Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Disrupsjon og kreativitet

1,023 views

Published on

Første tirsdagskveld i måneden samles byrået til deling av kunnskap og ideer i to, tre timer. Tirsdagen i oktober var kolleger og designerene Ellen Katrine Kristensen og Martin Nordseth frempå med sin kunnskap og refleksjoner rundt temaene disrupsjon og kreativitet.

Inspirerende presentasjon, med med linker til filmer og artikler, finner du nederst i innlegget. Men først noen språklige fakta rundt begrep.

Published in: Design
  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

Disrupsjon og kreativitet

  1. 1. disrupsjon og kreativitet l04102016 Ellen & Martin
  2. 2. Design disruptors THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION https://www.designdisruptors.com/
  3. 3. ”Great design is transparent; design you’re not thinking about. The best design is completely invisible” DESIGN THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 3
  4. 4. ”It’s not that good design is completely invisible - it makes you feel a certain way” DESIGN THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 4
  5. 5. ”Subtractions are the most valuable addition to your product” DESIGN THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 5
  6. 6. ”Great designers have always known they have to find different people to be with. To be uncomfortable. Diversity is vital!” DESIGN THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 6
  7. 7. ”Disruption is the biproduct of improvisation” DISRUPTION THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 7
  8. 8. ”It’s about creating a wave” DISRUPTION THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 8
  9. 9. ”It’s creating something no one thought could exist” DISRUPTION THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 9
  10. 10. ”We like to invest in companies that are bringing design to underserved areas” FUTURE THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 10
  11. 11. ”5 years ago designers were always worried they were left out of the table. That they didn’t have a voice. This is not the case anymore. If you are a designer thinking you don’t have a seat at the table you’re not listening” FUTURE THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 11
  12. 12. ”There has never been a time in history were design and entrepreneurship has been more interconnected” FUTURE THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 12
  13. 13. ”Looking outwards is the best thing designers can do - and understand that the world is changing” FUTURE THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 13
  14. 14. ”Do not get too comfortable with perceived success in any area - because it will change tomorrow. There will be another better version of whatever you thought you successfully did” FUTURE THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 14
  15. 15. Disruption ABC DISRUPTIVE INNOVATION THEORY & BIG-BANG DISRUPTION
  16. 16. Foto: Platon, The New Yorker 2012 First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 16
  17. 17. Clayton M. Christensen ”Disruptive innovation theory” First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 17
  18. 18. Too many people who speak of ”disruption” have not read a serious book or article on the subject Clayton M. Christensen First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 18
  19. 19. 1995: Disruptive Technologies Catching the Wave 1997: The Innovators Dilemma When new technologies cause great firms to fail 2003: The Innovators Solution Creating and sustaining successful growth First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 19
  20. 20. “Disruption describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. Specifically, as incumbents focus on improving their products and services for their most demanding (and usually most profitable) customers, they exceed needs of some segments and ignore the needs of others. Entrants that prove disruptive begin by successfully targeting those overlooked segments, gaining a foothold by delivering more-suitable functionality - frequently at a lower price. Incumbents chasing higher profitability in more-demanding segments, tend to not respond vigorously. Entrants then move upmarket, delivering the performance that incumbents’ mainstream customers require, while preserving the advantage that drove their early success. When mainstream customers start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred.” First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 20
  21. 21. Disrupsjon 1-2-3: 1. Et mindre selskap med færre ressurser utfordrer suksessfulle etablerte aktører 2. Henvender seg til oversette segmenter 3. Får fotfeste ved å tilby disse gode nok produkter til lavere priser 4. De beveger seg så oppover i markedet, og levere et produkt som tilfredstiller kravene til den etablerte kjernemassen 5. Når disse kundene i volum tar til seg utfordrerens produkt har disrupsjon oppstått First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 21
  22. 22. Disrupsjon oppstår på to måter (pkt 2): ”Low-end foothold” eller ”new market foothold” Dette markedet eksisterer fordi incumbentene fokuserer på de mest krevende og profitable kundene. Skaper et marked der det ikke var et før. Gjør ikke-konsumenter om til konsumenter. First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 22
  23. 23. Examples of companies and products whose roots were in disruption Clayton M. Christensen First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 23
  24. 24. The disruptive innovation model Clayton M. Christensen First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 24
  25. 25. Prinsipper man må forstå for å lykkes når man står ovenfor disruptiv revolusjon 1. Bedrifter er avhengige av kunder og investorer for resssurser Kunder og investorer kontrollerer mønsteret for ressursallokering, fordi selskaper som ikke tilfredsstiller kunder og investorer ikke vil overleve. Dilemmaet er at man dermed utvikler systemer som avfeier ideer kundene dine ikke vil ha. Dette kan fører til at det blir vanskelig å investere ressurser i disruptive teknologier - før kundene faktisk vil ha dem. Men venter man til kunden vil ha dem, kan det være for sent. Ved å etablere en ny avdeling eller organisasjon med en egen kostnadsstruktur som er tilpasset inntjening med lave marginer, kan man derimot lykkes. Lave marginer er det som kjennetegner forstyrrende innovasjoner, og gjør det nødvendig å skille det ut fra en kostnadsstruktur som er tilpasset et ”high-end” marked. First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 25
  26. 26. Prinsipper man må forstå for å lykkes når man står ovenfor en disruptiv revolusjon 2. Små markeder løser ikke vekstbehovet for store selskaper Disruptiv teknologi fører ofte til at nye markeder oppstår. Selskaper som går inn i et marked først, har signifikant “first mover effect” over selskaper som kommer inn senere. Dilemmaet oppstår etterhvert som disse selskapene vokser seg større, og det blir en utfordring å gå inn i små og enda nyere markeder som kommer frem i ettertid. Selskaper som har gjort suksess i så måte gir ansvaret for å kommersialisere disruptiv teknologi til en annen organisasjon som matcher størrelsen på det nye markedet. First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 26
  27. 27. Prinsipper man må forstå for å lykkes når man står ovenfor en disruptiv revolusjon 3. Markeder som ikke eksisterer kan ikke bli analysert I utvikling av “sustaining innovations” er markedundersøkelser uvurderlige, og teknologiske ledere og “followers” stiller ofte like sterkt. Men i et marked preget av disruptiv innovasjon hvor vi vet lite om markedet, stiller de som kommer først sterkt. Dilemmaet er at det ofte kreves estimater om markedsstørrelse og finansiell avkastning før man investerer, men for et marked som ikke eksisterer enda kan ikke dette vites. First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 27
  28. 28. Big-Bang Disruption Larry Downes & Paul Nunes (2013) First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 28
  29. 29. Utfordrer Christensens strategiske modell - ”dødvinkel” Christensens modell legger til grunn at “disrupters” starter med et lavere priset og underordnet alternativ, som spiser seg inn i bunnen av segmentet. Dette gir incumbenten mulighet til å se de komme, og starte utviklingen av sine egne neste-generasjons produkter. Dette mener Downes og Nunes ikke alltid stemmer! Feks TomTom, Garmin og Magellan ble utfordret av gratis navigasjonsapper (feks Google Maps) ferdig nedlastet på smarttelefoner: • Billigere og bedre. De robuste plattformene som tilbys gjennom operativsystemene iOS og Android fører også til at appene kan forbedres kontinuerlig, med nye versjoner som distribueres automatisk. • Entret ikke bunnen av markedet for så å følge en nøye planlagt rute til større markedsandeler. Brukerne forsvant i løpet av uker, og det var ikke bare de minst lønnsomme og ignorerte kundene som flyttet på seg. Det gjaldt alle kundesegmentene. First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 29
  30. 30. 1. Uhemmet utvikling Twitter startet på en hackaton i 2006, lansert på South by Southwest i 2007. Umiddelbar suksess med minimal investering. I dag: mer enn 200 millioner aktive brukere. Teknologi tillater eksperimentering til lave kostnader, entrepenører kan lansere og teste ideer for å se hva som skjer. Liten risiko. Big-Bang disruption karakteristikk First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 30
  31. 31. 2. Ubegrenset vekst Big-Bang disruption karakteristikk Tradisjonelt: Fokus på å komme seg fra early adaptors til early majority Big-Bang disruptions kan markedsføres til alle segmenter samtidig, helt fra begynnelsen Den nye produktsyklusen kan simplifiseres til tre stadier: utvikle, distribuere, erstatte First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 31
  32. 32. 3. Udisiplinert strategi Tradisjonell konkurransestrategi: Fokus på én av tre verdidisipliner: Lavkost (”operational excellence”, produktlederskap (”product leadership”) eller kundeintimitet (”customized offerings”) Big-Bang disruption: Starter med bedre ytelse til lavere pris og bedre kundeintimitet. De konkurrerer i alle tre verdidisipliner helt fra starten (Feks Google Maps vs GPS enheter). Kunder forventer at produkter skal bli både billigere og yte bedre fra hver dag som går! Big-Bang disruption karakteristikk First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 32
  33. 33. “May not even see you as competition. Usually, they’re just tossing something shiny in the direction of your customers, hoping to attract them to a business that’s completely different from yours” BIG-BANG DISRUPTORS First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 33
  34. 34. HUSK 1.Feil 2.Feil 3.Feil 4. Feil 5.RIKTIG Tenk: Napster, Betamax og de første elektriske bilene Eksperimenter som virker tilsynelatende tilfeldige og ”crash and burn” flopper kan faktisk være den beste advarselen på at det haster med et strategisk skifte. Identifisere tidligere enn konkurrentene at radikal forandring er på vei Det innbærer å tolke konsekvensene av tilsynelatende meningsløse og tilfeldige eksperimenter. Man må ansette mennesker som er visjonære, og som kan spå fremtiden. First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 34
  35. 35. Hvordan skape en følelse av ”urgency”? “Hvorfor forandre det jeg gjør nå? Pengene ruller jo inn.” når kunden tenker: DIALOG First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 35
  36. 36. d Kreativitet>intelligens?
  37. 37. Kreativitet I psykologisk forskning defineres kreativitet gjerne som en kapasitet til å komme med nye ideer som kan være anvendelige for et formål. Kreativitet er evnen til å skape nye og nyttige resultater (Sander, 2014)
  38. 38. Kreativt sinnelagEn forsker ved navn Michal Csikszentmihalyi har studert kreative mennesker, og funnet ut at de fleste har noe han referer til som Janus-personlighet. Janus-personligheter har da et sett med fellesnevnere, som er beskrivende for personen. Ifølge Csikszentmihalyi kjennetegnes disse høykreative av at de har svært komplekse personligheter preget av store kontraster. De kan tidvis være intenst på for deretter å gå inn i hvilemodus.: Rolig og urolig Smart og naiv Sosial og ensom Fantast og realist Maskulin og feminin Opprørsk og tradisjonell Lidenskapelig og objektiv Trist og glad https://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/2398977/SigrunGiljeHindal.pdf?sequence=1
  39. 39. Kreativitet under angrep “PERHAPS IT GOES WITHOUT SAYING THAT TIMES HAVE CHANGED IN THE MEDIA, BRAND AND COMMUNICATIONS LANDSCAPE. YET THERE IS A DEBATE RAGING. WE ARE WITNESS TO AN INCREASINGLY UNCOMFORTABLE TENSION BETWEEN CREATIVITY AND DATA (ESPECIALLY DATA SC I E N C E) . https://www.ipsos-mori.com/Assets/Docs/Publications/Ipsos_Connect_TP_Whos_killing_creativity_now_Dec15.pdf
  40. 40. Kreativitet under pressVI DELER UTEN FORBEHOLD, VI JOBBER PÅ SAMME PROSJEKT SAMTIDIG, VI BASERER ARBEID PÅ FACTS, VI ENDRER HVERANDRES ARBEID KONSTANT, VI JOB- BER SVÆRT RASKT OG FORMULAISK. PUBLIKUM ER KREVENDE. JOBBER VI FOR PUBLIKUM ELLER MOT PUBLIKUM?? HVORDAN ENDRER MÅTEN VI JOBBER PÅ KREATIVITETEN? HVORDAN ENDRER DEN IDESTRØMMER, INKUBASJON, IDEPROSESSER, PROVOKASJONER? HVA MÅ VI TILPASSE? http://www.slideshare.net/edwardboches/creativity-for-the-digital-age-in-six-minutes/24-IBM_wants_the_tech_community “Svårigheten ligger inte i att komma på nya ideèr – utan att komma ifrån de gamla“. – John M. Keynes ER DET TID NOK TILGJENGELIG TIL Å KOMME VEKK FRA GAMLE IDEER?
  41. 41. Kreativ INTELLIGENS Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next? Bruce Nussbaum https://www.fastcodesign.com/1663558/design-thinking-is-a-failed-experiment-so-whats-next
  42. 42. Kreativ INTELLIGENS Design Thinking Is A Failed Experiment (sic). So What’s Next? Bruce Nussbaum https://www.fastcodesign.com/1663558/design-thinking-is-a-failed-experiment-so-whats-next “At this point, I am defining Creative Intelligence as the ability to frame problems in new ways and to make original solutions. You can have a low or high ability to frame and solve problems, but these two capacities are key and they can be learned.” ALTSÅ FRA MYTISK EGENSKAP LINKET TIL EN KOMPLEKS PERSONLIGHET, TIL NOE SOM KAN LÆRES?
  43. 43. Kreativitet I våre nye samfunnsformer får vi som individer mer og mer ansvar for vår egen situasjon. Kreativitet blir essensielt for å komme seg gjennom livet. Så hvis alle rundt oss blir mer kreative, hva gjør vi med vår kreativitet som vi lever av?
  44. 44. “creativity now is as important as literacy, and we should treat it with the same status.” (sir Ken Robinson) http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity?language=en Sir Kenneth Robinson (born 4 March 1950) is a British author, speaker and international advisor on education in the arts to government, non-profits, education and arts bodies. He was Director of the Arts in Schools Project (1985–89) and Professor of Arts Education at the University of Warwick (1989–2001), and is now Professor Emeritus at the same institution.[1] In 2003 he was knighted for services to art.[2]
  45. 45. “creativity is contagious, pass it on” albert einstein

×