Lead-to-Sales Optimization in retail banking [Dutch]

1,217 views

Published on

Published in: Business, Travel
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,217
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
20
Actions
Shares
0
Downloads
47
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Lead-to-Sales Optimization in retail banking [Dutch]

  1. 1. Lead to Sales Lead-to-Sales optimalisatie aan de hand van Lean Six Sigma Pilootcampagne Pensioenopbouw 2007 P i b mies.moes@kbc.be geert.martens@4Cconsulting.com
  2. 2. De vreemde eend in de bijt? Geen technisch verhaal, maar functioneel: LSS buiten zijn natuurlijke focus op de resultaten habitat: marketing & sales Gezamenlijke effort: Aandacht voor KBC & 4C Consulting randvoorwaarden: condities & change management 2
  3. 3. Agenda 1. Inleiding: KBC, 4C Consulting & LSS 2. Project doelstellingen & aanpak 3. 3 Huidige proces prestatie 4. Verbeteringen 5. Resultaten 6. 6 Conclusies 3
  4. 4. Introductie & Context  KBC G Groep  Fusie van 3 Belgische financiële instellingen in 1998  Onafhankelijke, middelgrote bankverzekeraar  Tweede thuismarkt : Centraal en Oost-Europa  KBC België  KBC Bank & Verzekeringen Profitability - Cliënten : 2,7 mio retail, 17.000 corporate, 17.000 private banking Cross - selling - Netwerk : 800 bankkantoren en 580 zelfstandige verzekeringsagenten Customer loyalty  Dochters : CBC , Fidea en centea 3
  5. 5. Introductie & Context (2) Hoge profitability binnen KBC België Belgium Business Unit generates ca. 45% of G f Group profit fit Profitability level is high: return on allocated capital of ca. 30% p 1321 45% Profit contribution 1096 1104 55% Belgium BU 2007 Net profit contribution in m EUR 2005 2006 2007 Return on allocated capital 31% 29% 32% Target >26% g 4
  6. 6. Introductie & Context (3) Cliënten zijn tevreden en verlaten ons niet snel Cliënten die zeggen tevreden 86% te zijn over KBC Lage ‘vermijdbare’ exitratio (Europees gemiddelde = 4.5%) 72% 68% 69% 66% 66% 64% Preventable attrition rates KBC Bank 61% 62% 4,4% 4,4% 3,8% 1999 2000 2001 2002 2004 2005 2006 2007 2007 3,3% Efficiency-based strategy Growth-based strategy Onderzoek Significant Verzekerings- 2004 2005 2006 9m2007 Bankkantoren agenten Source: Finalta Briefing April 2007 and KBC Data Briefing, 5
  7. 7. 4C Consulting | Onze missie 4C Consulting helps companies win, win keep and grow customer value l 7
  8. 8. 4C Consulting | Onze klanten 8
  9. 9. Lean Six Sigma for Service  4C Consulting gebruikt Lean Six Sigma voor diensten om procesverbeteringen op een efficïente en effectieve wijze te j realiseren.  Lean Six Sigma voor diensten:  Een gestructureerde en bewezen methodologie  Een verzameling van instrumenten en technieken  Procesverbeteringen door feiten gestuurd  Prioriteit aan verbeteringen met een hoge impact op het resultaat 9
  10. 10. Agenda 1. Inleiding: KBC, 4C Consulting & LSS 2. Project doelstellingen & aanpak 3. 3 Huidige proces prestatie 4. Verbeteringen 5. Resultaten 6. 6 Conclusies 10
  11. 11. Projectdoelstellingen  Projectdoelstelling: « Optimaliseren van de campagne Pensioenopbouw »  Centrale vragen:  « Kan een kleinere, maar beter geselecteerde doelgroep nog voldoende resultaat halen? »  « Hoe kunnen we de verkoopsperformantie verhogen? » – Beter inzicht in de werking van de kantoren bij campagnes – Inzicht in de volledige kosten/baten van de campagne  « Hoe kunnen we vermijden dat we cliënten storen met campagne- voering? » 11
  12. 12. Reikwijdte van het project Marketing Cliënten KBC bank Tevreden cliënten Retail Cliënten Distributie Producten (___) KBC bank: 30 Cliëntfocus Vervulde financiële pilootkantoren Campagne (Pensioenopbouw) behoefte in regio a, b & c Communicatie « Lead-to-Sales proces » van KBC LEAD LEAD DISTRIBUTION OPPORTUNITY OPPORTUNITY SALES GENERATION & QUALIFICATION DISTRIBUTION NURTURING CLOSING & TARGETING & FOLLOW-UP Cliënten Afspraken Gesprekken Afnames in de doelgroep 12
  13. 13. Reikwijdte van het project 1. Afspraak-ratio = % van de “cliënten in de 2. Afname-ratio doelgroep” = % van d “ lië t de “cliënten met afspraak” t f k” waarmee een afspraak werd die een pensioenproduct hebben gekocht  3,3%  21,5% gemaakt « Lead-to-Sales proces » van KBC LEAD LEAD DISTRIBUTION OPPORTUNITY OPPORTUNITY SALES GENERATION & QUALIFICATION DISTRIBUTION NURTURING CLOSING & TARGETING & FOLLOW-UP Cliënten Afspraken Gesprekken Afnames in de doelgroep 13
  14. 14. Reikwijdte van het project 1. Afspraak-ratio = % van de “cliënten in de doelgroep” waarmee een afspraak werd  3,3% gemaakt Verhogen van de afspraak-conversie: van targeted leads naar afspraken « Lead-to-Sales proces » van KBC LEAD LEAD DISTRIBUTION OPPORTUNITY OPPORTUNITY SALES GENERATION & QUALIFICATION DISTRIBUTION NURTURING CLOSING & TARGETING & FOLLOW-UP Cliënten Afspraken Gesprekken Afnames in de doelgroep 14
  15. 15. Project aanpak Het h d huidige Lead-to-Sales proces b d l binnen KBC wordt geanalyseerd d l d op basis van één concrete campagne (Pensioenopbouw 2006) en vergeleken met een aangepaste piloot-campagne (Piloot 2007).  Methodologie: Lean Six Sigma voor de optimalisering van verkoop- performantie f ti  Technieken:  Statistische analyses van cliënten- en kantoorgegevens  Diepte-interviews met kantoordirecteurs  Kwantitatieve bevragingen van cliënten (2x en >600 cliënten) en kantoormedewerkers (3x en >500 medewerkers) – VOC-methode om de procesgegevens over de cliënt te verzamelen – De Elvis-methode om non-responder analyse op DM uit te voeren – CheckMarket om interne bevraging te doen naar proces en cliëntgegevens proces-  Sales Performance Audit om de kosten/baten in kaart te brengen (2x) 15
  16. 16. Agenda 1. Inleiding: KBC, 4C Consulting & LSS 2. Project doelstellingen & aanpak 3. 3 Huidige proces prestatie 4. Verbeteringen 5. Resultaten 6. 6 Conclusies 16
  17. 17. Capabiliteit afspraak conversie Het h idi H t huidige proces kan maximaal 8,5% van de leads omzetten in een opportuniteit t it it Gemiddeld wordt 3,3% van de leads omgezet in een opportuniteit 17
  18. 18. Financiële analyse  Elke lead die door marketing g gegenereerd wordt kost <___€  De opvolging en afhandeling van een opportuniteit door het kantorennetwerk kost ___€€  3,3 % van alle targeted leads worden geconverteerd in een afspraak  21,5% van alle afspraken leiden tot de verkoop van een product in scope  D totale k t van alle “ i t De t t l kost ll “niet- succesvolle afspraken” (*) bedraagt ___Mio € Elk verkocht product in deze campagne kost ___€ (*) « Cost of Missed Opportunities » = Dit is de doorgerolde kost van de leads die tot een afspraak werden geconverteerd maar niet geresulteerd hebben in een afname. 18
  19. 19. Capabiliteit vs specificaties vs. 33% In 67% van de gevallen scoort het p proces lager g dan de minimum specificatie De afspraak-conversie benchmark van AFI ligt tussen 3,8% en 13,7% , , (benchmark-studie Finalta 2006) 19
  20. 20. Objectieven pilootcampagne 1) Move the process towards p the centre of specification limits: 9% 2) Reduce the variance in the process Het piloot-objectief is de Finalta benchmark te halen (*) = afspraak-ratio van 9 % (*) Binnen KBC bestonden geen éénduidige doelstellingen voor afspraak-conversie 20
  21. 21. Verklarende data analyse (1) Het aanbieden van meer leads leidt in het huidige proces g p niet tot meer afspraken ? De beschikbare cijfers kunnen het verband tussen meer aangeboden leads en afspraakratio niet aantonen 21
  22. 22. Verklarende data analyse (2) Het aanbieden van minder leads voor kwalificatie leidt tot meer afspraken. Het heeft dus weinig zin om de g kantoren of het call center een maximaal aantal leads aan te bieden, noch massale DM acties te doen. De beschikbare cijfers kunnen het verband tussen minder aangeboden leads en afspraakratio met redelijke zekerheid aantonen 22
  23. 23. FMEA: verstorende factoren Aandachts- punten Preventieve verbeteracties: • Concurrerende campagne: differentiëring via alternatieve campagnevoering p g g • Opinie KBC: imago over pensioenopbouw verbeteren door focus op niche • Mailing gelezen: papieren mailing enkel voor bepaalde gg p p g p leeftijdsgroepen zonder e-mail 23
  24. 24. Agenda 1. Inleiding: KBC, 4C Consulting & LSS 2. Project doelstellingen & aanpak 3. 3 Huidige proces prestatie 4. Verbeteringen 5. Resultaten 6. 6 Conclusies 24
  25. 25. Overzicht van de verbeterdomeinen 1. Selectie van de cliënten (Targeting) 2. Warm maken van de geselecteerde cliënten (Direct Mailing) 3. Maken van een afspraak (Volgens de visie-principes) 25
  26. 26. Verbeteringen selectie 1 1. Selectie van de cliënten (Targeting) Sterke vermindering van het aantal targeted leads en aantal doelgroepen  Eénduidige toewijzing van een cliënt aan één doelgroep en aan één kantoor  Targeting op basis van hoog potentieel voor pensioenproducten (*) aangevuld met invloedsfactoren uit marktonderzoek  : De potentieelscores: « Wil ik dit product kopen? » De verfijning van de piloot: « Wil ik dit product op deze manier van KBC kopen? » of « Zal deze manier van benaderen van de cliënt tot een afname kunnen leiden? » De targeting staat in functie van het gestelde doel = het realiseren van een afspraak met betrekking tot pensioensparen via de gekozen benaderingsmethode Focus op cliënten die nog geen pensioenproduct bezitten Uitzuivering lijsten door kantoren vooraf; verrijking was niet mogelijk.  (*) Propensity to buy modeling 26
  27. 27. Verbeteringen kwalificatie 2. Warm maken van de geselecteerde cliënten (Direct Mailing) Personalisering van de boodschap (aanspreking)  Eénzelfde boodschap via alle k Eé lfd b d h i ll kanalen: geen mix van “ l i “sparen voor l t ” en later” “fiscaal voordeel vandaag”; ook de boodschap van het call center werd gealigneerd;  Gelijktijdig G lijktijdi gebruik van meerdere k b ik d kanalen  l Sterke vermindering van het aantal brieven: enkel brief verstuurd aan bepaalde leeftijdscategorieën zonder e-mail  Maximaal gebruik van e-mail en online berichten met link naar pensioensimulator (web)  27
  28. 28. Verbeteringen opportuniteitscreatie 3. Maken van een afspraak (Volgens de visie-principes) Afspraken voor cliënten zonder relatiebeheerder via call center (met aangepast be sc pt belscript in lijn met de verstuurde co j et e stuu de communicatie)  u cat e) Afspraken voor cliënten met relatiebeheerder via kantoor: Sterke vermindering van kwalificatie door kantorennet  reductie met 86%  Takenboek en doelgroepen: herinnering via de campagnebundel van instructies voor het gebruik  Ter informatie werd het call center belscript ter beschikking gesteld  28
  29. 29. Overzicht van de verbeterdomeinen 1. Selectie van de cliënten (Targeting) 2. Warm maken van de geselecteerde cliënten (Direct Mailing) 3. Maken van een afspraak (Volgens de visie-principes) 29
  30. 30. Agenda 1. Inleiding: KBC, 4C Consulting & LSS 2. Project doelstellingen & aanpak 3. 3 Huidige proces prestatie 4. Verbeteringen 5. Resultaten 6. 6 Conclusies 30
  31. 31. Kernratio s Kernratio’s LEAD LEAD OPPORTUNITY OPPORTUNITY SALES GENERATION DISTRIBUTION NURTURING DISTRIBUTION CLOSING & TARGETING & QUALIFICATION & FOLLOW-UP Targeted leads Afspraken GESPREKKEN Afnames (15.000) (497) (107) 2. Afname-ratio = % van d “ l de “cliënten met afspraak” f k” die een pensioenproduct hebben 1. Afspraak-ratio gekocht = % van de “cliënten in de doelgroep” waarmee een afspraak werd f k d gemaakt 3. Totaaleffect = % van d “ lië t i d d l de “cliënten in de doelgroep” di ” die een pensioenproduct hebben gekocht (*) In de geselecteerde kantoren 31
  32. 32. Totale resultaten MRV 2007 (738) MRV 2006 (30) Piloot Pil t 2007 (30) 12,8% 2,3% 21,5% 17,9% ,9% 16,1% 5,9% 1,0% 0,7% 3,3% Afspraak-RATIO AFNAME-RATIO TOTAALEFFECT De benchmark werd gehaald: bij ±13% van de geselecteerde cliënten werd een afspraak gemaakt Vergelijking met de “klassieke” campagne van 2006: De piloot is 4 keer meer succesvol in het maken van afspraken; Het totaaleffect van de piloot ligt 3 keer hoger De MRV 2007 is 1,7 keer meer succesvol in het maken van afspraken; Het totaaleffect ligt , p ; g 1,3 keer hoger 32
  33. 33. Nieuwe proces capabiliteit In 47% van de gevallen scoort het proces hoger dan de maximum specificatie Het nieuwe gemiddelde ligt op 12,8%. De standaardafwijking ligt op 5,6% en is nog te hoog 33
  34. 34. Financiële analyse MRV 2006 (30) MRV 2007 (738) Piloot 2007 (30) 89 100 67 86 100 49 Totale kost Kost per afname van « niet-succesvolle afspraken » (*) De kost per afname daalt ten opzichte van de « klassieke » campagne in 2006 (MRV): In de piloot bedraagt de kost van een verkocht product nog 2/3 van de kost van een verkocht product tijdens de « klassieke » campagne in 2006 (MRV) Dankzij het hogere totaaleffect van de piloot, daalt de totale kost van de « niet succesvolle afspraken » nog sterker: De kost van één afspraak ligt lager en er zijn minder afspraken die niet tot een afname geleid hebben In de piloot bedraagt de kost van de « niet succesvolle afspraken » nog 49% in vergelijking met de campagne in 2006 (*) « Cost of Missed Opportunities » = Dit is de doorgerolde kost van de leads die tot een afspraak werden geconverteerd maar niet geresulteerd hebben in een afname. 34
  35. 35. Agenda 1. Inleiding: KBC, 4C Consulting & LSS 2. Project doelstellingen & aanpak 3. 3 Huidige proces prestatie 4. Verbeteringen 5. Resultaten 6. 6 Conclusies 35
  36. 36. Conclusies Piloot 2007 (1) Gerichte targeting G i h i met aangepaste cliëntbenadering werkt  80% minder cliënten gericht selecteren en benaderen leidt tot evenveel afnames  De totale kost per afname zakt met meer dan 30% f  Gerichte targeting betekent het aanvullen van potentieelscores met benaderingsfactoren  Aangepaste cliëntbenadering houdt rekening met cliëntenvoorkeur en effectief aangetoond oorzakelijk verband 36
  37. 37. Conclusies Piloot 2007 (2) Een optimale verdeling van marketing & sales E i l d li k i l verantwoordelijkheden werkt  Voor een kritisch geselecteerde groep cliënten, is het call center significant efficiënter dan het kantoor in het maken van afspraken in het kader van pensioenspaarproducten:  Draagt bij tot het aanspreken van het volledig potentieel  Het kantoor kan daarbij zijn rol als verkoopsorgaan ten volle vervullen  Het uiteindelijke commerciële succes van een campagne wordt bepaald door:  de d gealloceerde capaciteit van h k ll d i i het kantorennetwerk… k  …voor het aanspreken van het volledige potentieel binnen de KBC cliënten 37
  38. 38. Conclusies Piloot 2007 (3) Inzicht in de totale kosten van een verkocht product (CPA) I i h i d l k k h d werkt… (*)  Out of pocket marketing kosten zijn –bij de klassieke manier van campagne voeren- de top van de ijsberg  Marketing activiteiten di worden uitgevoerd d M k i i i i die d i d door h sales orgaan zijn een het l ij verdoken marketing kost  De totale kost van « niet-succesvolle afspraken » stemt tot nadenken  Diepte-analyses naar het oorzakelijk verband tussen een marketing inspanning en een afgesloten verkoop nuanceren ROMI  Betere alignering van marketing en sales heeft een significante bottom line bottom-line impact: opgelet voor “parels voor de zwijnen” (*) openbarend, stimulerend, confronterend, shockerend, bevestigend, geruststellend,… 38
  39. 39. LSS in marketing & sales Challenge Solution  Marketing & Sales hebben niet-gealigneerde  Process governance is key: objectieven procesoverstijgend sponsorschap  Marketing & S Sales denken onvoldoende  Kritische evaluatie van de beschikbare procesgericht gegevens  Processen vaak niet beschreven  Pragmatische datacaptatie van ontbrekende (p ocedu es) (procedures) gege e s gegevens  « Buikgevoel » domineert  Methodologie & statistiek stuurt de aanbevelingen  Vereiste gegevens zijn niet beschikbaar  Change management domineert het succes  Beschikbare gegevens zijn van onvoldoende van een verbetertraject kwaliteit  Ondubbelzinnige afbakening van de scope:  Het gaat om mensen, niet om machines of « less is more » systemen  Mensen veranderen niet graag  Marketing & Sales processen zullen wellicht nooit aan six sigma presteren 39
  40. 40. Vragen? Contacteren? Mies Moens Geert Martens Hoofd Cliëntenanalyse Managing Consultant mies.moens@kbc.be geert.martens@4Cconsulting.com +32 16 86 47 28 +32 2 275 90 00

×