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Jornada Lean Construction

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Jornada informativa sobre el Lean Construction, una nova filosofia orientada a l'administració de la producció en el sector de la construcció i que té com a objectiu eliminar les activitats que no agreguen valor.

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Jornada Lean Construction

  1. 1. Lean Construction: Fer més amb menys Ponente: Juan Felipe Pons Achell info@thinkinlean.com Colabora: Jorge Mercader jorgeme@leaderinglab.com PROGRAMA 09:30 - 11:30 Conferencia/Debate
  2. 2. Nombre Rol en mi empresa Experiencia en Lean Expectativas 2 ¿Qué dudas quieres que te resuelva esta jornada?
  3. 3. 10 13 23 27 30 47 51 58 62 79 40 3 1. Edificio de más de 100 viviendas, dos sótanos para aparcamiento y locales comerciales. Sup: 20.000 m2 2. Presupuesto inicial 7M. €  Presupuesto definitivo 10M. €  SOBRECOSTE 3. Programación inicial: 20 meses  Programación definitiva: 28 meses  ENTREGA FUERA DE PLAZO 4. 8 meses de re-trabajos  MALA CALIDAD y falta de previsión  una demanda judicial 5. Dos accidentes de trabajo graves  FALTA DE SEGURIDAD 6. Un ambiente hostil entre las partes interesadas 7. Mucha improvisación y variabilidad  INCAPACIDAD PARA PREDECIR PROBLEMAS CAOS
  4. 4. Numbers from 1 to 49 10 13 23 27 30 47 40 4
  5. 5. QUÉ ES LEAN Y DE DÓNDE VIENE 1890 JIDOKA SAKICHI TOYODA 1913 HENRY FORD AÑOS 50 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM JIT Y KANBAN TAIICHI OHNO 1985-1990 LEAN PRODUCTION 1996 LEAN THINKING WOMACK/JONES 2004 LAS CLAVES DEL ÉXITO TOYOTA (J. LIKER) 1992 - 1993 LEAN CONSTRUCTION IGLC KOSKELA, BALLARD, ALARCÓN 1997 LCI 2007 1er contrato IPD Difusión de BIM 5 SHINGO ISHIKAWA DEMING N. BODEK
  6. 6. Fuente: Chapman and Butry, “Measuring and Improving the Productivity of the U.S. Construction Industry: Issues, Challenges and Opportunities.” Building and Fire Research Laboratory, National Institute of Standards and Technology: Gaithersburg, MD. 6
  7. 7. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 MEJORAR LA SEGURIDAD MAYOR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE MAYOR CALIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN REDUCIR PLAZOS DE EJECUCIÓN INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD MAYOR BENEFICIO / REDUCCIÓN COSTES MEJOR GESTIÓN DEL RIESGO Beneficios reportados por empresas implantadoras de Lean Nivel alto de logro Nivel medio de logro Fuente: McGraw Hill Construction, 2013 7
  8. 8. 8 TOYOTA HOME Producción: https://www.youtube.com/watch?v=K zpv47o80eg https://www.youtube.com/watch?v=h XvMt4dTzms Diseño: https://www.youtube.com/watch?v= wdpZPUuY9tk Compra: https://www.youtube.com/watch?v=Y LNboIlcHkI http://bit.ly/1LQjm60
  9. 9. EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD 9 Actividades o tareas que realizamos en una jornada de trabajo Improductividad pura (MUDA) Cualquier actividad que consume recursos y no añade valor a ojos del cliente, y que puede ser eliminada casi inmediatamente No Valor Añadido pero Necesario Actividades que no generan valor pero no pueden ser eliminadas inmediatamente con la tecnología y los activos actuales de la empresa. No es desperdicio puro, pero potencialmente eliminable Trabajo Aquello que llamamos trabajo El valor añadido (trabajo neto) significa todas aquellas actividades que transforman los inputs en valor para el cliente, entregando el producto o servicio con la más alta calidad, con el menor coste y plazo de tiempo, según las necesidades del cliente LEAN: • Maximizar la entrega de valor. • Identificar y reducir o eliminar despilfarro.
  10. 10. LOS 7+1 DESPILFARROS SOBRE-PRODUCCIÓN EXCESO DE INVENTARIO O TRABAJO EN PROCESO TRANSPORTE INNECESARIO ESPERAS DEFECTOS DE CALIDAD MOVIMIENTOS O DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS SOBRE- PROCESAMIENTO CREATIVIDAD Y TALENTO NO UTILIZADOS
  11. 11. PLANIFICCIÓN TRADICONAL DE OBRAS 11
  12. 12. 12 La variabilidad es la enemiga invisible de la producción y normalmente la vemos cuando el daño ya esta hecho, es enemiga mortal de la improvisación, y puede producir pérdidas enormes en los proyectos. La variabilidad es como un ladrón que trata de robarnos desprevenidamente Los proyectos de construcción generalmente operan entre el 55% y el 60% de fiabilidad en la finalización de las tareas del día siguiente (ver www.leanconstruction.org), es decir, la construcción hoy en día logra terminar un poco más de la mitad de lo que se planea hacer 24 horas antes.
  13. 13. LAST PLANNER® SYSTEM (LPS) PLANIFICACIÓN COLABORATIVA 13 Reducir los plazos de entrega Suministrar y regular flujo continuo y previsible de trabajo Proteger a la producción de la incertidumbre y la variabilidad Optimizar los recursos, reducir costes y mejorar la productividad Identificación temprana de riesgos y oportunidades Mejorar el ambiente de trabajo. Mayor integración y conexión con otras empresas Cada subcontratista se compromete a través del mapeado colaborativo Entender las dependencias con las otras sub-contratas Permite comprender y eliminar las restricciones que impiden el trabajo
  14. 14. CLIENTE • PROMOTOR • INVERSOR • USUARIO Arquitectos Arquitectos Técnicos Ingenieros especialistasContratista principal Proveedores Autónomos Industriales Sub- Contratistas LICITACIÓN TRADICIONAL DE OBRAS 14 DISEÑO LICITACIÓN CONSTRUCCIÓN PM El sistema tradicional de licitación de proyectos ha demostrado ser antieconómico y reduce el valor que el cliente obtiene por su dinero.
  15. 15. LICITACIÓN TRADICIONAL DE OBRAS 1. ¿Quién suele ganar la licitación? • Normalmente la oferta más baja. Los contratistas y subcontratistas pueden licitar por debajo del coste para luego recuperar dinero en ajustes que requieren renegociaciones del contrato. 2. ¿Política entre promotor-contratista-subcontratista? • Política de asfixiar al proveedor, basada en relaciones a corto plazo. Se oculta información, lo cual provoca una situación de poca transparencia y desconfianza mutua. 3. ¿Todos ellos son un equipo o va cada uno por su cuenta? • Equipos fragmentados, fuertemente jerarquizados. Un especialista toma las decisiones y las lanza para que éstas se ejecuten. 15
  16. 16. LICITACIÓN LEAN DE OBRAS 1. El promotor selecciona al constructor y éste a sub-contratistas en fases más tempranas. Elección basada no solo en el precio sino en el valor entregado y rendimiento probado. Se utilizan otras técnicas para reducir el coste desde la fase de diseño. 2. El promotor Lean se preocupa por aprender todo lo que puede sobre los costes de producción y calidad de los contratistas. El promotor negocia con el constructor, no sólo el precio, sino el modo de alcanzar el objetivo y conseguir un beneficio razonable. 3. Se comparte información ya que esto beneficia a todos, es un sistema transparente, basado en relaciones a largo plazo. Existe un objetivo común claro por encima de los interés particulares. 16
  17. 17. 17 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
  18. 18. GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA LEAN Los problemas de calidad no se descubre hasta el final. Se permite que la producción avance con defectos que se reparan más adelante. Los trabajadores no están autorizados a detener la producción si ven un defecto. La calidad se asegura en cada proceso. Se comenten muchos menos errores  dispositivos a pruebas de errores en cada proceso e inspección en la fuente. Los trabajadores pueden detener la producción cuanto surge un problema. Se tiende a tratar los problemas como acontecimientos aleatorios, reparar los defectos y esperar que no vuelvan a ocurrir. Se utiliza el Kaizen y técnicas de resolución de problemas para llegar a la raíz del problema y que no vuelva a ocurrir. 18
  19. 19. POKA-YOKES 19 IMPEDIR QUE EL ERROR SE MATERIALICE EN DEFECTO (SHIGEO SHINGO)
  20. 20. GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA 20 Tradicional Estructura empresarial muy jerarquizada, autoritaria. Pocos o ningún estímulo para sugerir mejoras. Mano de obra poco cualificada comparado con otras industrias. Lean Sistema basada en el apoyo, Coaching, Colaborativo, Abierto. Programa de ideas y sugerencias (Kaizen y Ciclos de Deming o PDCA) La formación continua es parte fundamental de la política de empresa Command & Control Apoyan Directivos Mandos intermedios Encargados Operarios Operarios Encargados Mandos intermedios DirectivosPiden recursos Lean significa también un cambio en la cultura y de hábitos de trabajo
  21. 21. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA Convertir el lugar de trabajo en un campo de conocimiento (Michel Greif) CONOCIMIENTO INDIVIDUALIZADO CONOCIMIENTO PUBLICO MÉTODOS INSTRUCCIONES INDICADORES PLANES 21 CONOCIMIENTO CENTRALIZADO
  22. 22. 22
  23. 23. TARGET VALUE DESIGN (TVD) Tradicionalmente, el coste ha sido un resultado del diseño. El TVD es una práctica de gestión que pretende hacer que el coste objetivo sea el conductor del diseño. Utiliza objetivos de coste, planificación y entrega de valor como criterios primarios de diseño desde fases tempranas del proyecto. Utiliza curvas de feedback o aprendizaje constante entre las decisiones de diseño y los resultados de coste y planificación en lugar de esperar hasta el final de la fase de diseño para hacer una estimación del coste. “Diseñar para un precio y unos valores concretos”, versus “presupuestar para un diseño”. 23
  24. 24. Fuente: http://boiledarchitecture.com/the-original-ipd-inventors/ http://ipdfl.net/ 24 Érase una vez (a principios de 1990) en una tierra lejana (Orlando, Florida), había un grupo de empresas de la industria de la construcción. Eran arquitectos, ingenieros, contratista general, y socios comerciales mecánicos / eléctricos / fontaneros, unidos bajo la fórmula diseño - construcción. Habían trabajado juntos muchas veces, y compartían una afinidad para trabajar de una manera altamente colaborativa. Ellos eran muy activos en el uso de estos principios de Diseño y Construcción Lean en sus proyectos: • Alinear los intereses de todas las partes y colaborar profundamente • Incrementar la relación entre ellos • Nunca optimizar una sola parte de un proyecto, a expensas de la totalidad • La red de compromiso triunfa sobre el contrato Ellos concluyeron que no podían usar plenamente esos ideales si continuaban operando como empresas independientes con contratos aislados.
  25. 25. IMPLANTACIÓN DE IPD Una implantación IPD de máximos incluiría las siguientes estrategias: Fuente: 2012, IPD Case Studies, American Institute of Architects. Estrategias Legales y Comerciales Contrato multi-parte Responsabilidad compartida Seguro de Proyecto Integrado Riesgo / Recompensa compartido Incentivos económicos ajustados a objetivos Transparencia Fiscal Estrategias de Gestión Fuerte Liderazgo Planificación intensificada/equipo Objetivos de Proyecto definidos y alineados Estructura de equipo integral Implementación herramientas Lean Estrategias Sociales Participación temprana de los actores clave Toma de decisiones colaborativa Estrategias Tecnológicas y del lugar de trabajo Co-ubicación BIM Comunicación compartida / Redes Herramientas de Gestión Visual 25
  26. 26. BENEFICIOS DE IPD SI NO GANAMOS TODOS NO ES BUENO BENEFICIOS PARA EL PROMOTOR BENEFICIOS PARA EL CONSTRUCTOR BENEFICIOS PARA EL CLIENTE • Los diseñadores trabajan colaborativamente con los contratistas. • Se supone que el contratista no pedirá cambios por errores de proyecto. • Riesgo y ganancias compartido, independientemente de quién sea el fallo. • Permite construir el proyecto con un coste por debajo de la media del mercado. • Como promotor no te verás en medio de disputas entre el arquitecto y el contratista. • Lo equipos IPD aprenden a resolver sus diferencias antes de llegar a ningún litigio. • Alivio de la licitación a la baja. En su lugar el precio se fija a través del benchmarking y el constructor se selecciona bajo el método de Best Value. • Mayor probabilidad de repetir negocios y referencias con el cliente, incrementando una mejor relación con él. • Maximizar la experiencia del constructor e incorporar a la fase de diseño su experiencia. • El equipo IPD crea una bolsa para incentivos (profit pool) • Oportunidad para los arquitectos de clarificar la constructibilidad y el precio del proyecto en tiempo real con la ayuda de un constructor experimentado. • Menos rediseño. • Potencial para un mayor margen de beneficio. 26
  27. 27. LEAN IPDBIM GESTIÓN LEAN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN, INFRAESTRUCTURAS Y GRANDES INSTALACIONES 27
  28. 28. FILOSOFÍA, MANERA DE PENSAR, CAMBIO CULTURAL TÉCNICAS, HERRAMIENTAS, TECNOLOGÍA LPS, 5S, Poka-Yokes, VSM, Mantenimiento Preventivo, Visual Management, Herramientas Ágiles, Kanban, Estandarización, Innovación y Tecnología, ... Liderazgo, Trabajo en equipo, Transparencia, Formación, Respeto, Reflexión, Kaizen, Autosuficiencia, Coaching, Pensamiento Sistémico, ... 28
  29. 29. 29 Eliyahu M. Goldratt
  30. 30. https://sway.com/Q5yiiawo038FSXgs Email: info@thinkinlean.com Dirección: Centro de Negocios IURIS (CEL-RAS ARQUITECTURA) Plaza Cardona Vives, 10, 3º, despacho 3.4. 12001 Castellón, España. 30
  31. 31. PLUSES / DELTAS • ¿Qué te ha gustado más de esta Jornada? • ¿Qué mejorarías? ∆ 31

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