I Estudio Transformación Digital de la Empresa Española

1. Knowledge for a Digital Edge I ESTUDIO DE TRANS FORMA CIÓN EMPRESA ESPAÑOLA DE LA

2. 2 TRANSFORMACIÓN digital

3. 3TRANSFORMACIÓN digital Para profundizar en la visión de la alta dirección y conocer cómo está impactando en sus negocios la transformación digital, hemos hecho entrevistas cualitativas a siete directivos de grandes corpo- raciones (https://vimeo.com/144390682), pertenecientes a diversos sectores: • Alberto Navarro, Consejero Delegado de SEUR • Almudena Román, Directora General de ING Direct España • Baldomero Falcones, Presidente de Fomento y Expansión Empresarial SCR • Federico J. González Tejera, Consejero Delegado de NH Hotel Group • LuisÁlvarezSatorre, CEO de BT Global Services • Miguel Henales, Director de Negocio Digital y Venta Digital en IBERIA • Tolga Öncü, CEO de IKEA Spain I ESTUDIO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA ESPAÑOLA TERRITORIO CREATIVO LSEE El I Estudio de Transformación Digital de la Em- presa Española, elaborado por Territorio creativo en colaboración con The London School of Eco- nomics Enterprise y el apoyo de Brandwatch e Informática, recoge la visión de cerca de 900 encuestados -en su mayoría, directivos de medianas y grandes empresas- sobre el impacto de la digitalización en sus organizaciones. Para contextualizar las impresiones recabadas, hemos recogido muchos de los principales datos del ecosistema digital en España, relativos a aspectos como penetración y uso de internet de los consumidores, movilidad, comportamiento en el entorno social, eCommerce, cloud, etc. Además, hemos realizado una escucha social para determinar qué conversaciones existen en relación con el concepto de transfor- mación digital. Todos han compartido generosamente sus reflexiones sobre los cambios que la revolución digital ha supuesto en el ámbito de sus organizaciones y sus negocios, ya en un estado avanzado de transformación; sobre los retos a los que se en- frentan y, principalmente, sobre las disrupciones generadas sobre los modelos anteriores, que han sabido incorporar de forma efectiva para establecer ventajas competitivas. ALCANCE DEL ESTUDIO

4. 4 TRANSFORMACIÓN digital VISIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN Si hay un denominador común entre los altos directivos entrevistados, a pesar de la diversi- dad de sus modelos de negocio y de los sectores en los que operan, es que trabajan hasta el extremo su orientación hacia el cliente. Y el entorno digital permite optimizar esa orienta- ción, mediante la escucha al consumidor y la incorporación al negocio de los insights relevantes obtenidos. Da igual que el ámbito del negocio y de la venta sea predominantemente físico, como es el caso de IKEA; o que el proceso de reserva y compra sea ya predominantemente digital, aunque luego la experiencia no lo sea, como sucede con IBERIA o NH. Todas estas compañías entienden que para el consumidor no existen fronteras entre ambos mundos; que su experiencia y su viaje son un camino único, aunque con tramos bien diferenciados. Otro de los aspectos que comparte su visión es la importancia de la transformación de la organiza- ción desde dentro, liderada por la dirección, con las personas como palanca de cambio para generar procesos y estructuras más ágiles, más planas y más colaborativas, en los que la infor- mación y las ideas fluyen y se comparten de forma transversal, favoreciendo la innovación, el emprendimiento interno, la solución de problemas y el aterrizaje rápido de proyectos con potencial de mejora. Algunas de las organizaciones que han participado, como ING, incorporan en su ADN esta forma de trabajar desde el origen; mientras las que proceden de entornos tradicionales, como SEUR o IBERIA, han creado áreas de transformación que actúan sobre toda la compañía. En cuanto al papel de la tecnología, es el factor sine qua non, el facilitador de todo el proceso, con impacto directo en el negocio. Si BT Global Services actúa como proveedor de activos digitales para conectar a personas y organizaciones, optando por un uso intenso y extenso de los servicios a su alcance en el entorno de trabajo, el resto de organizaciones no se queda atrás, incorporando big data, cloud, drones, hologramas o internet de las cosas, en esta- dos avanzados o incipientes, pero explorando su potencial y apostando fuertemente por la innovación. Un factor, la innovación, que en palabras del más veterano de los ejecutivos, Baldomero Falcones, en España está a punto de explotar. De ahí su decidida apuesta como inversor por las pequeñas empresas o startups que están empujando desde el ecosistema digital, a las que muchas grandes han dejado de ignorar, dada la amenaza competitiva que suponen, y se plantean integrar, tanto para incorporar sus nuevos modelos de negocio como para acelerar el proceso de disrupción, digitalización y dina- mización. Frente a la realidad de este grupo de empresas avanzadas, que han optado por un enfoque transversal, customer centric, y con un papel central de las personas y la tecnología como elementos facilitadores y palanca de transfor- mación, ¿cuál es la situación del resto de las empresas que han participado en el estudio?

5. 5TRANSFORMACIÓN digital RESULTADOS DEL ESTUDIO Según los datos obtenidos, aunque un 69% de las empresas españolas habrían comenzado algún tipo de proceso de transformación digital, lideradas en su mayoría desde la dirección general, aún les queda un largo camino. El abordaje del proceso se está acometiendo de forma más táctica que estratégica, con más vi- sión que inversiones y apuestas decididas por las tres áreas de actuación de la transformación digital: cliente, empresa y negocio. Observa- mos que se están acometiendo inversiones significativas en las áreas de Tecnología, Marke- ting y Ventas, e Inteligencia de negocio. Las partidas y recursos asignados a personas y a impactar sobre la cultura corporativa para optimizar los beneficios de la digitalización en el conjunto de la organización serían aún insuficientes. En el ámbito del cliente, el acceso a los datos y su gestión eficiente, tan ligada a la analítica de negocio, no está lo suficientemente optimi- zado, como tampoco lo está la utilización de herramientas digitales en las áreas de conocimiento, captación y fidelización. No es de extrañar que aproximadamente el 50% de empresas y directores coincidan en que no están lo suficientemente preparados para abordar el proceso, bien sea por su dificultad, por la inexistencia de hojas de ruta o por puro desconocimiento del impacto que supone para el negocio, más allá de contar con web, canales sociales y venta online. • Fijándonos con algo más de detalle en algunos datos, en el área de Personas, sólo un 50% tiene previsto realizar proyectos, pero en el desglose por facturación se observa que son las grandes empresas (de más de 50 millones de euros), las que acumulan la mayor parte de esa inversión. • En lo referente al Liderazgo y Capacitación necesarios para acometer los cambios, la Dirección General, seguida de Marketing, lidera el proceso y desplaza a Tecnología, un dato muy significativo. A pesar de la importancia de las personas en el proceso de transformación digital, reconocido por todos los altos directivos entrevistados, llama la atención que el área de RRHH aún no se haya implicado de manera relevante en esta transformación. • No obstante, únicamente el 50% de los Directores Generales estarían preparados para abordar el proceso, y el 23% de la Dirección General de gran empresa (más de 50 millones de euros), no estaría preparado en absoluto. De igual forma, sólo la mitad de las empresas se encuentran capacitadas para enfrentarse a la transformación digital, a excepción del sector de Teleco- municaciones, el único que no ve falta de capacitación en ningún caso.

6. • Respecto a la Percepción de Impacto de la transformación digital, aunque se reconoce de forma casi unánime su potencial como herramienta de transformación y mejora de la ventaja competitiva, la mayoría de los encuestados asocian este concepto mayoritariamente al ámbito de Marketing, Ventas y Cliente, incorporando inteligencia de negocio. A medida que las opciones se abren a ámbitos de actuación menos relacionados con Marketing y Ventas y más con el ámbito de la organización, la innovación y las herramientas ligadas a personas, la asociación con transformación digital disminuye. • Desde el punto de vista del mercado en que operan las empresas, existe unanimidad en el papel relevante de las personas (clientes y empleados) y la tecnología como factor de éxito en el nuevo entorno digital, a la vez que se percibe mayor presión competitiva y, en menor grado, reducción de los márgenes y la rentabilidad. Una amplía mayoría percibe mayor necesidad de innovar en productos y servicios, así como que los ciclos de vida de los productos son más cortos. Sin embargo, las inversiones y los proyectos en relación con innovación y personas no son muy amplios. • Si nos centramos en el Impacto en los procesos de la organización y en el negocio, los más impactados, por encima del 85%, serían todos los relacionados con Cliente, Inversiones Tecnológicas, Nuevos Canales de Venta y Gestión y análisis de Big Data. En lo relativo a la Gestión de Datos (un área clave en transformación digital por el potencial de la Analítica de Negocio y el Big Data), sería la gran asignatura pendiente: sólo un 34% de los encuestados dispone de datos fiables y de fácil acceso. • Por lo que se refiere aI impacto de las nuevas tecnologías en el negocio, son muy relevantes Business Analytics y Big Data, seguidas de Movilidad y Omnicanalidad. En cambio, la escasa relevancia de tecnologías como Computación Cognitiva, Robótica, Realidad Virtual, o Internet de las cosas, apunta al desconocimiento del potencial de estas tendencias. • Sobre las oportunidades que un proceso de transformación digital abre a las empresas, es destacable el escaso impacto que se le atribuye a movimientos empresariales, fusiones y/o adquisiciones de negocios que permitan acelerar el proceso de digitalización, y que a la vez serían elementos dinamizadores y disruptivos para potenciar este proceso. • Finalmente, existe unanimidad en que el entorno digital ha cambiado al cliente: es más exigente, está saturado y es cada vez menos fiel. También ha hecho que el cliente valore, por encima del precio, la excelencia en el servicio, la personalización y la exclusividad de la experiencia.

7. En Territorio creativo, definimos la transforma- ción digital como un proceso de gestión que orienta la estrategia, la cultura, los procesos y las capacidades de una organización para canalizar la disrupción creada por el contexto digital. Pen- samos que el proceso de digitalización debería empezar de dentro afuera. Pero contar con una definición de transforma- ción digital no abre el camino para abordarla. Por eso, nos gustaría cerrar la presentación de este Estudio con un resumen de la Hoja de Ruta que pintamos a finales de 2014, en el WhitePa- per que se puede descargar al final de este apartado, y que puede ayudar a orientar a aquellas empresas que estén comenzando el proceso a comprender mejor su alcance potencial. Eso sí, siempre asumiendo que el catalizador más potente sería aquel que nos permita tomar “conciencia digital”: la propia disrupción de nuestros modelos de negocio, en manos de startups que nos demuestran que existen formas diferentes de hacer las cosas. • En cuanto a los proyectos relacionados con el cliente en las áreas de conocimiento, cap- tación y fidelización, más de la mitad de las empresas desaprovecha las herramientas que ofrece el entorno digital en este ámbito, y no utiliza ninguna. Estos resultados, en conjunto, invitan a varias reflexiones: • En consonancia con una realidad muy acusada, la encuesta pone de manifiesto una vez más que las empresas van por detrás de los consumidores en el entorno digital. Las personas, como se refleja en el apartado de contexto digital del anexo, pasan muchas horas y hacen muchas cosas en el entorno online, y las empresas no se están fijando lo suficiente en esa actividad para obtener información relevante para el negocio. • Aún así, la percepción del potencial de impacto de la transformación digital es muy elevada, por lo que es posible que en muy poco tiempo veamos desarrollarse proyectos en áreas que ahora apenas se están considerando. Si en todo el ámbito de “cliente” la mayoría de las empresas ya cuenta con iniciativas, podríamos decir que se está cubriendo una primera etapa de la transformación digital (“cliente”) y que, como consecuencia, el ámbito de “negocio” y el de “empresa” serán los próximos en la Hoja de Ruta que las empresas echan de menos a la hora de abordar el proceso. ¿Y AHORA, QUÉ? UNA POSIBLE HOJA DE RUTA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

8. El Comienzo Para comenzar con una base sólida, sería necesaria una visión global liderada desde la Dirección General, correctamente comunicada e implicando de forma activa a las distintas áreas de negocio -estén o no directamente impactadas-, y a las personas, fomentando su capacitación digital y su empoderamiento colaborativo para el éxito del proyecto de transformación. La mayor parte de las empresas comienzan el proceso fijándose en la competencia. Pero si quieren liderar y obtener ventajas competitivas, deberían fijarse en los nuevos hábitos digitales de sus clientes, encontrar nuevas vías de generación de ingresos gracias a la economía digital, y transformar internamente la propia organización. Estos son los tres ámbitos que hemos definido en Territorio creativo. 1) Analizar la experiencia digital de nuestros clientes: Cliente Digital Este punto exige profundizar en el viaje del consumidor: cómo se informan las personas para tomar una decisión de compra, dónde, cuándo, cómo se producen los puntos de contacto con la marca, cómo compra. Si los clientes nos recomiendan gracias no sólo a la calidad del producto o servicio en sí, sino a la experiencia en el uso o en el viaje que estamos investigan- do. Ya sea un impacto publicitario, la experiencia de compra de un producto/servicio, recibir recompensas del programa de fidelización o recurrir al servicio de ATC. 2) Buscar nuevos modelos de ingresos facilitados por la tecnología: Negocio Digital Las empresas podrán utilizar canales digitales para vender (eCommerce), podrán construir productos y servicios digitales y hacer frente o adoptar modelos completamente nuevos facilitados hoy por la llamada economía digital. 3) Transformar la cultura y adoptar nuevos procesos y modelos organizativos: Empresa Digital Una cultura organizacional abierta y sus implicaciones en el estilo de liderazgo, en los procesos y operaciones, en la organización y las motivaciones y el compromiso de los trabajadores para hacer frente a los desafíos de la digitalización.

9. El Proceso Si tuviéramos que detallarlo paso a paso, podríamos establecer 5 pasos. 1) Estrategia digital Se trata más de un marco de trabajo que de un plan de acción a 3 años. Para definir este marco debemos reclutar personas clave de la organización, y ayudarnos de agentes externos (asesores, observadores invitados, expertos, encuentros con startups) para cuestionar el status quo. 2) Capacitación digital En paralelo a la estrategia, desarrollaremos programas de formación ágiles, para dotar de vi- sión digital y conocimientos básicos a las personas clave. Y convertir esta capacitación en un programa continuo de formación, para elevar el grado de“conocimiento digital”y extenderlo progresivamente en las organizaciones. 3) Organización ¿Cómo organizamos el trabajo para avanzar en este proceso? Pueden ser equipos a los que se dota de autonomía, un área horizontal que coordina programas o estructuras corporativas cercanas a la incubación de startups. Esquemas que faciliten la innovación abierta, con par- ticipantes internos y colaboradores externos y clientes. 4) Procesos Adoptar metodologías ágiles de lanzamiento de proyectos piloto, que definen“productos mí- nimos viables”para realizar pruebas iniciales, obtener datos, refinar esos productos y servicios y llegar al punto de decisión de pasar de exploración a explotación. El objetivo de estos proyectos estará principalmente orientado a mejorar la experiencia de nuestros clientes o a desarrollar nuevos canales de venta digital, nuevos productos y servicios digitales o modelos completamente nuevos de generación de ingresos, que están sustentados en la economía digital. 5) Medición y mejora Engranada con la fase anterior, debemos dotar a nuestras organizaciones de capacidades para la captación y almacenamiento de datos (externos e internos, estructurados y no estructurados) que nos faciliten la toma de decisión, en todas las áreas de la compañía.

10. Las Herramientas Aunque existen muchas, citaremos algunas que son clave. La escucha de conversaciones en la red (que denominaríamos “Social Business Intelligence”), nos acerca a la voz de los consumidores y nos ayuda a centrarnos en ellos, más que en la propia organización. Metodologías como Design Thinking, nos ayudan a diseñar procesos y experiencias. Innovación Abierta se refiere en general a la posibilidad de abrir nuestros procesos de innovación a actores que no están bajo nuestro techo, y a plataformas tecnológicas que posibilitan estos procesos y pueden ser muy importantes para“de- mocratizar la innovación”y comenzar así la digitalización desde abajo (mejor que desde arriba). Eti- quetas como Big Data se refieren a la posibilidad de adquirir capacidades de proceso de ingentes volúmenes de datos, a una velocidad cercana al tiempo real, con la veracidad y fiabilidad necesaria. Y la clave: Personas La era digital reduce las barreras de entrada, y obliga a las empresas a innovar a un ritmo frenético para subsistir. Para innovar, necesitamos personas que quieran innovar. Y esa motivación suele ser “intrínseca”, no “extrínseca”. El papel de la alta dirección pasa por liderar un proceso de cambio cultural y organizativo, que reduce progresivamente las jerarquías, dota de mucha mayor autonomía a los equipos, libera toda la información para el acceso universal a toda la organización, disminuye drásticamente el número de mandos intermedios y los privilegios de la alta dirección, establece una cultura abierta de colaboración e introduce principios digitales que han cimentado el éxito de tantas empresas que provienen del ámbito digital. Si quieres saber más: Descarga WhitePaper de Transformación Digital https://www.goodrebels.com/es/rebelthinking/ whitepaper1/

11. Resumen ejecutivo Visión alta dirección Resultados del estudio • Demografía y concepto de transformación digital • Empresa digital • Negocio digital • Cliente digital Autores Agradecimientos Anexo • Escucha sobre transformación digital • El entorno digital en España 15 41 59 147 159 163

12. 15TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo I Estudio de transformación digital de la empresa española

13. 16 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Percepción y situación de la transformación digital: Empresa. Demografía de la encuesta El concepto de transformación digital: sesgo hacia el ámbito de marketing, ventas y cliente. Implantación de proyectos en las empresas españolas: un 69% de las empresas están abordando procesos de transformación digital, un 31% no. Expectativas de Inversión: muchas empresas de más de 50 millones de euros invertirán entre 1 y más de 5 millones en cada una de las áreas de la organización (Tecnología, Personas, Marketing y Ventas, Organización y Procesos y Conocimiento de Cliente). Percepción de impacto de la transformación digital: una gran mayoría reconoce beneficios para la actividad empresarial (ventaja competitiva, posicionamiento, valor para el cliente, valor de negocio, futuro, expansión). Liderazgo y Capacitación • Liderazgo: la Dirección General, seguida de Marketing, lidera y desplaza a Tecnología. • Capacitación: sólo la mitad de las empresas se sienten capacitadas para enfrentarse a la transformación digital. Percepción de los procesos en la organización • Impacto en los procesos: los más impactados, los relacionados con Cliente, Inversiones Tecnológicas, Nuevos Canales de Venta y Big Data. • Gestión de Datos: el acceso transparente a los datos y su gestión eficaz, la asignatura pendiente. • Herramientas de colaboración: el 34% no cuenta con herramientas de colaboración interna. Índice

14. 17TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Percepción e impacto de la transformación digital: Negocio. Impacto general de la transformación digital en el mercado en que se inserta el negocio: unanimidad en el papel relevante de las personas (clientes y empleados) y la tecnología como factor de éxito. Percepción de oportunidades y mejora de negocio: muy ligadas a nuevos productos y servicios, eficiencia y reducción de costes, e incremento de la cuota de mercado en mercados existentes. Impacto de las nuevas tecnologías en el negocio: unanimidad en la importancia de Business Analytics y Big Data, seguidas de Movilidad y Omnicanalidad. Indicadores de impacto de la transformación digital en el negocio: incremento en el número de clientes y porcentaje de ingresos procedentes de canales digitales, y otros indicadores del entorno digital, los más importantes. Percepción e impacto de la transformación digital: Cliente. Experiencia de cliente: precio, el cuarto factor más valorado. Más importantes la excelencia en el servicio, la personalización y la exclusividad de la experiencia. Percepción y relación con el cliente: unanimidad en que el entorno digital ha cambiado: es más exigente, está saturado y es cada vez menos fiel. Proyectos relacionados con el cliente: conocimiento, captación y fidelización. Más de la mitad de las empresas desaprovecha las herramientas que ofrece el entorno digital en este ámbito. • Conocimiento: el mapeo del customer journey, la asignatura pendiente. • Captación: la generación de leads a través de redes sociales y la personalización de contenidos, las prácticas más habituales. • Fidelización: la menos desarrollada de las tres herramientas.

15. 18 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo

16. 19TRANSFORMACIÓN digital Contamos con las opiniones de un total de 854 personas. El target de encuestado tipo es el de Directivo (56% de los encuestados), con un alto porcentaje de Directores Generales (20%). Dentro de este porcentaje de Directivos, un 7% lo son de empresas que facturan más de 50 millones de euros al año. El universo obtenido cuenta con una representatividad mayor de medianas y grandes empresas que el conjunto del mercado español, en el que el 93,8 % de las empresas son microempresas en términos de facturación (menos de 2 millones) y número de empleados (menos de diez), según datos del Círculo de Empresarios. En nuestro universo, un 41% de las empresas cuenta con facturaciones superiores a los 10 millones de euros, y sólo un 29% tiene menos de diez empleados. Demografía de la encuesta Resumen ejecutivo

17. 20 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo El concepto de transformación digital muestra un sesgo excesivo hacia el ámbito de marketing, ventas y cliente, incorporando inteligencia de negocio. Percepción y Situación de la transformación digital: Empresa A medida que las opciones se abren a ámbitos de actuación menos relacionados con Marketing y más con el ámbito de la organización, la innovación, la colaboración o la cocreación, la asociación con transformación digital disminuye. Los resultados apuntan a una visión parcial del potencial de la transformación digital como herramienta de transformación y mejora de la competitividad de las organizaciones.

18. 21TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Un 69% de las empresas está abordando procesos de transformación digital, aunque un 30% aún no ha tomado iniciativas o desconoce que se haya iniciado algún proyecto asociado a este proceso. A más facturación, mayor implantación. Los sectores más avanzados: Energía y Utilities, Banca y Seguros, Salud, Automoción, y Turismo y Transporte. Los más atrasados: Moda y Belleza, Servicios, Cultura, Ocio y Entretenimiento, y Distribución y Retail. Las áreas más afectadas: Tecnología y Sistemas y Marketing y Ventas. En el área de Resursos Humanos, sólo un 50% tiene previsto realizar proyectos. Entre las razones por las que el 31% no aborda procesos de transformación digital o los desconoce, destacan: • Porque consideran que ya son digitales por tener web y canales sociales. • Por el desconocimiento a la hora de abordar el proceso o la falta de una hoja de ruta (razón que aumenta por encima del 60% cuando contestan los directivos). • Porque la Dirección no percibe el valor. La diferencia es más significativa en empresas orientadas a negocio B2B, con casi un 60% de los casos, frente al 20% en B2C.

19. 22 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Menos de 2 millones Entre 2 y 10 millones Entre 10 y 50 millones Más de 50 millones 0 25 50 75 100 5% 4% 9% 12% 13% 16% 19% 31% 81% 80% 72% 57% PROYECTOS EN MARCHA O PREVISTOS RELACIONADOS CON LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL % de respuestas % de respuestas por volumen de facturación de las empresas

20. 23TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo RAZONES POR LAS QUE NO SE ACOMETE NINGÚN PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

21. 24 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo ÁREAS EN LAS QUE SE REALIZARÁN PROYECTOS

22. 25TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Expectativas de Inversión: muchas empresas de más de 50 millones de euros invertirán entre 1 y más de 5 millones en cada una de las áreas de la organización (Tecnología, Personas, Marketing y Ventas, Organización y Procesos y Conocimiento de Cliente). Para las empresas de menos de 50 millones, más de la mitad de las inversiones serán inferiores a 100.000 euros en cada una de esas áreas. En el análisis general,Tecnología se lleva la partida más grande, con un 29% que abordará proyectos de más de 500.000 euros (Atendiendo a la variable de FACTURACIÓN, también destaca la apuesta de las grandes empresas por la Tecnología: un 22% invertirá más de 5 millones de euros y el 20% entre 1 y 5 millones. • Marketing y Ventas es el segundo área que mayor expectativa de inversión genera, seguida de Conocimiento de cliente. • En el polo opuesto, se situan las áreas con menos inversión o más ausencia total de inversión, un 21% no invertirá nada en Organización y Procesos y un 18% no lo hará en RRHH (Personas). • Automoción, Banca, Telecomunicaciones e Internet, Turismo, Energía y Moda, invertirán por encima de los demás en todas las áreas. • Para el año que viene, la gran mayoría de los encuestados prevé un aumento de las inversiones.

23. 26 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Percepción de Impacto de la transformación digital. Liderazgo y Capacitación. Liderazgo Una gran mayoría reconoce beneficios para la actividad empresarial (ventaja competitiva, posicionamiento, valor para el cliente, valor de negocio, futuro, expansión). La Dirección General, seguida de Marketing, lidera y desplaza a Tecnología. • Destaca también el rol del área de Comunicación, muy próxima en liderazgo a Estrategia y Desarrollo de Negocio (27%), y más de 10 puntos por delante de otras áreas como Relación con el cliente, RRHH, Departamentos de Nueva creación, Logística y Operaciones y Finanzas, en último lugar con un 5%. • Llama la atención que el área de RRHH aún no se haya implicado de manera relevante en esta transformación, a pesar de la importancia del rol de las personas. Alto impacto Bajo impacto

24. 27TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Capacitación Sólo la mitad de las empresas se encuentran capacitadas para enfrentarse a la transformación digital • Telecomunicaciones es la única que no ve falta de capacitación en ningún caso. • Consultoría, Energía y Automoción creen que sus empresas lo están en porcentajes superiores al 50%. • Los menos capacitados, Banca y Seguros (38%), y Distribucion y Retail (41%). Únicamente el 50% de los Directores Generales estarían preparados para abordar el proceso, y el 23% de la Dirección General de gran empresa (más de 50 millones de euros), no estaría preparado en absoluto. ÁREAS QUE LIDERAN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

25. 28 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Percepción de los procesos en la organización: • Impacto en los procesos • Gestión de Datos • Herramientas de colaboración Interna Los procesos más impactados, por encima del 85%, son los relacionados con Cliente, Inversiones Tecnológicas, Nuevos Canales de Venta y Gestión y análisis de Big Data. • El más avanzado en la implantación de cambios, nuevos canales de venta. • Sorprende que no se precisen cambios en porcentajes representativos en el área de Talento (28%) y en Nuevos modelos de la organización (19%), dos ámbitos clave en relación con la transformación digital. El acceso transparente a los datos y su gestión eficaz, la asignatura pendiente: sólo un 34% de los encuestados dispone de datos fiables y de fácil acceso. Telecomunicaciones e Internet, el único sector que aprueba. A mayor facturación, mayor complicación. El 34% no cuenta con herramientas de colaboración interna para ayudar a las personas de la organización, ni tiene previsto hacerlo. Telecomunicaciones e Internet, de nuevo muy por delante, seguidos muy de cerca por Alimentación y Bebidas y Energía y Utilities. Por tamaño, las empresas de mayor facturación y las más pequeñas, más avanzadas. Impacto en los procesos Gestión de Datos Herramientas de colaboración

26. 29TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo IMPACTO EN LOS PROCESOS GESTIÓN DE DATOS DE CARA A LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

27. 30 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Unanimidad en el papel relevante de las personas (clientes y empleados) y la tecnología como factor de éxito. Se reconoce mayor presión competitiva y, en menor grado, una reducción en los márgenes y la rentabilidad. Una amplía mayoría percibe mayor necesidad de innovar en productos y servicios, así como de contar con ciclos de vida más cortos. Percepción e impacto de la transformación digital: Negocio Impacto general de la transformación digital en el mercado del negocio.

28. 31TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Percepción de oportunidades y mejora de negocio: muy ligadas a nuevos productos y servicios, eficiencia y reducción de costes, e incremento de la cuota de mercado en mercados existentes.

29. 32 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Unanimidad en la importancia de Business Analytics y Big Data, seguidas de Movilidad y Omnicanalidad. Desconocimiento del impacto potencial de ciertas tecnologías (Computación Cognitiva, Robótica, Realidad Virtual, Internet de las cosas). Wearables, en un término medio. Impacto de las nuevas tecnologías en el negocio.

30. 33TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Indicadores de Impacto en el Negocio de la transformación digital: Nuevos clientes y Porcentaje de ingresos procedentes de canales digitales, y otros Indicadores del entorno digital, los más importantes.

31. 34 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Son más importantes, por este orden: la excelencia en el servicio, la personalización y la exclusividad de la experiencia. Lo menos importante (pero aún lo es para más del 50%): ser parte de la definición de producto y de una comunidad con otros clientes. Percepción e impacto de la transformación digital: Cliente Experiencia de cliente: precio, el cuarto factor más valorado.

32. 35TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Es más exigente, está saturado y es cada vez menos fiel. Optimismo relativo en la facilidad para hacerle llegar el mensaje (52%) y para saber lo que quiere (60%). Percepción y relación con el cliente: unanimidad en que el entorno digital le ha cambiado.

33. 36 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo Inversión: un 41% invertirá más en Captación de Clientes, un 28% en Conocimiento y un 27% en Fidelización. • Las grandes empresas presentan inversiones más equilibradas entre las tres áreas. Conocimiento • Sólo hay iniciativas previstas o en marcha en el 50% de los casos. • El mapeo del customer journey, la asignatura pendiente, junto con el conocimiento 360º de cliente. Captación • Sólo hay proyectos en implantación, o previstos, en un 40% de los casos. • La generación de Leads a través de redes sociales y la personalización de contenidos, las prácticas más habituales entre los encuestados, con un 52%. Fidelización • Es la menos desarrollada de las tres herramientas. • Un 46% ha desarrollado o prevé desarrollar proyectos de Personalización de Ofertas, seguido por los programas de Fidelización o Recompensas online, con un 37%. Proyectos relacionados con el cliente: conocimiento, captación y fidelización. Más de la mitad de las empresas desaprovecha las herramientas que ofrece el entorno digital en estos ámbitos.

34. 37TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo CONOCIMIENTO DE CLIENTE

35. 38 TRANSFORMACIÓN digital CAPTACIÓN Resumen ejecutivo

36. 39TRANSFORMACIÓN digital FIDELIZACIÓN Resumen ejecutivo

37. 40 TRANSFORMACIÓN digital Resumen ejecutivo INVERSIÓN EN PROYECTOS ORIENTADOS A CLIENTE

38. Visión alta dirección

39. 42 TRANSFORMACIÓN digital La transformación digital supone una nueva forma de hacer economía BALDOMERO FALCONES PRESIDENTE DE FOMENTO Y EXPANSIÓN EMPRESARIAL SCR España tiene que aprovechar el carácter innovador y creativo de su tejido empresarial. Ese carácter nos proporciona ventajas competitivas para abordar la digitalización, frente a otras economías que son mejores en procesos industriales estructurados. Visión alta dirección Ha sido Presidente y Consejero Delegado de Fomento de Construcciones y Contratas (FCC) de 2008 a Enero al 2013; y de MasterCard International (Nueva York) donde dirigió la fusión entre MasterCard y Europay y la salida a Bolsa en Nueva York en el 2005. Ha sido Director General del BHA, BCH o BSCH y miembro de su Comité de Dirección por 15 años. Además, ha sido Presidente del Banco Urquijo Limited (UK), Hispano Americano Sociedade do Investimento (Portugal), Banco Hispano Americano Benelux, Banco Urquijo Chile, Fiat Finance S.A., Santander Seguros S.A. Tras su carrera en el ámbito bancario, fundó Magnum Industrial Partners. Además, ha sido miembro de los consejos de Administración de Unión Fenosa, CESCE, Generalli Spain y Seguros La Estrella. La transformación digital es imparable e inevitable para el mundo empresarial. El proceso de digitalización afecta a todo lo que sucede en nuestra vida, en al ámbito personal, institucional y empresarial. Afecta a la política, al arte, al consumo… La digitalización ha cambiado nuestras vidas. Hoy en día, la transformación digital es un asunto primordial en el mundo empresarial, porque permite innovar e impactar ventajosamente en la organización muy rápidamente. En realidad no es un concepto

40. 43TRANSFORMACIÓN digital nuevo: en los consejos de administración comenzó a hablarse sobre el potencial de la digitalización hace 10 ó 12 años, aunque entonces estaba ligada a la forma de comunicarse con los clientes o proveedores, con los que suponía y supone una importante palanca de cambio, y no tanto al conjunto del negocio. Desde mi punto de vista, de todo lo que abarca el concepto de transformación digital nos interesa destacar tres conceptos básicos: El primero tiene que ver con los cambios en la forma de relacionarnos, que imponen también una nueva forma de hacer economía, porque ya no nos informamos, ni compramos, ni invertimos, ni viajamos de la misma forma en que lo hacíamos antes, y esto tiene un gran reflejo en la actividad empresarial. Por otro lado, se genera un entorno mucho más proclive al emprendimiento, en el que innovación y disrupción son palabras mayores. Hay infinidad de oportunidades de negocio ligadas a la digitalización, pero exigen nuevas formas de ver las cosas. Ser capaces de convertir oportunidades en negocios a partir de esa visión, lanzando ideas al mercado y asumiendo riesgos importantes (entre ellos un alto índice de fracaso), es la clave de los nuevos emprendedores. En España estamos bien posicionados para abordar las nuevas reglas del juego, porque tenemos un carácter innovador y creativo. Ese carácter proporciona ventajas competitivas al tejido empresarial para abordar la digitalización, frente a otras economías que son mejores en procesos industriales estructurados. Creo que España está a punto de vivir una explosión en el mundo de la innovación, y la digitalización es la corriente rápida para emprendedores jóvenes. Además, la digitalización permite diseñar productos a medida de una manera económicamente viable, incorporando la información que recibimos de clientes, proveedores y mercados, que es ahora mucho mayor. Otra de las claves del proceso es la adecuada gestión del talento. No solo hay que captarlo y retenerlo, en un entorno muy distinto del de hace unos años. También hay que comprarlo, porque la innovación no siempre se genera desde dentro, y hay que acudir al mercado para buscar soluciones. En definitiva, el proceso de digitalización nos exige ser muy permeables a lo que está sucediendo en el mercado, para incorporar esas tendencias a nuestra estrategia con dinamismo y flexibilidad. Porque una empresa que no innova, muere. Visión alta dirección

41. 44 TRANSFORMACIÓN digital Las empresas que mejor están abordando la transformación digital son aquellas que están desarrollando empleados digitales LUIS ÁLVAREZ SATORRE CEO DE BT GLOBAL SERVICES La transformación digital debe impulsarse desde arriba. La primera recomendación que yo haría es que el primer ejecutivo de una empresa sea un ejemplo de transformación digital, y si no sabe cómo hacerlo que pida ayuda, pero que lo haga. La segunda es buscar agentes de cambio. La tercera es hacerlo fácil. Una idea básica asociada al concepto de transformación digital pasa por optimizar el uso de la enorme cantidad de información que se genera y a la que tenemos acceso diariamente. Los elementos con los que nos relacionamos están en formato digital, lo que permite que fluyan de un lugar a otro del mundo. La transformación digital cambia la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos a todos los niveles: empresas y empleados, gobiernos y ciudadanos… Cliente digital En relación con la transformación digital, y en una vertiente externa, BT desempeña dos roles: uno de cara a las empresas y otro de cara a los usuarios. Es decir: BT facilita la transformación digital de las empresas y el uso de activos digitales por parte de personas y organizaciones, al ser un proveedor de productos y servicios fuertemente vinculados al entorno digital. Luis Álvarez Satorre fue nombrado Consejero Delegado de BT Global Services en octubre de 2012. Anteriormente trabajó en Ericsson, IBM y Grupo Santander. Es ingeniero de telecomunicaciones por la UPM y miembro de numerosas asociaciones empresariales. Es conferenciante y ponente habitual en diversos foros nacionales e internacionales del sector TIC, incluyendo los encuentros del Foro Económico Mundial. La Asociación Española de Ingenieros de Telecomunicaciones lo nombró Ingeniero del Año en 2009 y ESIC ha reconocido recientemente su carrera y sus logros profesionales. Visión alta dirección

42. 45TRANSFORMACIÓN digital Ese es uno de nuestros retos: conectar el mundo, conseguir que parezca que todos estamos en la misma habitación. Es determinante cómo trabajamos para construir la experiencia de cliente, que quiere conectarse a través de nuestros servicios desde cualquier lugar del mundo para navegar, ver un partido, o descargarse música… En el caso de las empresas, también quieren poder disfrutar de nuevos servicios en la Nube. Precisamente en este ámbito se encuadra una de nuestras aportaciones más recientes: The Cloud of Clouds; un espacio en el que nuevas compañías pueden subir sus servicios en un entorno absolutamente seguro y consiguiendo un altísimo rendimiento de aplicaciones y servicios. Cualquier empresa que hoy en día no esté utilizando servicios en Nube perderá una oportunidad competitiva, pero es crucial contar con un partner que te ayude a entender cuál es tu hoja de ruta en la utilización de los mismos. Nosotros creamos servicios, pero también usamos el ecosistema de otras compañías que están creando servicios en esa Nube y aprovechando las posibilidades que ofrece. En BT somos un facilitador. Creemos en la neutralidad de la Red, en generar oportunidades para nuevos players. Negocio digital En BT, la innovación está en nuestro ADN. Buscamos las oportunidades que nos permiten mejorar nuestros servicios; ofrecemos servicios DOLBY integrados en los sitios de videoconferencias; aprovechamos el Big Data al máximo, especialmente para todo lo relativo a seguridad. Incorporamos la innovación en la tecnología base: el uso de fibra de más capacidad y mayor velocidad para servir más contenidos (ya estamos pasando del 4K al 8K). Proveemos la red de comunicaciones para drones que posibilitan llegar a más lugares abaratando costes. Empresa digital Uno de los retos de la transformación digital es trasladarla a la manera de operar internamente. Es una herramienta para romper barreras jerárquicas, para lograr que cualquiera pueda hacer una pregunta en la organización, para compartir la información… Y para eso hay multitud de herramientas; el uso del Social Media en la parte interna de las organizaciones sería sólo un ejemplo. La transformación digital debe impulsarse desde arriba. Me gustaría cerrar con tres recomendaciones: • La primera recomendación es que el primer ejecutivo debe ser “un ejemplo de transformación digital”y si no sabe cómo hacerlo debe pedir ayuda. • La segunda recomendación es buscar agentes de cambio (por ejemplo, los universitarios, nativos digitales). La tercera es hacerlo fácil. Visión alta dirección

43. 46 TRANSFORMACIÓN digital TOLGA ÖNCÜ CEO DE IKEA SPAIN En IKEA invertimos muchos recursos en analizar cómo adaptarnos al futuro. Y llegamos a la conclusión de que, como compañía, tenemos que ser más curiosos sobre cómo vive la gente, qué quiere, qué necesita. También conectar mejor con el cliente, la comunidad y la sociedad e ir más allá del producto. Todo esto es posible gracias a la transformación digital. La transformación digital es un facilitador de la innovación. Puedes acelerar e innovar mucho más y se va mucho más rápido a la hora de solucionar problemas pequeños que tienen un gran impacto. La digitalización ha cambiado nuestro modo de comunicarnos y nos permite un diálogo mucho más fluido. La transformación digital nos da la oportunidad de oro de acercarnos mucho más a los consumidores, a nuestros clientes y a la sociedad. Y a la vez ellos se pueden aproximar a las compañías. Esto permite integrar opiniones de forma coherente y estructurada, y elevar a la compañía todo lo que sea relevante, replanteándonos el modo de hacer la cosas. Nos permite aprender a escuchar. Tolga Öncü, CEO de @IKEA_Spain, ha desarrollado toda su carrera profesional en IKEA y hoy dirige la compañía sueca en España. Licenciado en Dirección y Administración de Empresas, ha estado al frente de las áreas de Logística y de Ventas y ahora lidera la expansión de IKEA en España, convencido de que la transformación digital en la que está inmersa acercará su negocio a más hogares españoles. A nivel empleado, la transformación digital ha abierto puertas que ni siquiera sabíamos que existían Visión alta dirección

44. 47TRANSFORMACIÓN digital La transformación digital es un facilitador y acelerador de la innovación y, además, se va mucho más rápido a la hora de solucionar problemas pequeños que, normalmente, tienen un gran impacto. Empresa digital A nivel empleado, la transformación digital ha abierto puertas que ni siquiera sabíamos que existían. Tenemos un programa de People evolution para detectar el talento de nuestra gente y facilitarles su expansión, con herramientas que les permiten ir más allá de su trabajo, que antes estaba más estancado. Ahora pueden conectarse, interactuar con la organización y contribuir mucho más, desarrollar habilidades múltiples. Las posibilidades son infinitas. Nuestro objetivo es facilitar las oportunidades que les permiten la transformación digital. Negocio y cliente digital En IKEA invertimos mucho tiempo en analizar cómo adaptarnos al futuro. Y llegamos a la conclusión de que, como compañía, tenemos que ser más curiosos sobre cómo vive la gente, qué quiere, qué necesita. Conectar mejor con el cliente, la comunidad y la sociedad, yendo más allá del producto. Todo esto es posible gracias a la transformación digital, que nos permite hacer abordarlo además muy rápidamente. Podemos estar conectados a través de diferentes plataformas, estar disponibles, y conocer la opinión de cientos de miembros de la comunidad internacional de manera muy rápida. Y así reflexionamos sobre cómo podemos contribuir, cómo podemos participar y mejorar, escuchar, aprender, compartir nuestro punto de vista. Podemos estar cerca de la comunidad, innovar y ayudar a generar un modo de vida más sostenible, yendo más allá del producto, encontrando un modo de expresar el diseño, la sostenibilidad, el trabajo, el esfuerzo y la calidad de nuestros productos. Antes de la transformación digital, para afrontar este proceso dependíamos del boca a boca entre cliente y vendedor. Era muy difícil, en persona, crear momentos de comunicación peer to peer, cuando se tienen tantos clientes al mismo tiempo en una misma tienda física. En cambio ahora, las herramientas digitales, nos permiten crear estos diálogos personalizados que antes no podíamos generar. Pero la transformación digital facilita a las compañías que se hagan las preguntas adecuadas y, además, nos permite crear productos en función de las demandas de esos clientes. En IKEA, la transformación digital es un facilitador: no cambia de base de lo que hacemos, pero sí lo complementa. La venta es una consecuencia del resto de cosas que hacemos. Lo interesante para nosotros es seguir planteándonos la misma pregunta: por qué has crecido en la venta, qué has hecho para lograrlo. Y seguir innovando siempre. Visión alta dirección

45. 48 TRANSFORMACIÓN digital FEDERICO J. GONZÁLEZ TEJERA CONSEJERO DELEGADO DE NH HOTEL GROUP Primero transformamos la experiencia real del cliente y luego abordamos la digital centrándonos en tres factores: clientes, intermediarios y compañía. Ponemos la tecnología al servicio de nuestros clientes Nacido en Madrid en 1964, estudio Económicas en la Universidad Complutense y Comercio Internacional y Finanzas en (EAP), tiene una extensa experiencia profesional desarrollada en diversas empresas multinacionales que operan en los sectores de gran consumo, ocio y turismo con destacadas responsabilidades en las áreas comerciales y de ventas. Antes de unirse a NH Hotel Group en 2012, trabajó en compañías líderes en el mundo, como es el caso de Procter Gamble (16 años) y Disney (8 años), donde ocupó el cargo de Sub-Director General en Disneyland Paris, entre otros. Los últimos 18 años de su carrera profesional se han desarrollado en diferentes países como Bélgica, Suecia, Portugal y Francia. Como Consejero Delegado de NH Hotel Group, dirige todas las áreas de la Compañía, siendo responsable del cumplimiento del plan estratégico, la expansión y el desarrollo de las diferentes líneas de negocio y la consolidación de las marcas de NH. Federico J. GonzálezTejera, es miembro del Comité Ejecutivo del Consejo Mundial deViajes yTurismo (WorldTravel and Tourism Council) desde 2015, ha publicado diferentes libros sobre las diferencias culturales entre países y la experiencia de un directivo fuera de su país (“Suecia”,“España y Portugal”y“Vivir y trabajar en el extranjero”). Está casado y tiene tres hijos. Visión alta dirección

46. 49TRANSFORMACIÓN digital En NH entendemos la transformación digital en el sentido más amplio: primero nos centramos en la experiencia real de cliente para luego abordar lo digital. Y lo hacemos así porque es importante que todo aquello que está a un golpe de clic de los clientes sea perfecto, que la información sea rápida y sencilla, pero antes de esa experiencia virtual tiene que haber una experiencia real positiva, más que eso, extraordinaria, como la que ofrecemos en nuestros hoteles Collection. En todos ellos, y en todos los ámbitos de la compañía y de la gestión de nuestra actividad, la aplicación de las nuevas tecnologías al servicio del negocio y del ocio ha cobrado un papel protagonista y se ha convertido en un elemento clave para ofrecer una experiencia única y memorable. Nuestro objetivo es sorprender al cliente ofreciendo servicios que ha dejado de pedir. Como por ejemplo, el planchado de camisa o blusa en tiempo record. Queremos facilitar la tecnología y hacerla accesible al cliente. Porque si algo hemos aprendido también en nuestro proceso de transformación es que anticiparse al cambio es importante: proporcionamos wi-fi gratuito, disponemos de smart rooms que permiten conectar personas que están ubicadas en espacios distintos, ofrecemos un servicio de hologramas para la realización de presentaciones. La tecnología ofrece muchas posibilidades para mejorar la experiencia integral del cliente en nuestros hoteles, y esperamos que en el futuro vayan a más y nos permitan seguir siendo un referente en innovación dentro del sector turístico a nivel mundial para que un día, cuando alguien planifique un viaje o una reunión en una ciudad ya sea por negocio o por ocio, siempre se pregunte si hay un NH en su destino. Visión alta dirección

47. 50 TRANSFORMACIÓN digital ALBERTO NAVARRO CONSEJERO DELEGADO DE SEUR La transformación digital la estamos abordando de una manera global, con iniciativas que afectan a toda la compañía: procesos, organización y tecnología. La transformación digital es una prioridad para nuestro sector y lo es para SEUR porque los avances tecnológicos nos permiten mejorar la eficiencia interna y las relaciones con nuestros clientes, aportando una clara diferenciación competitiva. En el sector logístico, su impacto ha sido muy fuerte: ha supuesto incrementar nuestra interacción con los clientes, virando los procesos hacia el destinatario como consecuencia del auge del comercio electrónico. La digitalización ha cambiado la relación con clientes, mayor transparencia e información Alberto Navarro dirige la Corporación de SEUR desde 2009. Durante sus más de 15 años de experiencia profesional en Europa y Latinoamérica ha estado estrechamente ligado al sector de transporte de mercancías y logística, tratando sobre todo temas de organización, estrategia y gestión de la cadena de suministro. Antes de asumir la Dirección de SEUR, Navarro ocupó la vicepresidencia de AT Kearney, así como varios puestos de responsabilidad en los departamentos de Ventas y Marketing de empresas multinacionales del sector como UPS y TNT, tanto en España como en Reino Unido, Alemania y Bélgica. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, ha completado su formación con el PED (Program for Executive Development) por el International Institute for Management Development (Lausana – Suiza). Visión alta dirección

48. 51TRANSFORMACIÓN digital La transformación digital ha ampliado la oportunidad de generar nuevo negocio y la posibilidad de lograr una diferenciación significativa generando experiencias únicas en cada punto de contacto con los clientes. Asimismo ha llevado a que la industria trabaje en tres vertientes: eficiencia interna, diferenciación en la relación con clientes y mejora de la competitividad. En SEUR la transformación digital la estamos abordando de una manera global, con iniciativas que afectan a toda la compañía: procesos, organización y tecnología. Hemos creado una división deTransformación yTecnología así como un grupo de Innovación.También hemosimplantado sistemasqueoptimizaneltrabajodelrepartidoratravés desolucionescomoPredict,que facilitainformaciónaldestinatariosobrelaventanahorariadeentrega-1 hora- enlaqueleseráentregadosuenvío yquenospermiteinteractuardeformadirectaconelusuario. La digitalización ha cambiado la relación con los clientes, se requiere mayor transparencia e información. El consumidor quiere saber qué ocurre con su envío en cada momento y quiere mayores opciones de entrega que lo conviertan en dueño de su tiempo. Afecta por tanto a la flexibilidad, cada vez más ponemos a disposición de clientes herramientas y soluciones que permiten al usuario elegir el dónde, el cómo y el cuándo, mejorando así la experiencia de cliente. Estamos apostando por una experiencia diferenciadora, para que nuestra entrega sea distinta al resto de compañías. Queremos alinear la experiencia con las expectativas. Para ello, nos basamos en tecnologías de movilidad, en tecnología Big Data para analizar comportamientos y aplicar esa inteligencia a nuestros destinatarios y clientes, con iniciativas Cloud para servicios de infraestructura tecnológica y en RRSS con equipos de ATC 2.0 que nos permiten tener aprendizajes en tiempo real e incorporarlos en nuestros procesos de mejora continua. También, y vinculado con nuestra estrategia de mejorar procesos de negocio de la mano de la innovación, hemos realizado algunas pruebas de entrega con drones, que no deja de ser una reinvención operativa para cubrir necesidades en zonas remotas, de difícil acceso, y cuya utilidad veremos en el medio o largo plazo. Los servicios de entrega en tienda física están aumentando y se están potenciando, tanto por estrategia retailer (venta cruzada, entre otros) como por conveniencia de clientes (permite ofrecer diversas opciones). SEUR pone a disposición la red de puntos Pickup, y que ya cuenta con 1.000 puntos en España. Así el cliente puede elegir con mayor flexibilidad si prefiere entrega en domicilio o en tiendas determinadas de conveniencia. Esta red, que forma parte de la red de puntos paneuropea de DPDgroup, la mayor de Europa con más de 25.000 establecimientos, es una tendencia asentada en otros mercados, que en España se está consolidando y que favorece el incremento del tique de compra medio. Al final se trata de ofrecer mayor flexibilidad al cliente, conectando personas y negocios cada día sin importarnos las fronteras Visión alta dirección

49. 52 TRANSFORMACIÓN digital MIGUEL HENALES DIRECTOR DE NEGOCIO DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE IBERIA Nos encontramos ante un futuro apasionante donde más que una transformación, estamos viviendo casi una revolución. Visión sobre la transformación digital En la actualidad, cualquier proceso de transformación o incorpora la parte digital o no es un proceso de transformación. La transformación digital para nosotros consiste en evolucionar y mejorar los procesos en los que estamos involucrados con el cliente, los procesos operativos y los procesos internos de la compañía, incorporando el componente digital a través de distintas líneas de actuación. La transformación digital ha cambiado a nuestro cliente de una manera radical Miguel es Director de Negocio Digital y Venta Digital de Iberia Líneas Aéreas y ha desarrollado su carrera laboral en el sector de la industria turística y el negocio digital, como Director de Sistemas de la División Emisora en el Grupo Barceló, Co-creador del portal Hotelopia en Hotelbeds, Director de ebusiness en TUI España y Director General de la división online en el grupo Orizonia. Ingeniero Informático por la Universidad Politécnica de Cataluña, con un MBA CEFEM por la Universitat Illes Balears y el Programa Strategic Leadership Programme por el INSEAD. Visión alta dirección

50. 53TRANSFORMACIÓN digital Nos encontramos ante un futuro apasionante donde más que una transformación, estamos viviendo casi una revolución. ¿Cuánto hace que nació el iPad?¿Cómo han cambiado las formas de comunicación telefónicas con la aparición de WhatsApp? En el sector turístico las iniciativas de economía colaborativa presentan nuevos escenarios muy relevantes y los actores que están surgiendo, como puede ser el caso de Airbnb, están impactando en la forma de comercialización de los productos tradicionales. En el caso concreto de las aerolíneas, se está produciendo un cambio radical en el concepto de la conectividad: nuestro cliente quiere estar siempre conectado. Hemos sido la primera compañía en proporcionar WIFI, pero todavía hay mucho recorrido por delante para evolucionar los sistemas hasta conseguir el grado de madurez que exige el cliente. Cliente digital La transformación digital ha cambiado a nuestro cliente de una manera radical. Antes era el cliente el que se acercaba a la empresa, sin embargo en el entorno actual es al revés: el cliente quiere ser servido en cualquier momento, por cualquier medio y en el lugar adecuado. Ahora también es mucho más exigente. Incluso en la interacción que mantiene con la empresa a través de los activos digitales, busca la perfección en el servicio, no una mera respuesta. Intentamos generar una experiencia de cliente completa: en el momento de ensoñación, en la preparación de su viaje, en el aeropuerto, durante el vuelo, a la vuelta y realizando un seguimiento de su viaje. Para ello utilizamos todo lo que la tecnología nos permite: wearables, redes sociales, mobile y distintos elementos para mezclar la interacción digital con el mundo real, tanto en el aeropuerto como en el propio viaje. La transformación digital también nos da la oportunidad de poder acercarnos a clientes que en primera instancia no representan nuestro core. Llevamos a cabo acciones que potencian experiencias diferenciales para nativos digitales, desarrollamos formas de comercialización que integran el gaming o juego y diversificamos los mecanismos de venta a través de un portal de subastas para acceder a perfiles que no son los habituales de una compañía aérea. Asimismo, todas las iniciativas encaminadas a un mayor conocimiento del cliente con integración de fuentes de datos, compra programática, Big Data nos permiten una mayor personalización en la interacción y un marketing más individualizado, mucho más provechoso que con los métodos tradicionales. Visión alta dirección

51. 54 TRANSFORMACIÓN digital Negocio digital Multicanalidad. Internet of Things. El Internet de los cosas va a suponer una revolución en lo referente a la multicanalidad porque por una parte, permite tener mayor información sobre el cliente, incluso sobre aspectos biológicos o físicos para proporcionarle otro tipo de servicios y por otra, posibilita nuevas formas de interactuar con él. Aplicado a nuestro caso concreto, imaginémonos cómo podría llegar a cambiar la percepción de un viaje si pudiésemos mejorar el reconocimiento del pasajero mediante métodos biométricos que identifiquen a la persona y conseguir entrar en el avión en dos minutos desde su llegada al aeropuerto. Se evitarían todas las molestias y quejas que se generan en los diversos puntos de control. Automatización La automatización ya es una realidad. Si tenemos en cuenta la mejora exponencial que ha experimentado la capacidad de procesamiento, la bajada también exponencial del coste de la tecnología, el auge de los sistemas de autoaprendizaje o machine learning, la capacidad de gestión de datos en tiempo real del Big Data, … la mejora de los procesos tanto internos como de acceso a la información de los clientes es impresionante, pero no solo eso, también los beneficios son increíbles para los procesos puramente operativos como pueden ser el mantenimiento de los aviones, la utilización de drones en lugar de grúas para facilitar la visualización. Es algo realmente apasionante. Empresa digital Para que la transformación digital sea un éxito tiene que estar liderada desde Presidencia y Dirección General. Además es necesario dotarse de mecanismos que permitan que el proceso se transmita y llegue a toda la empresa, en nuestro caso lo realizamos a través de la oficina de transformación y de áreas que lideran e impulsan más activamente los cambios. También requiere de un cambio cultural y de un cambio en los procedimientos internos. Oficinas con espacios más abiertos sin tantas separaciones, nuevos procesos más ágiles que consideran el concepto de paperless, capacidad para ser más rápidos y flexibles en todos los aspectos, son soluciones que ayudan a la transformación de las compañías. Visión alta dirección

52. 55TRANSFORMACIÓN digital Visión alta dirección

53. 56 TRANSFORMACIÓN digital ALMUDENA ROMÁN DIRECTORA GENERAL DE ING DIRECT ESPAÑA En ING incorporamos metodologías ágiles y trabajamos en equipos multidisciplinares, capaces de recoger una idea, aterrizarla y hacerla realidad en espacios cortos de tiempo. Para nosotros es clave esa cooperación entre áreas, entre iguales. Visión sobre la Transformación Digital La transformación Digital es un cambio en la manera de crear valor, servir a los clientes y ofrecer productos, donde la tecnología toma un papel relevante. Cómo obtener el máximo valor de la tecnología es una conversación continua a todos los niveles del Banco, porque nos permite maximizar la satisfacción del cliente y minimizar los costes. En esta nueva realidad, el consumidor final tiene el control de todo lo que ocurre con el bien o servicio que utiliza. Las empresas nativas digitales ayudan a otros modelos más clásicos a inspirar su manera de conectar con el cliente. Entre nosotras, las empresas nativas digitales estamos en un modelo de “coopetición”, aprendiendo de todos y cooperando con todos, en un entorno que cambia muy rápido. ING es ya un Banco 100% móvil Almudena Román, Directora General de ING DIRECT España desde octubre de 2013, es una firme convencida de la capacidad de superación de las personas y del trabajo en equipo. Durante los últimos 15 años la trayectoria profesional de Almudena ha transcurrido paralela al desarrollo de ING Direct en España. Su paso por áreas muy diferentes del banco –Proyectos, Internet, Estrategia de Producto, Marketing y Gestión de Marca–, le ha aportado una visión global de su evolución, de lo que es hoy y de lo que representa para sus clientes y para la sociedad española. Es Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y Actuario de Seguros por la Universidad Complutense de Madrid, y Máster Diploma en Marketing Directo e Interactivo por The Institute of Direct Marketing de Londres. Visión alta dirección

54. 57TRANSFORMACIÓN digital Por la forma en que ofrecemos productos y servicios (por ejemplo, ING ya es un Banco 100% móvil) nuestro estado es avanzado, pero yo diría que aún es un estadio inicial en nuestra evolución Digital. No hemos llegado a la meta, ni mucho menos. Hay pendientes muchas revoluciones y muchos cambios y mejoras que van a permitirnos crear mucho más valor. En ING somos People in Progress: nuestro trabajo es que ese proceso de acomodación y aprovechamiento digital parta de todos y, por supuesto, la guía siempre tiene que ser el cliente. Todas las áreas de interacción con él son nuestra fuente continua de inspiración, porque lo que realmente nos mueve es el foco en el consumidor, buscando mejorar la relación con él. Un aspecto relacionado y muy interesante es la forma en que construimos y creamos los servicios, que ha requerido nuevas capacidades dentro del banco. Porque al diseñar los servicios, tenemos que pasar de distribuir productos y servicios a facilitar una experiencia, a envolverlos en su uso. Y ese envoltorio es la experiencia de cliente. Cliente Digital En ING somos mobile-centric porque nuestros clientes son mobile-centric. Pueden hacerlo todo en el móvil. Todo. Escuchando a nuestros clientes, en toda esa disciplina de diseño de servicios y nuevas metodologías, lo que hemos aprendido es que todos lo somos. En términos de valor del cliente, percibimos una evolución. Pero esta transformación no se ha hecho en un plazo corto: en estos últimos años, hemos trabajado mucho la transformación del banco al móvil, porque creíamos que, en el siglo XXI, la relación entre el cliente y el banco iba a ocurrir fundamentalmente en ese escenario. Pero al escuchar a nuestros clientes, también aprendimos que el motivo fundamental por el que nos decían que ING no era su banco ideal era porque no teníamos oficinas. Como ING no quiere ser dogmático en absoluto, sino que quiere satisfacer de la mejor manera posible las necesidades de sus consumidores, lo que hicimos fue abrir oficinas. Afortunadamente ya tenemos un tamaño tal que esta decisión en ningún caso provocó un cambio en nuestro modelo de negocio. Hemos podido permanecer fieles a nuestra esencia, y a la vez responder a las demandas de algunos clientes. Nuestro próximo objetivo, para el que ya tenemos proyectos en marcha, es obtener una perspectiva 360 de qué hace el cliente en el banco o fuera de él desde su dispositivo. Otro aspecto clave en nuestra relación con el cliente es que los canales de atención al cliente, además de ayudarle a solventar todo lo que necesite, tienen un labor fundamental: ayudarnos a saber todo lo que tenemos que hacer mejor. Y después rendimos cuentas al cliente sobre todas las cosas que estamos haciendo para mejorar. Visión alta dirección

55. 58 TRANSFORMACIÓN digital Negocio Digital Creo que la transformación digital implica más poder para el consumidor y para el colaborador, porque el acceso a la información es mayor y más inmediato. Esta realidad implica un tipo de modelo muy abierto, muy conectado, que aprovecha todo ese flujo de energía. El reto que tenemos las organizaciones es aprovechar la energía, que todo el valor que creamos se traspase, y que no se pierda por el camino. En nuestro caso, la relación con los stakeholders e inversores ha cambiado porque genera más interés. Tenemos más inversores y más socios que están más interesados en saber lo que hacemos y cómo lo hacemos, y poder compartirlo. Intentamos ser muy transparentes en compartir información con los demás y en unificar el reporting. Intentamos tener una única medida para cada concepto: un dato de ventas, un dato de clientes, no más. Y usamos todos el mismo. Intentamos así facilitar un mismo lenguaje. Empresa Digital Desde que lanzamos ING en España hace 16 años, una de nuestras grandes preocupaciones siempre ha sido cómo mantener fresco el espíritu del banco, para seguir evolucionando. Como consecuencia, la cultura de la organización, la cultura colaborativa y la gestión de Recursos Humanos son pilares de nuestra estrategia. Nuestra máxima es que sabemos que, para mejorar, necesitamos atrevernos a hacer cosas que nunca hemos hecho. Eso es People In Progress: un entorno colaborativo en el que todos sabemos que somos responsables de que haya buen ambiente, enfocado a crear un entorno de confianza que nos permita un nivel de crítica constructiva lo suficientemente alto para invitarnos a lanzarnos y a mejorar. A partir de ahí, incorporamos metodologías ágiles y trabajamos en equipos multidisciplinares, capaces de recoger una idea, aterrizarla y hacerla realidad en espacios cortos de tiempo. Para nosotros es clave esa cooperación entre áreas, entre iguales, y la trabajamos mucho. También el desarrollo del liderazgo es clave. Las personas que llevan personas tienen que ser apasionadas de las personas. Fomentamos mucho la colaboración, y muy poco el ordeno y mando. Mucho más escuchar, mucho más apoyar y mucho más empoderar: transferir poder de una forma ordenada y razonada. En el banco, parte del trabajo de los líderes es identificar en qué capacidades podemos ayudar a crecer a los equipos, para que puedan hacer mejor su trabajo. Nos esforzamos para lograr un crecimiento continuo de abajo arriba. Las personas ahora son mucho más sofisticadas y están mucho más capacitadas; requieren un liderazgo mejor, y hay que saber escuchar mejor qué necesitan de ti. Es decir, una manera de liderar que es más bien coordinación, facilitación y capacidad de adaptación. Visión alta dirección

56. Resultados del estudio Demografía y concepto de transformación digital Empresa digital Negocio digital Cliente digital Motivos por los que no hay previstos proyectos de transformación digital 61 76 109 128 142

57. 61TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Resultados del estudio • Contamos con las opiniones de un total de 854 personas. • El target de encuestado tipo es el de Directivo (56% de los encuestados), con un alto porcentaje de Directores Generales (20%). • Dentro de este porcentaje de Directivos, un 7% lo son de empresas de más de 50 millones de euros. Demografía del estudio Porcentaje de respuestas por tamaño y tipo cliente

58. 62 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Distribución por tamaños del tejido empresarial. % sobre total. Fuente: Círculo de Empresarios según Eurostat Estudio empresarial para contextualizar los datos de la muestra obtenida en la encuesta Contexto encuesta vs tejido empresarial español

59. 63TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Servicios Profesionales Telecomunicaciones e Internet Banca y Seguros Consumo (Distribución y retail, alimentación y bebidas, moda y belleza) Cultura, Ocio y Entretenimiento Turismo y Transporte Energía Automoción 37% 11% 8% 12% 6% 5% 2% 1% Sectores representados en la muestra: El universo obtenido cuenta con una representatividad mayor de PYMES y grandes empresas que el conjunto del mercado español, en el que el 93,8 % de las empresas son microempresas en términos de facturación (menos de 2 millones) y número de empleados (menos de diez), según datos del Círculo de Empresarios. En nuestro universo, un 41% de las empresas cuenta con facturaciones superiores a los 10 millones de euros, y un 50% tiene menos de cincuenta empleados.

60. 64 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Encuestas por cargo y área Perfil profesional de los encuestados Las encuestas respondidas por perfiles directivos representan el 56% del total. De ellos, un 20% son Directores Generales. Dentro de ese 20%, un 7% responde a un perfil de Director General de compañías de más de 50 millones de euros de facturación. ÁREACARGO 11% 34% 56% Dirección Cargo intermedio Operación/Administración

61. 65TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Contexto y visión Una mayoría de los encuestados asocia el concepto de transformación digital al Marketing Digital (nuevos canales de venta y fidelización digital y social) (79%), a la aplicación de la tecnología al conocimiento de cliente (76%) y a la digitalización del Customer Journey (68%). También aparece con fuerza la incorporación del Big Data a los procesos de negocio en cuarto lugar, con un 65%. ¿Qué se entiende por transformación digital?

62. 66 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio A medida que las opciones se abren a ámbitos de actuación menos relacionados con Marketing y más con Innovación, Colaboración y Cocreación, la asociación con transformación digital disminuye. No obstante, parecería que predomina una visión de la transformación digital más ligada a negocio, cuando sólo un 39% vincula la actividad en redes sociales con el concepto. No se observan diferencias en la tendencia de las respuestas en función del tipo de cliente al que se dirige la empresa (General, B2B, B2C). Donde sí se observan diferencias es en la percepción por sectores: • Para Telecomunicaciones e Internet, lo más relevante es Digitalizar los puntos de contacto con el cliente a lo largo de todo el Customer Journey, en el 79% de los casos. • En Automoción, el 100% de los encuestados asocia transformación digital a Usar nuevos canales de venta y fidelización digitales y sociales y Plataformas de cocreación e innovación con clientes. • Cultura, ocio y entretenimiento destacan el Uso y aplicación de tecnología en la gestión de la relación y conocimiento de cliente en un 79%. • Energía y Utilities asocian este proceso a Usar nuevos canales de venta digitales y sociales, Digitalizar los puntos de contacto con el cliente a lo largo de todo el Customer Journey y la Incorporación del Big Data en los procesos de negocio en un 81%.

63. 67TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Incorporamos también respuestas en abierto sobre qué se entiende por transformación digital, en las que surgieron conceptos que definían la transformación digital como:“Go digital/Be digital”es decir, digitalizar procesos y transformar modelos de negocio para generar nuevas fuentes de valor y de ingresos a través de nuevos activos digitales”o “Cambiar la forma de trabajo (interna y externa) gracias a la utilización de nuevas tecnologías (tiempo real, trabajo remoto, redes colaboración, etc.)”. Estos y otros comentarios nos confirman la calidad de la visión de los encuestados, que interpretan la transformación digital en sentido amplio, más allá del Marketing tradicional y mucho más transversal al conjunto de la organización. LUIS ÁLVAREZ SATORRE CEO DE BT GLOBAL SERVICES Vivimos la transformación digital diariamente. Un aspecto que se manifiesta cotidianamente es cómo aprovechar que cada vez disponemos de más información. Los elementos con los que nos relacionamos están en formato digital y eso permite que fluyan de un lugar a otro del mundo, lo que cambia la manera en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos a todos los niveles: empresas y empleados, gobiernos y ciudadanos… BT tiene externamente dos roles, por una parte es un facilitador de la transformación digital de empresas y de la vida de ciudadanos, y por otro, es proveedor de servicios utilizando la mayor cantidad posible de tecnología alrededor del mundo digital. L A O PINIÓ N

64. 68 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Para la mayoría de los encuestados la transformación digital supone una ventaja competitiva, concretamente para un 72%. Para un 69% debe de servir para Transformar y hacer evolucionar el modelo de negocio y un 67% considera que su principal ventaja es Asegurar el futuro del negocio y ofrecer valor al cliente. Incorporamos también respuestas en abierto sobre el grado de impacto de la transformación digital en la generación de diversos elementos relacionados con el negocio y encontramos que muchos comentarios la identificaban con mayor productividad y mejora del rendimiento. ¿Qué grado de impacto consideras que la transformación digital tiene en la generación de los siguientes elementos? La mejora de la eficiencia puede trasladarse a los precios. La eficiencia en la gestión de procesos y agilidad en la comunicación redunda en una mayor productividad. Contexto y Visión

65. 69TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Además, los encuestados asociaron la transformación digital al impulso de nuevas fórmulas de comunicación con el cliente: La transformación digital es imprescindible para adaptarse al nuevo comportamiento de los clientes. Ofrece una enorme oportunidad de poder mejorar y es imprescindible para adaptarse y ser competitivo. La forma de relación con el cliente y entre las diferentes áreas de la empresa (procesos) será más eficaz y provechosa si se tiende a la digitalización, que debe ir en paralelo y ser transversal para conseguir el éxito del modelo. También se señalaba la transformación digital como un proceso integrador capaz de incorporar a toda la organización: La tecnología (Estado de la Técnica) por sí solo no vale nada, debe estar alineada al Talento (Estado del Arte). Debe incorporarse como una herramienta que se extienda a toda la organización, a las Personas que la conforman, y ser transversal.

66. 70 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio ALMUDENA ROMÁN DIRECTORA GENERAL DE ING DIRECT ESPAÑA La transformación digital es un cambio en la manera de crear valor, servir a los clientes y ofrecer productos, donde la tecnología toma un papel relevante. Cómo obtener el máximo valor de la tecnología es un imperativo a todos los niveles del Banco porque nos permite maximizar la satisfacción del cliente y minimizar los costes. En esta nueva realidad, el consumidor final tiene el control de todo lo que ocurre con el bien o servicio que utiliza. Las empresas nativas digitales ayudan a otros modelos más clásicos a inspirar su manera de conectar con el cliente. Entre nosotras, las empresas nativas digitales estamos en un modelo de “coopetición”, aprendiendo de todos y cooperando con todos, en un entorno que cambia muy rápido. L A O PINIÓ N BALDOMERO FALCONES PRESIDENTE DE FOMENTO Y EXPANSIÓN EMPRESARIAL SCR Ladigitalizaciónpermitediseñarproductosamedidadeunamanera económicamenteviable.Lainformaciónquerecibimosdeclientes, proveedoresymercados,esahoramuchomayoryesunvalor imprescindiblequedebenincorporartodaslasempresas.Esteprocesoes especialmenteimportanteenelcasodeemprendedoresostartups,ahora hayquetenerunperfilabiertoalainnovación,serdisruptivoytenerla fuerzaparaincorporartodoesecaudalparaalcanzareléxitodelnegocio. L A O PINIÓ N

67. 71TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio ¿Está en marcha o prevista en tu empresa la implantación de algún proyecto de transformación digital, o fuertemente relacionado con la digitalización? En términos absolutos, un 69% de los encuestados afirma que su empresa está abordando procesos de transformación digital. Estos porcentajes se mueven entre un 66% y un 71% dependiendo del tipo de negocio, B2B, B2C, o General, y de nuevo confirman una tendencia cada vez más consolidada de las empresas españolas, en lo que a su apuesta por la digitalización se refiere. Contexto y Visión

68. 72 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Menos de 2 millones Entre 2 y 10 millones Entre 10 y 50 millones Más de 50 millones 0 25 50 75 100 5% 4% 9% 12% 13% 16% 19% 31% 81% 80% 72% 57% POR FACTURACIÓN EN EUROS Como se refleja en el gráfico superior, a medida que crece la facturación aumenta el porcentaje de empresas que están abordando procesos de transformación digital, llegando a cifras del 80% entre aquellas que se encuentran entre 10 y 50 millones de euros y del 81% en las que superan los 50 millones de euros. Incluso las empresas de menos de 2 millones de euros están abordando estos procesos de transformación digital (un 57% de ellas lo hace), lo que indica que la transformación digital es una necesidad para cualquier tipo de negocio. En el polo opuesto, un 31% de los encuestados de empresas con facturaciones inferiores a los 2 millones de euros no están abordando ningún tipo de proceso de transformación digital. La cifra de los que no han llevado a cabo ningún proyecto o tienen previsto hacerlo va descendiendo, a medida que la facturación aumenta, llegando a ser solo un 13% en las empresas que facturan más de 50 millones de euros.

69. 73TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Si además cruzamos los datos de sector con los de facturación (gráfico inferior) veremos que, en el caso de las empresas pequeñas y medianas (hasta 10 millones de euros anuales de facturación), Salud y Energía y Utilities lideran la transformación digital. En el otro polo, Distribución y Retail, con solo un 40%, es el sector que menos apuesta por la transformación. Atendiendo a las diferencias por SECTORES, destacan, encabezando la transformación digital, Energía y Utilities, con un 88%, Banca y Seguros, con el 84% (un dato que coincide con la mayor iniciativa que el sector ha tenido en estos procesos) seguidos de Salud, con un 83%, Automoción con un 80% y Turismo y Transporte con un 77%. POR SECTOR Y FACTURACIÓN (Entre 2 y 10 millones de euros)

70. 74 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Entre las empresas medianas, con facturaciones de entre 10 y 50 millones de euros, Energía y Utilities, Banca y Seguros, Automoción y Alimentación y Bebidas están abordando procesos de transformación digital en un 100% de los casos. En el lado opuesto, el sector Salud y Servicios van a la cola con un 50% y 64% respectivamente de procesos de digitalización respectivamente. Dentro del sector Consumo, y en concreto en Moda y Belleza, observamos una ralentización de la transformación, de lo tradicional, a lo digital. En el caso de las grandes empresas, con facturaciones superiores a 50 millones de euros, solo el sector Salud está asumiendo procesos de transformación digital en un 100% de los casos. Le siguen Banca y Seguros con un 89%; Energía y Utilities, con un 88%; y aparece entre los cuatro primeros Telecomunicaciones e Internet, con un 84%. POR SECTOR Y FACTURACIÓN (Entre 10 y 50 millones de euros)

71. 75TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio POR SECTOR Y FACTURACIÓN (Más de 50 millones de euros) Una mayor inversión en transformación digital coincide con una mayor facturación y solidez financiera. La inversión aumenta cuando lo hace la facturación, y lo mismo se percibe a mayor número de empleados, donde las empresas con más de 250 empleados están abordando la digitalización en porcentajes superiores al 80%. Un resultado lógico si entendemos la transformación digital como facilitadora de procesos, tanto externos (clientes) como internos (estratégicos). Existe una oportunidad de desarrollo exponencial en las empresas con un volumen de facturación inferior a 10 millones de euros anuales, y, especialmente, en aquellos sectores que están viviendo una transformación más lenta: Moda y Belleza, Servicios, Cultura, Ocio y Entretenimiento y Distribución y Retail.

72. 76 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Empresa digital Es evidente que el poder de decisión se concentra en la Dirección General, y en las áreas enfocadas a cliente y negocio, con un papel relevante de Tecnología y Sistemas como área transversal imprescindible. Destaca también el rol del área de Comunicación que, con un 23%, está muy próxima en liderazgo a Estrategia y Desarrollo de Negocio (27%), y más de diez puntos por delante de otras áreas como Relación con el cliente, RRHH, Departamentos de nueva creación, Logística y Operaciones y Finanzas, en último lugar con un 5%. ¿Qué Dirección está liderando el proyecto de transformación digital en tu empresa? Un 53% de los encuestados señala que la Dirección General lidera los procesos de transformación digital,seguido de Marketing yVentas (44%), Tecnología y Sistemas (36%) y Estrategia y Desarrollo de Negocio (27%). De media, los encuestados señalan más de dos áreas implicadas en liderar el proyecto de transformación digital en sus organizaciones, concretamente 2,2.

73. 77TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Llama especialmente la atención que, en un momento en el que la Gestión de Personas se reconoce, también por los propios encuestados, como un factor clave en los procesos de digitalización, el área de RRHH aún no se haya implicado de manera relevante en esta transformación. En el análisis por tipo de cliente (B2B, B2C o General) no se observan diferencias significativas, y siguen siendo Dirección General, seguida de Marketing y Ventas, las dos áreas más citadas como impulsoras de la transformación digital. Si atendemos a los resultados por FACTURACIÓN, las empresas con mayor volumen sí muestran una mayor implicación de la Dirección deTecnología y Sistemas, con un 47%.También la implicación de departamentos de nueva creación es mayor (12%). En cambio, en las empresas con un volumen de facturación menor, tiene más peso la Dirección General (que, en cualquier caso, lidera en las 3 categorías de empresa: pequeña, mediana y grande) y menos otras direcciones, como las de Tecnología y Sistemas. Lo mismo sucede con los resultados por NÚMERO DE EMPLEADOS: a mayor tamaño, más presencia de la Dirección de Tecnología y Sistemas, algo que coincide con la mayor inversión que veíamos anteriormente en esta tipología de empresa y que vuelve a poner de manifiesto la mayor necesidad de abordar cambios en procesos complejos de transformación digital en negocios que manejan un alto volumen de datos y gestión. En la explotación por SECTORES, destaca que en Retail y Distribución y Turismo y Transporte, el área de Marketing y Ventas se sitúa por encima de la Dirección General en el liderazgo del proceso de transformación digital. En Moda y Belleza y en Turismo y Transporte se otorga un papel preponderante a la Comunicación en el liderazgo del proceso transformación digital.

74. 78 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio LUIS ÁLVAREZ SATORRE CEO DE BT GLOBAL SERVICES La transformación digital debe impulsarse desde arriba. La primera recomendación que yo haría es que el primer ejecutivo debe ser un ejemplo de la transformación digital y, si no sabe cómo hacerlo, debe pedir ayuda. El segundo elemento es buscar agentes de cambio e incorporarlos a la organización como impulsores (por ejemplo los universitarios, nativos digitales) y el tercero es hacerlo fácil, sencillo, para que todo el mundo lo pueda adoptar. MIGUEL HENALES DIRECTOR DE NEGOCIO DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE IBERIA Para que la transformación digital sea un éxito tiene que estar liderada desde Presidencia y Dirección General. Además es necesario dotarse de mecanismos que permitan que el proceso se transmita y llegue a toda la empresa, en nuestro caso lo realizamos a través de la oficina de transformación y de áreas que lideran e impulsan más activamente los cambios. También requiere de un cambio cultural y de un cambio en los procedimientos internos. Oficinas con espacios más abiertos sin tantas separaciones, nuevos procesos más ágiles que consideran el concepto de paperless, capacidad para ser más rápidos y flexibles en todos los aspectos, son soluciones que ayudan a la transformación de las compañías. L A O PINIÓ N L A O PINIÓ N

75. 79TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio POR SECTOR

76. 80 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio POR SECTOR

77. 81TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Capacitación de las empresas españolas para abordar la transformación digital. Un 56% de los encuestados considera que su empresa está capacitada o muy capacitada para abordar procesos de transformación digital. El 44% restante considera en cambio que está poco o nada capacitada para adaptarse a esta transformación. Un 10% considera que sus empresas no están en absoluto capacitadas. Datos que indican que la transformación digital está muy polarizada en el tejido empresarial español, y que aún estamos en proceso de maduración en casi la mitad de los casos. Empresa digital

78. 82 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio En nuestro análisis detallado no se observan diferencias sustanciales por tipo de cliente o cargo, pero sí por SECTOR. Sólo los encuestados de Telecomunicaciones, Consultoría, Energía y Automoción creen que su empresa está muy capacitada o capacitada para abordar la transformación digital en cifras superiores al 50%. Destaca sobre todo Telecomunicaciones e Internet, el único sector donde el 100% de la muestra considera que sus empresas están capacitadas para afrontar la transformación digital, con un total del 85% que eligen muy capacitada o capacitada; a mucha distancia de los siguientes: Consultoría (65%), Energía (58%) o Automoción (57%), aunque ningún encuestado de esta categoría ha optado por la opción muy capacitada. POR SECTOR

79. 83TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Los menos capacitados, según nuestros encuestados, son Banca y Seguros (38%), y Distribucion y Retail (41%). En la clasificación de respuestas por FACTURACIÓN, sorprende que las pequeñas empresas, con facturaciones inferiores a 2 millones de euros, se perciban como las más capacitadas para adoptar la transformación digital con un 24%, tal vez por su mayor agilidad y flexibilidad, aunque dispongan de menores recursos. Este dato podría deberse también a que, entre los encuestados, existen pequeñas empresas de reciente creación (startups) de perfil muy innovador, lo que podríamos calificar como empresas nativas digitales. POR FACTURACIÓN

80. 84 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Les siguen las empresas de facturaciones entre 2 y 10 millones, y las de más de 50, ambas con un 19%. Los niveles de muy poca capacitación, de nuevo se manejan en torno a porcentajes del 10%, excepto entre las empresas con una facturación entre 10 y 50 millones, donde alcanzan la cifra del 13%, lo que tal vez se deba a que su tipología es más rígida y tradicional. BALDOMERO FALCONES PRESIDENTE DE FOMENTO Y EXPANSIÓN EMPRESARIAL SCR Hayinfinidaddeoportunidadesdenegocioligadasaladigitalización, peroexigennuevasformasdeverlascosas.Sercapacesdeconvertir oportunidadesennegociosapartirdeesavisión,lanzandoideasal mercadoyasumiendoriesgosimportantes(entreellosunaltoíndicede fracaso),eslaclavedelosnuevosemprendedores. EnEspañaestamosbienposicionadosparaabordarlasnuevasreglas deljuego,porquetenemosuncarácterinnovadorycreativo.Esecarácter proporcionaventajascompetitivasaltejidoempresarialparaabordar ladigitalización,frenteaotraseconomíasquesonmejoresenprocesos industrialesestructurados.CreoqueEspañaestáapuntodeviviruna explosiónenelmundodelainnovación,yladigitalizacióneslacorriente rápidaparaemprendedoresjóvenes. L A O PINIÓ N

81. 85TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio ¿Qué procesos o actividades han experimentado cambios por el impacto de la transformación digital? Empresa digital Atendiendo a los resultados de esta pregunta, aún es un buen momento para que las empresas que aún no hayan abordado proyectos de transformación digital se planteen hacerlo. El porcentaje de proyectos ya implantados es pequeño en comparación a los que están en proceso, por lo que existe una gran oportunidad de consolidar ventajas competitivas en procesos que van a resultar imprescindibles para cualquier negocio.

82. 86 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio En cuanto a los resultados cruzados porTIPO DE CLIENTE, en los negocios B2B se apuesta, sobre todo, por elDesarrollo, Retención y Fidelización de Clientes (79%), seguido del Big Data (72%) y la InversiónTecnológica (71%).También I+D+i, con un 62%, tiene aquí más peso que en los negocios B2C. En los negocios B2C, Big Data se consolida como la principal apuesta en los procesos a abordar, con un 87%; junto al Desarrollo, Retención y Fidelización de Clientes, clave para ambos sectores. Si sumamos los cambios ya realizados a los que están curso, vemos que los procesos que lideran la evolución como consecuencia de la transformación digital son, por orden de mayor a menor, y en un rango de entre el 95% y el 85%, los relativos al Desarrollo, Retención y fidelización de clientes (95%), InversionesTecnológicas (88%), Nuevos Canales deVenta (87%) y Gestión y análisis de Big Data (85%). A continuación, en el rango entre el 85% y el 70% se situan Nuevos Modelos de Organización (81%), I+D+i (79%), Capacidad Productiva (74%), y Captación deTalento (72%). Por debajo, entre el 60% y el 50%, estarían Adquisiciones, fusiones y joint ventures con startups tecnológicas (56%), Gestión del Riesgo (56%) y Cadena de Suministro (55%). El menor impacto se registraría en relación con las deslocalizaciones, con un 51%. En el análisis por SECTORES, la mayoría coincide en que los Nuevos Canales de Venta es el ámbito en donde más se ha avanzado o se va a avanzar de la mano de la transformación digital, destacando Automoción, con procesos ya implementados o en proceso en un 100% de los casos; Distribución y Retail (96%), o Energía y Utilities (91%). En el polo opuesto, Consultoría y Servicios Profesionales, Moda y Belleza y Salud tienen potencialmente oportunidades de crecimiento. Donde más proyectos se prevé realizar es en las áreas de Gestión de cliente y en proyectos Big Data.

83. 87TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio ALBERTO NAVARRO CONSEJERO DELEGADO DE SEUR Nos basamos en tecnologías de movilidad, en tecnología Big Data para analizar comportamientos y aplicar esa inteligencia a nuestros destinatarios y clientes, con iniciativas Cloud para servicios de infraestructura tecnológica y en redes sociales con equipos de ATC 2.0 que nos permiten tener aprendizajes en tiempo real e incorporarlos en nuestros procesos de mejora continua. MIGUEL HENALES DIRECTOR DE NEGOCIO DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE IBERIA La transformación digital para IBERIA consiste en evolucionar y mejorar los procesos en los que estamos involucrados con el cliente, los procesos operativos y los procesos internos de la compañía, incorporando el componente digital a través de distintas líneas de actuación. L A O PINIÓ N L A O PINIÓ N

84. 88 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio En el análisis por sectores, la tendencia no varía, y la práctica totalidad de los encuestados destacan los cambios implementados o a implementar en las áreas de Desarrollo, Retención y Fidelización de Clientes y en los procesos Big Data. Solo los sectores Moda y Belleza y Salud aparecen como rezagados en este punto. Uno de los hallazgos más sorprendentes de la pregunta tiene que ver con el área de Gestión de Personas, concretamente Captación y Retención de Talento. A pesar de que se observa en un 13% de los casos procesos ya implementados, y un 59% en desarrollo, llama mucho la atención el alto porcentaje de encuestados en todos los sectores que afirma que no se precisan cambios, alcanzado porcentajes del 46% en Turismo y Transporte. En el caso de Moda y Belleza, un 20% de los encuestados considera que no se necesitan cambios en lo relativo a Desarrollo, Retención y Fidelización de Clientes y un 25% no ve necesario utilizar tecnología y estrategias de Big Data. En el sector Salud, un 27% considera que los cambios en Big Data no son necesarios, frente al 14% que no cree que se precisan en Desarrollo, Retención y Fidelización de Clientes. Esto indica que existe un enorme potencial de desarrollo y explotación para estos dos sectores.

85. 89TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio Esta idea se contrapone a la visión generalizada de la dirección y señala una falta de conocimiento del papel que juegan las Personas en los procesos de transformación digital. Como muestra la parte cualitativa de nuestra investigación, la alta dirección es consciente de la necesidad de cambios en transformación digital que afecten a las personas, aunque aún no tienen medido el impacto que tiene para sus organizaciones retener talento, cautivar a nativos digitales, etc. Esa cuantificación es la gran asignatura pendiente en lo que se refiere a transformación digital y su impacto en Recursos Humanos. POR SECTOR CAPTACIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTO

86. 90 TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio TOLGA ÖNCÜ CEO DE IKEA SPAIN A nivel empleado, la transformación digital ha abierto puertas que ni siquiera sabíamos que existían. Tenemos un programa de “People evolution” para detectar el talento de nuestra gente y facilitarles su expansión. Estas herramientas les permiten ir más allá de su trabajo, que antes estaba más estancado. Ahora pueden conectarse, interactuar con la organización y contribuir mucho más, desarrollar habilidades múltiples. Las posibilidades son infinitas. Nuestro objetivo es facilitar las oportunidades que la transformación digital permite. L A O PINIÓ N Otro de los cruces de datos que resulta interesante son los cambios en los Nuevos Modelos de Organización. Por tamaño de empleados se aprecia una tendencia consolidada, que indica que la transformación digital está cambiando los modelos de organización de la empresa. Todas las empresas independientemente de su volumen de empleados, han experimentado cambios en estos modelos, en porcentajes que rondan o superan el 60% y en el caso de las empresas grandes, de más de 1.000 empleados, alcanza el 68%. Pero también, y en el polo opuesto, es significativo que, en todos los sectores, continúe habiendo en torno a un 20% de los encuestados que afirma que no se precisan cambios en el modelo de organización. No sorprende que en este caso sean las empresas de consultoría las que lo afirman en un porcentaje inferior a la media.

87. 91TRANSFORMACIÓN digital Resultados del estudio TOLGA ÖNCÜ CEO DE IKEA SPAIN En IKEA invertimos mucho tiempo en analizar cómo adaptarnos al futuro. Y llegamos a la conclusión que, como compañía, tenemos que ser más curiosos, saber cómo vive la gente, qué quiere, qué necesita. Conectar mejor con el cliente, con la comunidad y la sociedad, e ir más allá del producto. Todo esto es posible gracias a la transformación digital, que nos permite abordarlo más rápidamente. Ahora podemos estar conectados en diferentes plataformas, estar disponibles, y conocer la opinión de cientos de miembros de la comunidad de manera muy rápida. ¿Cómo podemos contribuir, cómo podemos participar y mejorar, escuchar, aprender, compartir nuestro punto de vista? Estando cerca de la comunidad, innovando y apostando por un estilo de vida más sostenible; yendo más allá del producto, encontrando un modo de expresar el diseño, la sostenibilidad, el trabajo, el esfuerzo y la calidad. Antes de la transformación digital, el flujo de alimentación de este proceso era el boca a boca, entre cliente y vendedor, pero resultaba muy difícil generar momentos de comunicación de persona a persona, cuando se tienen tantos clientes al mismo tiempo en una misma tienda física. En cambio ahora, las herramientas digitales nos permiten crear estos diálogos personalizados que antes no podíamos generar. L A O PINIÓ N

I Estudio Transformación Digital de la Empresa Española

Good Rebels

I Estudio Transformación Digital de la Empresa Española