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Optimización costes y eficiencia utilizando Lean

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Optimización costes y eficiencia utilizando Lean

  1. 1. 1. Título del proyecto y modalidad a la que se presenta.Optimización costes y eficiencia utilizando LeanModalidad: 4. Investigación, desarrollo y nuevas tecnologías2. ¿Por qué considera que este proyecto es de interés?Fundación Hospital Calahorra (FHC) es una institución pública, enmarcada en la red sanitariapública de la Comunidad Autónoma de la Rioja en España. FHC atiende las necesidades deasistencia sanitaria especializada de una población de referencia cercana a las 75.000 personasdistribuidas entre las 4 cabeceras de comarca de La Rioja Baja, con unos recursos económicoscercanos a los 35 millones de euros anuales y más de 500 profesionales.Fundación Hospital Calahorra está certificada globalmente por la norma ISO 9001, OHSAS, ISO27001, ISO 14001, EMAS, UNE-CWA 15896 y PAS 99, habiéndose dotado de un sistemaintegrado de gestión (SIG). Ha recibido, entre otros, seis premios TOP 20 desde el 2002, premioque le reconoce como hospital referente en modelos de gestión sanitaria a nivel nacional. FHCha obtenido el sello de excelencia europea en el nivel +400 puntos (Q de plata).La actual situación económica obliga a las organizaciones sanitarias a realizar un especialesfuerzo para equilibrar los intereses de prestar una asistencia sanitaria acorde a las demandasde los usuarios del sistema sanitario, con gestionar de una forma sostenible los recursoseconómicos existentes. La Ley 2/2011 de Economía Sostenible de 4 de marzo de 2011 enfatizaesta preocupación por la sostenibilidad presupuestaria y señala, entre otros aspectos, lanecesidad de que todo gasto se evalúe atendiendo a los principios de eficiencia y simplificaciónde los servicios prestados, incentivando la productividad del sector público.Esta presión ya ha sido soportada por el sector industrial desde hace décadas utilizandometodologías de mejora continua enfocadas a incrementar el valor añadido de los procesos. Unade estas metodologías con mayor implantación y éxito conseguido es la aplicación de Lean.El interés de este proyecto reside en la capacidad de mejorar de forma espectacular losprocesos utilizando herramientas (LEAN) de probado éxito en otros sectores, fundamentalmenteel industrial, y que se han evidenciado como útiles en sanidad.3. Tres palabras clave que mejor definan el proyectoLean, valor añadido, sostenibilidad4. ¿Qué personas (entidades) participan?Fundación Hospital Calahorra. Ctra Logroño s/n. Calahorra 26500 La Rioja.D. Pedro José Peñalva Segura. Director Económico Financiero y Servicios GeneralesTeléfono 638123963 ppenalva@riojasalud.esEquipo: Unidad de logística, Areas asistenciales del hospital 5. ¿Que resultados o productos obtiene? El resultado de este proyecto ha sido la optimización de los costes y la mejora de la eficiencia de los procesos asistenciales del hospital aplicado lean desde los procesos logísticos en coherencia con lo establecido en el Plan Estratégico de Fundación Hospital Calahorra 2008-2011 dentro de la Línea Estratégica de Equilibrio económico; Eficiencia económica en la que se indica como objetivo estratégico reducir los niveles de stock dematerial consumible sin producir roturas de stock que supongan un riesgo para la seguridad delpaciente y/o interfieran en el desarrollo de la actividad asistencial. Im porte stock alm acén+ Kanban Nº ROTURAS STOCK ANUALES (acumulado anual) 700,00 € Millares 600,00 € 30 500,00 € 25 400,00 € stock Almacen Euros 20 300,00 € Stock Kanban 15 200,00 € 10 6 100,00 € 8 5 - € 4 0 2 3 06 07 08 0 9 10 20 20 20 20 20 2006 2007 2008 2009 2010 1 Nº Roturas Stock Objetivo
  2. 2. Los resultados obtenidos con la aplicación de Lean en FHC se resumen en las siguientes tablasde indicadores: Tradicional Lean Indicador Variación 2004 2010Impacto económico Stock almacén general 431.000,00€ 247.087,27€ -43% Stock almacén Quirófano 121.200,00€ 111.365,16€ -8%Gestión del proceso Stock almacén Digestivo 25.311,70€ 18.589,12€ -27%Satisfacción paciente Stock almacén Urgencias 13.051,11€ 11.890,55€ -9% Sustituciones de personal “Shojinka” 25 0 -25 Consumos -354.409€ Dedicación personal sanitario kanban -107.520€ Satisfacción Tradicional Lean Tradicional Lean paciente (2004) (2010) Indicador 2004 2010 Quirófanos 8.67 9.10 Albaranes incorrectamente registrados 3% 0,31% Hospitalización 8.78 8.98 Productos con error en inventario 12,49% 0,73% Radiología 8.47 8.99 Importe productos con error en inventario 3,90% 0,085% Roturas de stock (mensuales) 15 2 acumulado anual Urgencias 8.49 8.96 Pedidos retrasados 88% 11% Consultas 8.35 8.80 Tiempo medio de reposición almacenes unidades 24 horas 2 horas Tiempo medio reposición prótesis y depósitos 16 horas 3 minutos6. ¿Qué metodología ha empleado? - Identifique cronograma, duración del trabajo - Y sistemas de validación de resultados empleados y/o previstosDesde el 2004 se están aplicando en Fundación Hospital Calahorra de forma muy activaherramientas Lean. Algunos ejemplos de la aplicación de estas herramientas son:Jidoka (automatización). Solicitud informatizada de material de reposición de depósitos eimplantes desde las pantallas táctiles en quirófanoSolicitud tradicional de material Jidoka - Pantallas táctiles en quirófano5S / Poka Yoke (a prueba de error): Identificación material a gestionar con pantallas El punto significa que este material debe ser gestionado a través de las pantallas táctiles de quirófano. Antes, el personal no podía identificar claramente este tipo de material. Antes Después 2
  3. 3. Kanban (tarjeta en japonés). Reaprovisionamiento del material a través de un sistema pull Gestión Tradicional Gestión Lean - KanbanKaizen (mejora continua en japonés). Por ejemplo, las reuniones sistemáticas entre la Unidad deLogística y la Unidad de Área Quirúrgica para la mejora de los procesos. Total Area de mejora Técnica Lean utilizada Principales mejoras obtenidas acciones Control del material en depósito CWA-UNE 15896 Gestión de Negociación con proveedores de productos críticos Proveedores 36 compras de valor añadido Doble control del material que entra en quirófano: 1 Logística, 2 Logística + Coordinadora Enfermería Utilización de las pantallas táctiles de quirófano para la emisión de pedidos de material de traumatología. Pedido Jidoka 23 Lanzamiento de los pedidos directamente al proveedor sin chequeo previo de Logística Estandarización del circuito de entrada y salida de material; Procesos Estandarización 12 siempre a través de la Unidad de Logística (almacén) Gestión stocks Kanban 14 Refino de los stocks y ubicaciones del material en Kanban Identificación 5S 6 Mejora de la identificación de materiales Eliminación de tareas sin aporte de valor añadido, por ejemplo Pérdida de tiempo Muda 3 rellenar información de forma manual en las hojas de implante que luego no se gestiona Panel de indicadores para controlar las incidencias del proceso y Datos Hoshi Kanri 4 de los proveedores Difusión 3 Comunicación al personal de las unidades implicadas Sistematización de las reuniones: inicialmente semanales, Reuniones Kaizen 22 posteriormente cada 2-3 semanas. Acciones de reconocimiento Total general 123 (16/02/10-22/03/11)Spaguetti Chart: El análisis de los flujos logísticosmediante esta herramienta permitió mejorar el tiempo yesfuerzo dedicados en la unidad de Diálisis al trasporte demateriales, así como la optimización del stock de materialde esta área. 3
  4. 4. A lo largo del año 2011 FHC está desarrollandoun proyecto I+D+i “Sistema Logístico paraSanidad basado en la hibridación de BestManufacturing Practices –Lean Management-subvencionado por el Gobierno de la Rioja(ADER) para la implantación de un SistemaRobotizado que permita eliminar los mudasasociados al exceso de stock redundantes enquirófano y almacén general y la implantación delsistema Kitting para la preparación del materialen quirófano y que va a suponer más de200.000€ de ahorro para el hospital.7. Memoria de actividades y presupuesto de ingresos y gastosAdemás de los datos señalados en las páginas anteriores, para la valoración de esta memoriase adjuntan los siguientes documentos. Memoria presentada al Centro Español de Logística (CEL) para la concesión del galardón como finalistas del premio CEL Empresa 2009. Memoria presentada a AERCE para la concesión del galardón como finalistas del premio Diamante de la Compra modalidad sector público 2010. Tesis Doctoral sobre la implantación de Lean en Sanidad basada en la experiencia de Fundación Hospital Calahorra. Sobrealiente Cum Laude y Tercer premio CEL Universidad 2011.Los beneficios obtenidos han sido divulgados en diferentes foros como las Jornadas deEconomía de la Salud 2005, 2006, 2007 y 2008, Congreso de Logística y Gestión de la Cadenade Suministro 2007, Jornadas AEC de Calidad orientadas al Cliente 2008, Jornadas de Logísticay Compras en los servicios de Salud 2009, Congreso SECA 2010, Jornadas Evaluación CostesSanitarios 2010, Revista Calidad de la Asociación Española para la Calidad 2008, Revista ForumCalidad 2008, artículos publicados en Diario Médico el 15 y 23 de abril de 2009 y la serie de 11artículos sobre la aplicación de Lean en Sanidad que se han publicado entre 2009 y 2011 en larevista Forum Calidad.Otros datos de interés: FHC organizó en 2010 las I Jornadas Lean en Sanidad. 42 profesionales de FHC han participado en el año 2010 en un proyecto europeo para la creación de un “Máster en Lean para organizaciones sanitarias”. FHC ostenta la vicepresidencia del Comité de Seis Sigma de la AEC. FHC preside el Comité CEL de Logística HospitalariaFundación Hospital Calahorra pone a disposición de Fundación Signos toda la información queconsideren oportuna para poder valorar en más detalle esta memoria.Para más información contactar con: Isabel Muñoz Machín Coordinadora Logística Fundación Hospital Calahorra Dra. Ingeniera Industrial. Msc Advanced Manufacturing Master Gestión Sanitaria MBA imunoz@riojasalud.es Teléfono: 600904871 4

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