planes de negocio, y revisión continua. (prioridades) </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición de responsabilidades </li></ul></ul>
  8. 8. <ul><li>Estrategia de los T.I.: </li></ul><ul><ul><li>Como satisfacer las necesidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de aplicaciones, tecnología, recursos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Equilibrar demanda contra capacidad de respuesta </li></ul></ul><ul><li>FALTA DE ESTRATEGIAS: </li></ul><ul><li>Objetivos no alcanzados </li></ul><ul><li>Sistemas no integrados (no optimización) </li></ul><ul><li>Planes no cumplidos (crisis) </li></ul><ul><li>Inestabilidad e incertidumbre (cambios) </li></ul><ul><li>Tecnologías no integradas (limitaciones) </li></ul><ul><li>Difícil seguimiento </li></ul>
  9. 9. Sección 3 Proceso de planificación estratégica
  10. 10. <ul><ul><li>PROCESO PARA LA GESTION ESTRATEGICA </li></ul></ul><ul><ul><li>Implantación de estrategias S.I./T.I.= Estrategia de Negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceso = proyectos  estrategias de negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>La dirección = inicio, orientar, revisión y control de la implantación de S.I./T.I. </li></ul></ul><ul><ul><li>PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceso continuo integrado con planificación negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Compromiso de empresa e implicados </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitoreable en tiempo y resultados. (a lo largo de todo el proceso) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación, comprensión de objetivos iniciales y otros en el desarrollo. </li></ul></ul>
  11. 11. <ul><li>Ambito de una estrategia S.I./T.I. (unidad de negocio). </li></ul><ul><li>Se puede originar una dispersión de estrategias por la naturaleza de cada unidad de negocio (conflictos) </li></ul><ul><li>La resolución se da al mantener factor común el plan de negocio y los lineamientos (bajo costo y diferenciación) </li></ul>
  12. 12. Sección 4 Proyecto de planificación estratégica
  13. 13. <ul><li>PLANIFICACION ESTRATEGICA </li></ul><ul><li>Éxito de implantación  Planificación </li></ul><ul><li>Orientaciones: </li></ul><ul><li>Incluir función de planificación para tareas </li></ul><ul><li>Consultores (técnicas y conocimiento externo) </li></ul><ul><li>Crear grupo de trabajo por experto y directivo </li></ul><ul><li>La estrategia de T.I. debería ser respuesta a estrategia S.I. </li></ul><ul><ul><li>. </li></ul></ul>
  14. 14. <ul><li>MARCO DE PROCESO DE PLANIFICACION </li></ul><ul><li>Técnicas y herramientas de análisis de negocio (Entorno áreas prioritarias) </li></ul><ul><li>Aspectos a considerar: </li></ul><ul><li>Situación Actual </li></ul><ul><li>Futuras oportunidades </li></ul><ul><li>Donde queremos estar (urgente/importante) </li></ul><ul><li>Resultado cartera requisitos </li></ul><ul><li>Valor de inversiones pasadas y actuales SI/TI </li></ul><ul><li>.Requisitos a satisfacer en futuro próximo </li></ul><ul><li>Potenciales oportunidades SI/TI largo plazo </li></ul>
  15. 15. Sección 5 Arquitectura Sistemas de Información
  16. 16. <ul><li>CONSIDERACIONES GENERALES </li></ul><ul><li>Define la integración y coordinación de los procesos en la organización (basada en datos y procesos para simplificar, ordenar, controlar información de negocio  no necesario tecnología pero su base para estrategias SI/TI) </li></ul><ul><li>PRINCIPIOS </li></ul><ul><ul><li>Orientada a los objetivos del negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Maximizar la longevidad de las aplicaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Maximizar la integración de sistemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Favorecer reutilización </li></ul></ul>
  17. 18. Conclusiones <ul><li>La importancia de los SI/TI en las organizaciones </li></ul><ul><li>La necesidad de integrar las estrategias SI/TI a las estrategias de negocio </li></ul><ul><li>La estrategias SI/TI se debe dar desde niveles directivos y abarcar toda la organización </li></ul>
  18. 19. Preguntas de control <ul><ul><li>Que papel tienen los sistemas de información para las empresas? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué ventajas competitivas puede obtener una empresa al implantar estrategias SI/TI? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué impacto han tenido éstas en nuestro país? </li></ul></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul>
  19. 20. Debate <ul><li>Situación de estrategias SI/TI en la UTPL, en el Ecuador, en latinoamérica </li></ul>
  20. 21. Gestión y Valoración de la Cartera De Proyectos Informáticos Paper: Path to IT-Class IT governance Ing. Germania Rodriguez Ing. Patricio Abad Grupo 1
  21. 22. Objetivos Específicos <ul><li>Mostrar una metodología para implementar estrategias de SI/TI en las organizaciones </li></ul>
  22. 23. Bibliografía <ul><li>Gatellaro,F, “ THE PATH TO WORLD-CLASS IT GOVERNANCE ”, Pacific Edge Software, 2005. </li></ul>
  23. 24. Sección 1 Introduccción
  24. 25. Introducción <ul><li>Muy pocos discuten hoy en día la aseveración de que el gobierno es un componente crítico de la administración de las TI. </li></ul><ul><li>El presente paper presenta una metodología aplicada de manera exitosa en muchas para evaluar el nivel de madurez de las organizaciones frente a siete categorías de proceso. </li></ul>
  25. 26. Niveles de madurez <ul><li>Los niveles de madurez según el modelo propuesto se enmarcan en tres pasos: </li></ul><ul><li>Crear visibilidad </li></ul><ul><li>2. Ejecución </li></ul><ul><li>3. Optimización </li></ul>
  26. 27. Paso 1: Crear visibilidad <ul><li>Consiste en crear visibilidad en relación a las proyectos IT y alinearlos con los objetivos estratégicos de la organización. </li></ul><ul><li>Los problemas comunes antes de alcanzar este nivel de madurez son: </li></ul><ul><ul><li>No alineación de las inversiones IT con la estrategia del negocio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incapacidad de priorizar las demandas de las unidades de negocio compitiendo por recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Redundancia entre projectos y el portafolio de aplicaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ineficiencia en la asignación de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad de los recursos consumidos en operaciones del día a día. </li></ul></ul>
  27. 28. Paso 1: Crear visibilidad (2) <ul><li>En este aspecto, con pequeñas correcciones como: dejar de lado iniciativas no estratégicas, retirar aplicaciones obsoletas o la consolidación de sistemas redundantes ha permitido destinar los recursos hacia iniciativa con valor real para el negocio. </li></ul>
  28. 29. Paso 1: Crear visibilidad (3) <ul><li>Beneficios obtenidos en este nivel: </li></ul><ul><ul><li>Eliminación de iniciativas redundantes y no estratégicas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad de modelar y comprender el impacto de los cambios en el portfolio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Disponibilidad de información para medir la capacidad y evaluar prioridades </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de recursos sobre o sub utilizados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incremento de la disponibilidad de recursos para nuevas iniciativas estratégicas. </li></ul></ul>
  29. 30. Paso 2: Ejecución <ul><li>Una vez alcanzado el nivel 1, se puede pasar a evaluar los procesos de ejecución. </li></ul><ul><li>Consiste en implementar mecanismos específicos de control para flujos de decisión, asignación de recursos, planeación de proyectos, reportes de estatus y seguimiento de tiempos. </li></ul><ul><li>En este punto las organizaciones puede tener un mejor control de su procesos, miden los riesgos, reducen los fallos entre otros beneficios </li></ul>
  30. 31. Paso 2: Ejecución (2) <ul><li>Además obtienen una comprensión profunda del impacto de las decisiones de proyecto. </li></ul><ul><li>Las compañias en este nivel obtienen: </li></ul><ul><ul><li>Habilidad para evaluar los impactos de proyecto y recursos debido a cambios en el portfolio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminación de proyectos de poco valor mediante la evaluación continua. </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad de monitorear indicadores clave de rendimiento para obtener señales alerta tempranas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dirección a nivel de tareas para medir tasas de éxito mejoradas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Manejo de incidentes y riesgos usando herramientas comunes. </li></ul></ul>
  31. 32. Paso 3: Optimización <ul><li>Permite a las compañías administrar el ciclo de vida completo de sus inversiones en IT. </li></ul><ul><li>Desafíos para organizaciones a este nivel: </li></ul><ul><ul><li>No hay una comprensión del retorno de la inversión (ROI) ni del costo total de tener el producto (TCO) a lo largo del ciclo de vida. </li></ul></ul><ul><ul><li>No se puede medir los beneficios obtenidos luego de que el proyecto se termina. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incapacidad de comparar proyectos con plan original. </li></ul></ul><ul><ul><li>No hay un flujo de procesos para soportar métodos estándares para mejorar la efiicencia de los procesos. </li></ul></ul>
  32. 33. Paso 3: Optimización (2) <ul><li>En este nivel se implementan procesos que permiten monitorear los proyectos por si mismos, identificando aquellos que no se ejecutan como se espera. </li></ul><ul><li>Se detectan fallos en los procesos de decisión del portfolio para determinar prioridades. </li></ul>
  33. 34. Paso 3: Optimización (3) <ul><li>Beneficios de las empresas en este punto: </li></ul><ul><ul><li>Pasar del enfoque en el proyecto a una perspectiva enfocada en la inversión. </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo del ciclo de vida y ROI considerada para una mejor toma de decisiones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Administración basada en excepciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incorporación de rendimiento histórico en la toma de decisiones futuras. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceso de mejora continua. </li></ul></ul>
  34. 35. Categorías críticas del proceso <ul><li>Administración de la demanda (Demand Management) </li></ul><ul><li>Selección del portfolio. (Portfolio selection) </li></ul><ul><li>Administración de recursos (Resource management) </li></ul><ul><li>Administración de proyectos (Project Management) </li></ul><ul><li>Gobierno (Governance) </li></ul><ul><li>Administración financiera (Financial management) </li></ul><ul><li>Administración de aplicaciones (Application management) </li></ul>
  35. 36. 1. Demand management <ul><li>Permite evaluar el como y cuando se reciben las ideas para oportunidades de inversión. </li></ul><ul><li>El primer paso es incorporar procesos que permitan capturar estas ideas a lo largo del año. </li></ul>
  36. 37. 2. Portfolio management <ul><li>Evalúa la capacidad de la compañía para seleccionar las oportunidades de inversión que soportan la estrategia del negocio. </li></ul><ul><li>En este punto el enfoque está en la comprensión del proceso de selección del portfolio incluyendo la habilidad de pesar la alineación estratégica, valor financiero, riesgos, esfuerzo, costos e impacto organizacional. </li></ul>
  37. 38. 3. Resource management <ul><li>Permite evaluar el nivel de madurez de la manera en la que los recursos se asignan a las inversiones. </li></ul><ul><li>Las empresas que fallan en este punto hacen asignación de recursos y dejan que ellos resuelvan los detalles como identificar y administrar los los conflictos. </li></ul><ul><li>Además se busca observar como las compañías miden y comparan la capacidad y demanda de los recursos . </li></ul>
  38. 39. 4. Project management <ul><li>Se enfoca en los siguientes aspectos: </li></ul><ul><ul><li>Metodología consistente y eficiente para administración de proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos de iniciación de proyectos luego de su aprobación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad de rastrear esfuerzo, costos y cronograma frente a lo planificado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceso de cierre de proyectos pasados. </li></ul></ul>
  39. 40. 5. Governance <ul><li>Permite medir la madurez de los procesos de gobierno enfocandose en la metodología de administración del portfolio incluyendo el monitoreo continuo de proyectos y rendimiento del portfolio y al reevaluación del mismo en base a las excepciones de rendimiento. </li></ul><ul><li>A continuación se muestran algunas áreas clave examinadas: </li></ul><ul><ul><li>Evaluación continua del progreso del portfolio </li></ul></ul><ul><ul><li>Respuesta a excepciones en el proyecto o en el rendimiento del portfolio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad de medir los beneficios del proyecto una vez concluido. </li></ul></ul>
  40. 41. 6. Financial management <ul><li>Permite evaluar el grado de madurez en la administración financiera del portfolio. </li></ul><ul><li>Se examina cómo se definen los presupuestos para dirigir las inversiones a los objetivos coporativos y como estos costos de inversión vuelven a las unidades de negocio. </li></ul>
  41. 42. 7. Application management <ul><li>Permite medir el nivel de madurez en la administración de aplicaciones. </li></ul><ul><li>Examina los procesos de la compañía para minimizar el número de aplicaciones y el costo total de propiedad del portfolio de aplicaciones. </li></ul>
  42. 43. Conclusiones <ul><li>Si no se tienen los procesos adecuados tanto a nivel directivo como a nivel de unidades de negocio, se puede perder de vista la pertinencia de los proyectos, de los recursos y de los costos asociados. </li></ul><ul><li>Un proceso de evaluación continua permite tomar decisiones a tiempo. </li></ul><ul><li>El gobierno debe implicarse y monitorear la estrategia del portfolio, tanto a nivel de recursos, financiero y alineación a la estrategia del negocio. </li></ul>
  43. 44. Preguntas de control <ul><li>¿Cuáles son los niveles de madurez propuestos por esta metodología? </li></ul><ul><li>¿Cuál es la estrategia inicial para lograr una mejora la administración del portfolio? </li></ul><ul><li>¿Cómo se debe involucrar el gobierno en la estrategia de aplicaciones? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los aspectos clave de la administración de proyectos? </li></ul><ul><ul><li>Email: [email_address] </li></ul></ul><ul><ul><li>[email_address] </li></ul></ul>
  44. 45. Debate <ul><li>¿De quién depende el que se implemente este tipo de procesos de madurez en la organización? </li></ul>

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