Planejamento estratégico

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Leituras sobre Planejamento Estratégico - Ensina a pensarem criticamente do ponto de vista do planejamento estratégico e de sua importância desde o nível do estado, do governo até as organizações sejam elas empresariais ou da economia social-comunitária ou solidária

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  • Obrigado pelo disposição de compartilhar seus conhecimentos e de enaltecer o verdadeiro espírito da Internet
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  • Tive a feliz oportunidade de, hoje, encontrar este belo trabalho. Necessitada de inspiração fui buscar neste vasto e inóspito território da internet material científico que pudesse me elucidar, de forma clara, as mais diversas características psicológicas que permeiam um planejamento estratégico. Muito obrigada Sr. Geraldo Aguiar!
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  • Excelente trabalho sobre planejamento estratégico, bem detalhado visualmente através dos diagramas, além do detalhamento sequencial do momento explicativo e momento normativo.

    Martins, da Martins Publicidade
    www.martinspublicidade.com.br
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Planejamento estratégico

  1. 1. Geraldo Medeiros de Aguiar LEITURAS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Situação Atual Ação Situação Desejada TransformadoraEscala de tempo T0 T1 FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS RESULTADOSGÊNESE – perfil situação atual indesejada situação futura (desejada)DIAGNOSE – identificação das forças impulsoras identificação das forças restritivasANÁLISE – como aumentar (ou criar essas forças) como eliminar (ou restringir) essas forçasSÍNTESE – quem e quais os recursos quem e quais os recursosRecife, 2007.
  2. 2. 2DEDICATÓRIA Agradeço e dedico estas LEITURAS a minha esposa, Professora Mauricéa MartaB. Wanderley, por me motivar a escrevê-las e a meu filho Tiago Wanderley de Aguiar queos formatou e digitou. Dedico, ainda, à Milena, Lucas e Eugênio que, juntos a Marta eTiago, constituem-se na razão de todo meu amor, carinho e dedicação familiar. Nãopoderia omitir o afeto e a dedicação aos meus netos Thaís, Andrey e Ian Victor, assimcomo, a minha sogra Josamira B. Pontes nessa dedicatória. Como sempre lembro,também, a estima que tenho a Josemir Geraldo Bezerra pela sua constante presença nasdiscussões dos meus escritos. De forma especial dedico as Leituras, com profundo agradecimento, ao mestreManuel Figueroa Lazarte de quem apreendi os fundamentos básicos para redigi-las.Como inspirador das Leituras fica aqui a minha admiração e gratidão ao ProfessorCarlos Matus de quem parafraseei muitas de suas aulas e pelas citações que faço nosdiferentes capítulos. Dedico, também, aos meus alunos das organizações em que leciono.Nota: As Leituras não sofreram quaisquer revisões da língua portuguesa e por serempreliminares para aulas e certamente, sofrerão mudanças tanto na forma como noconteúdo após as críticas do alunado.
  3. 3. 3ÍNDICEApresentação 04I. Introdução 051. Planejamento Estratégico Normativo 062. Planejamento Estratégico Situacional 073. Governar ou Administrar Sistemas Complexos 084. O Plano 085. A Governabilidade e Administração 096. A Capacidade de Governança 09II. O Planejamento Estratégico Situacional 121. Requisitos 132. Princípios 133. Recursos do Cálculo 144. As Análises dos Problemas 155. As Análises e Enfrentamentos dos Problemas 166. O Tempo nos Problemas 17III. Os Momentos no Sistema de Planejamento Estratégico 181. O Momento Explicativo 202. O Momento Normativo 212.1. Projeto de Ações e Operações 222.2. Tipos e Avaliação de Operações 232.3. O Momento Normativo no Programa de Governo 242.4. Estrutura Modular de um Plano de Governo 253. O Momento Estratégico 263.1. A Estratégia Principal e Tipologias de Estratégias 283.2. Triangulo Estratégico 293.3. Operações pela Via de Confrontação 314. O Momento Tático Operacional 32IV. O Planejamento da Ação Política Segundo a ESG 36V. Orientação para Formulação do Plano Diretor Municipal 391. A Orientação 402. O Escopo Teórico-Metodológico do Plano Diretor 433. Formulação do Plano Diretor 464. Proposta Técnica do Plano Diretor 48VI. Estratégias de Negócios Empresariais ou Organizacionais 541. Vetores do Plano Estratégico Empresarial ou Organizacional 552. Aspectos Estratégicos dos Negócios 563. Gestão e Controle no Planejamento Estratégico da Empresa ou Organização 594. Plano Estratégico para Empresa Associativa 625. O Orçamento no Planejamento Estratégico Situacional de uma Empresa ou Organização 63Bibliografia 65O Autor 71
  4. 4. 4APRESENTAÇÃO O propósito do autor nestas Leituras Sobre Planejamento Estratégico é buscar oselementos e categorias básicas para seus leitores e alunos pensarem criticamente do ponto devista do planejamento estratégico e de sua importância desde o nível do estado, do governo(com organizações estatais, para-estatais e públicas) até as organizações sejam elas empresariaisou da economia social-comunitária ou solidária. É, na prática, a continuação dos seus escritos“Textos sobre economia política e desenvolvimento”. Nas Leituras o ledor verá que o autor, para a proposição supracitada, teve em mentedistintos caminhos (métodos) até chegar a uma metodologia de pesquisa bibliográfica paraatingir a sua imagem objetivo. Para tanto, desenvolveu um plano de trabalho (técnica) quefacilitasse, ao máximo, o entendimento do leitor. Esta foi à razão de ter feito uma Introduçãocom objetivo de situar o ledor na disciplina quanto ao: planejamento normativo e situacional;governar e administrar sistemas complexos; o plano; a governabilidade e administração e acapacidade de governança para, em seguida, proceder as Leituras a partir do seguinteconteúdo: a) Planejamento Estratégico Situacional não somente quanto ao seu objeto, mastambém, aos requisitos, princípios, recursos de cálculos, análises dos problemas, análises eenfrentamentos dos problemas e o tempo nos problemas. b) Os Momentos no Sistema de Planejamento Estratégico com vistas ao: momentoexplicativo; momento normativo tendo em vista: projetos de ações e operações; tipos eavaliações de operações; estruturas modular de um plano de governo; o momento estratégico apartir da: estratégia principal e tipologia de estratégias; triângulo estratégico; operações pela viade confrontações e, finalmente, o momento tático operacional. c) O Planejamento da Ação Política Segundo a ESG com objetivo de informar, deforma sinótica, ao leitor sobre quem planeja estrategicamente o Estado Brasileiro por força daLei 785 de 20/08/1949, ainda, vigente no Brasil. d) Orientação para Formulação do Plano Diretor Municipal, também, com opropósito de situar o aluno quanto à Lei 10.257 de 10/07/2001 ou Estatuto da Cidade queregulamenta os artigos 182 e 183 da Constituição Federal. Para tanto, se mostra a orientação doEstatuto, o escopo técnico metodológico do plano diretor, a formulação do plano diretor e aproposta técnica do plano diretor municipal. e) Estratégias de Negócios Empresariais ou Organizacionais aonde além dopensamento estratégico organizacional se mostra: os vetores do plano estratégico empresarialou organizacional; os aspectos estratégicos dos negócios; a gestão e controle do planejamentoestratégico da empresa ou organização e o orçamento no planejamento estratégico situacionalde uma empresa ou organização. Em todo o conteúdo o autor perseguiu a teoria da complexidade para externar suasidéias e maneiras de proceder às análises e sínteses de problemas. Vale lembrar e salientar que as presentes Leituras sobre planejamento estratégico,sem dúvida, são desdobramentos do trabalho do autor intitulado Textos sobre economiapolítica e desenvolvimento cuja bibliografia é comum a ambos os trabalhos. Tanto isto éverdade que aqueles Textos precedem este ensaio, como parte do mesmo, na disciplina deeconomia política lecionada pelo autor em organizações de ensino superior em cursos degraduação e de pós-graduação.
  5. 5. 5I. INTRODUÇÃO Etimologicamente planejamento é ato ou efeito de planejar, isto é, organizar ouprogramar plano ou roteiro. Tem a conotação de ser um conjunto de atitudes, procedimentos eações objetivando a realização de determinado plano ou projeto como ato de planificar, ou seja,projetar, registrar ou estabelecer um plano ou roteiro. No vernáculo oficial do Brasil, planejar eplanificar tem o mesmo sentido da ação de prospectar ou de visão de futuro. Talvez por essadoação de sentido, no conhecimento cientifico na prática das ciências humanas, no Brasil,Planejamento é sinônimo de Planificação. Estratégia, etimologicamente, é o cargo ou dignidade de um comandante, isto é, a artede coordenar as ações entre as forças propulsoras e as forças restritivas imbricadas a umdeslocamento de uma situação atual, não desejada, para uma situação futura desejada. Comotática é, a arte de aplicar com eficácia os recursos que se dispõem ou de explorar as condiçõesfavoráveis de que porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos. O objeto do Planejamento Estratégico está na liberdade e condução de ações, decisãoe governanças em sistema determinísticos e em sistemas complexos. Dessa forma o conceitoremete o leitor para a tipologia de sistemas determinísticos e complexos. Nos primeiros, têm-se dois modelos a considerar, ou seja: aqueles determinísticos com certeza onde há um sópassado e um só futuro e que seguem leis e predições pontuais e exatas, tais como, a mediçãodo tempo por um relógio e aqueles determinísticos estocásticos (que dependem ou resultam deuma variável aleatória) que seguem leis probabilísticas onde suas possibilidades sãoquantificáveis e conhecidas, portanto, susceptíveis de predição probabilísticas. Em outraspalavras, determinados fenômenos podem ocorrer com uma probabilidade x ou y como sãoexemplos, algumas probabilidades de fenômenos naturais, particularmente, climáticos. Nesseconjunto de modelos de sistemas determinísticos o planejar tem respostas, conduções egovernanças perfeitas isto é, para os primeiros pode-se prever com toda certeza e, parasegundos, pode-se ter predições com probabilidades. O conceito de sistema utilizado neste ensaio é aquele mais abrangente possível, isto é,um conjunto de elementos, concretos ou abstratos, intelectualmente organizado ou, também, umconjunto de regras, paradigmas ou leis que fundamentam o planejamento fornecendo aexplicação teórica para uma grande quantidade de fatos que viabilizam ou concretizam o futurodesejado pela imagem objetivo. Na tipologia dos sistemas complexos se tem: a) O modelo de sistemas complexo de incerteza quantitativa que, geralmente, nãoseguem leis e somente podem enumerar possibilidades. Esses modelos sequer podem dotarprobabilidades de previsão qualitativa na medida em que pode ocorrer uma situação a comouma situação b e, excepcionalmente uma situação c. Outrossim, podem prever possibilidadesqualitativas como, por exemplo, uma eleição congressual, muito acirrada, onde os seusmembros possam aprovar e desaprovar uma lei ou mesmo ter um empate e necessidade de umvoto de minerva para qualificar a decisão de aprová-la ou não b) Nos modelos de sistemas complexos de incerteza forte prevalece o caos, ou seja,simultaneamente a ordem e a desordem não cabendo enumerar probabilidades, mas, apenas,algumas possibilidades. Nelas estão insertos os problemas sociais complexos e as mutaçõesgenéticas. Destarte a capacidade de predição é nula e a de previsão é muito baixa ou pequena.Em termos de respostas, conclusões e governanças esses modelos não dão condições de sepoder conhecer ou predizer o futuro. Nas presentes Leituras ficam claras e explícitas os conceitos de possibilidade(condição ou situação do que pode acontecer ou ser possível) e de probabilidade (condição ousituação do que é provável ou que se pode esperar pela seqüência relativa de ocorrência de um
  6. 6. 6mesmo tipo de fenômeno) para se entender as predições e previsões dos modelos de sistemascomplexos. Considerando, agora, que a disciplina Planejamento Estratégico está inserta nacomplexidade das ciências sociais, ou bem, na economia política ou do sistema socialprocura-se, a seguir, mostrar a sua complexidade pelas seguintes características: a) Ser dotado de atores com necessidades e interesses em conflitos, principalmente, declasses sociais na contradição capital versus trabalho e, no presente momento, inserto emum modo de produção cujas forças motrizes são lucro e poder b) Ter distintas perspectivas para conhecer e apreender a realidade a partir de modelosde aderências, consubstanciados em três ideologias básicas: conservadorismo, liberalismo esocialismo como visões do mundo e do processo de acumulação incessante de capital c) Ser um sistema criativo com casos de “grandes números” de fenômenos queseguem leis econômicas e sociais imbricadas as incertezas quantitativas fortes outotalizantes não transcendentais salvo nas religiões cujo paradigma é a fé, inserta no mundo daidealidade e subjetividade d) Ter caracteres multidimensionais e multissetoriais, com múltiplos recursosescassos, diferentes racionalidades, valores e éticas mutantes, opacidade de previsões, depredições e de critérios diferenciados de eficácia, eficiência e efetividade em todos os conjuntosem que se apresentam e) Ter na produção econômica dos bens ou de serviços, aspecto particular daprodução social, profundas contradições metabólicas do capital ou sejam: produção xconsumo, produção x controle e produção x circulação, além da principal capital x trabalho f) Ter características de jogo onde os jogadores (atores sociais) apostam e jogamsobre o futuro que não dominam.1. Planejamento Estratégico Normativo As diferentes tentativas do planejamento normativo levaram a que se programasse osistema social em termos de planificar a partir de variáveis e características de modelosimbricados aos sistemas determinísticos tanto de certeza quanto estocásticos. Claro que osmétodos próprios dos sistemas determinísticos desvirtuam as predições e previsões dos planosna medida em que aqueles modelos determinísticos não são coerentes e aplicáveis aos sistemascomplexos, ou seja, em um mundo complexo, conflitivo, criativo e indeterminado. Por essa razão o planejamento estratégico normativo foi, na prática, um planejamentoidealista ou subjetivo e, em conseqüência, desencontrado e desfocado da realidade complexa.Esse é o fato do planejamento estratégico normativo ser tecnocrático, deterministas rígidos,inoportunos, desfocado e desencontrado dos problemas a que está voltado esteja eles nosâmbitos: empresarial, local, regional, setorial e nacional. Em síntese, é uma maneira cândida ouingênua de se planejar. Do ponto de vista epistemológico o planejamento estratégico normativo tem comopressupostos: a) Há um sujeito que programa ou planifica um objeto b) Há apenas uma explicação verdadeira e objetiva c) Explica as leis que seguem o sistema ou o objeto d) Aceita o poder não como um recurso escasso e, portanto, desconhece o terceiro ou ooutro e) Admite e aceita o futuro desejado como se fosse um futuro lógico, ou seja, comocálculo de risco probabilístico onde a incerteza é bem definida f) Vê os problemas e suas forças impulsoras e restritivas como bem estruturadas g) Crê que o sujeito está fora do objeto ou do sistema planificado.
  7. 7. 72. Planejamento Estratégico Situacional Em contraponto a visão ingênua do planejamento estratégico normativo se estabeleceuà visão crítica abrangente do planejamento estratégico situacional cujos pressupostos são: a) O sujeito está contido ou dentro do objeto e existe um outro que compartilha comele no sistema b) Toda explicação parte de alguém desde uma situação específica. Existem váriasexplicações verdadeiras sobre uma mesma realidade. Explicar um fenômeno é apreciar umasituação consciente da explicação do outro ou do terceiro incluído c) A explicação implica de como os atores sociais criam possibilidades em um sistemasocial complexo, criativo e indeterminado. O cálculo interativo e conectivo é um meio paraentender e apreender o plano próprio e o plano do outro d) A realidade se apresenta como uma combinação complexa e transdisciplinar dosmodelos dos sistemas determinados e complexos acima estudados e) O poder é um recurso escasso porque o outro também tem poder. O poder estabeleceos limites políticos para a viabilidade do dever ser de um ator f) O plano é, em sua essência, um sistema de jogos e de apostas concentradas, bemfundamentadas combinadas com apostas dispersas e difusas existentes nas incertezas fortes outotalizantes do sistema social complexo g) O sistema social complexo envolve tanto o sujeito “eu” como o sujeito “outro” naação do planejamento estratégico situacional. Este deve divorcia-se tanto da visão eurocêntricaquanto da etnocêntrica da realidade, portanto, pode está inserto nas modernidades libertadoras etecnológicas da humanidade a partir de uma visão crítica abrangente. Segundo MATUS para o planejamento estratégico situacional é necessário eimprescindível se distinguir, no processo, os seguintes argumentos: a) Mediar entre o futuro e o presente, isto é, prever as possibilidades do amanhãpara esboçar, com antecedência, o que fazer hoje b) Prever quando a predição é impossível. A luz deste argumento está à exigência dese prever possibilidade para predizer e revisar previsões de forma situacional e oportuna para seter ações eficazes e eficientes c) Ter capacidades de reação planejadas frente às surpresas ou imprevistos, ouseja, prever o enfrentamento tendo-se em conta os imprevistos já que o mesmo não está contidonos cálculos e previsões do plano para o presente. Para tanto, há que se ter mobilidade,conectividade e interatividade de ações frente às surpresas e incertezas diante as realidades dosfatos d) Manter a mediação do passado com o futuro. Este argumento implica nanecessidade de aprendizagem constante, na prática, para se mediar entre o passado e o futurocom vistas a detectar erros, corrigi-los em tempo hábil, e melhorar os cálculos das previsõesfuturas e) Mediar entre o conhecimento e a ação, cuja implicação é a necessidade de serefletir antes de agir na medida em que se sabe que para qualquer fenômeno existem diferentesvisões ou pontos de vista dos diferentes atores que coexistem na ação e em determinadasituação. Pelo seu sentido, este argumento, demanda sempre a análise do presente para opresente ou uma matriz de explicações propostas de diferentes atores frente às atitudes técnicase sóciopolíticos convencionais ou transformadoras para o agir da equipe f) Ter coerência global face às ações parciais dos atores. Este último argumento deMATUS remete o leitor para a seguinte explicitação: é necessária no planejamento uma açãocentral que persiga a coerência global do sistema diante das ações parciais dos setores sociais eeconômicos na medida em que se busca conduzir o sistema para objetivos decididosdemocraticamente pelos atores.
  8. 8. 83. Governar ou Administrar Sistemas Complexos Para governar ou administrar um sistema complexo há que se ter, de um ponto de vistado planejamento estratégico, as seguintes variáveis essenciais: a) Um plano do que fazer? Como fazer? Onde fazer? Para quem fazer? b) A governabilidade ou gestão do sistema em termos das dificuldades (forçasrestritivas) do a fazer ou para fazer c) A capacidade sistêmica do governo nas relações entre o em si (o eu) e o outrocomo fontes de poder (político) com vistas a dinamizar ou intensificar as vantagenscomparativas e competitivas (forças impulsoras) para alcançarem à imagem objetivo. Essas variáveis são entrelaçadas tendo como centro focal os atores dos processos entreo eu e o outro. Para sua inteligibilidade usa-se o diagrama triangular proposto por MATUS emseu livro “Adiós, Señor Presidente” para se visualizar o tema em questão: PLANO P EU O OUTRO G C GOVERNABILIDADE CAPACIDADE4. O Plano Trata do conteúdo propositivo das políticas, das estratégias, dos programas e dosprojetos de ação que se propõem para se alcançar o propósito unificador ou imagem objetivoem termos de: i) reformas políticas e das missões ii) estilos de desenvolvimento ou das ações aserem implementadas em termos de governabilidade e iii) capacidade de gerir e negociar ascontradições entre o poder em si (do eu) e do outro. Quanto as suas proposições o plano busca: i) selecionar os problemas, os atoresrelevantes e os objetivos a serem atingidos; ii) os princípios e valores culturais comocondicionantes básicos dos projetos; iii) a representatividade com a identificação de quem,com quem e contra quem se deve atuar (categoria de atividade); iv) maturação dos impactosem termos de resultados e v) qual a direção ou doação de sentido do plano segundo a sua: Transcendência e tempo de maturação dos objetivos Seleção e valor dos problemas críticos A estratégia e alianças das forças impulsoras frente às forças restritivas Os projetos de enfrentamento dos problemas quanto aos seus fluxos, acumulação eregras sociais e ambientais A legitimidade do plano em termos da mobilização dos atores nos projetos deenfrentamento dos problemas.
  9. 9. 95. A Governabilidade e Administração Diz respeito à relação entre a variável que controla e as que não controla um ator noprocesso de governança tendo-se em conta o valor e o peso da ação do ator a que se refere. Poressas razões a governabilidade e administração do sistema complexo tratam: a) De quem depende? Com vistas a: i) relação de peso que eu controlo e as que ooutro controla; ii) predominância no sistema de modo que sejam eles: deterministas (comcerteza e estocásticas) e complexos (de incerteza quantitativa e incerteza forte) b) De como se dá a governanças numa combinação dos modelos determinísticos (decerteza e estocástico)? c) De como se efetiva a governabilidade na combinação dos modelos complexos (deincerteza quantitativa e de incerteza forte)? d) De como se dá a governança se o eu é um ator de pouco peso em relação ao outronas relações de forças? e) De como se processa a governabilidade nas relações entre o eu e outro nas opções evariantes das atividades? Do exposto deduz-se que toda e qualquer governança ou governabilidade é relativapara os distintos atores sociais na medida em que cada um deles controla uma proporçãodiferente das variáveis do sistema e, portanto, pode levar: i) a ingovernabilidade ii) a mudançado conteúdo propositivo ou do princípio unificados e iii) a alta capacidade de administração ede gestão.6. A Capacidade de Governança Está voltada para a condução, direção ou doação de sentido às: metodologias,tecnologias, bases de conhecimento, destrezas, habilidades e atitudes de um ator e de sua equipecom vistas a atingir a imagem objetiva do plano ou mesmo implementar o princípio oupropósito unificador do mesmo. Imbricam-se as ações e sentidos de equipes e de liderançasgeralmente com respeito às qualidades intelectuais, políticas e de experiências em relação aosconhecimentos sobre os sistemas e aos acessos aos sistemas e métodos da governança. No quediz respeito às integrações verticais, horizontais e de contratos têm objetivos de mitigarem ascontradições reais entre o eu e o outro no processo de implementação do plano. O sistema de deliberações do governo pode ser apresentado e interpretado deconformidade com o diagrama a seguir: Valores e Objetivos (Crenças) Direção e Planificação Opções Alternativas(Processamento Tecnopolitico) (Criatividade e Imaginação) Predição e Previsões (Ciências e Conhecimentos) Proposta de Decisões Alternativas Elementos da Situação-objetiva A B C D E Vontade Política e Oportunidades I + + 0 0 + Decisões e Ações II + 0 + + 0 III 0 + + + +
  10. 10. 10 Para melhor inteligibilidade de um projeto de governo MATUS elaborou seis triângulos ilustrados a saber: Triangulo Âmbito de análises Perguntas a responder Nº 1 Governo De que depende o processo do governo? Nº 2 Governabilidade do Sistema Onde estão as principais restrições interna e externa? Nº 3 Capacidade de Governo Quais são as credibilidades e debilidades? Nº 4 Projeto de Governo Que oferece, quando e a quem? Nº 5 Método do Governo Qual o método apropriado à complexidade do sistema? Que possibilidades se têm para alcançar os resultados Nº 6 Viabilidade do Projeto propostos? Em termos de diagrama os triângulos supracitados podem ser assim ilustrados: (a quem) (que) Representatividade Durabilidade e resultados Com que valores E resultados Propostas e Resultados 4 Valores (quais valores) (como) (com que) Grande Estratégia Política Projeto de Governo Planificação e Controle DiretivoAcumulação de recursos Com que probabilidade Com que método De êxito e incertezas Eu de governo Aprendizagem 6 O Outro 5 1 Governabilidade do Sistema Capacidade de Governo Capacidades Restrições e Relações de Força Experiência Com que Com que Restrições Capacidades Situacionais? Internas? 2 3 Controle Variáveis Econômicas Variantes Externas Capacidade Intelectual Liderança
  11. 11. 11II. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL Já se explicitaram os conceitos de planejamento e de estratégia, bem como ospressupostos do planejamento estratégico situacional. Cabe, agora, se apreender o conceito desituação que não se limita a uma apreensão do presente, mas se consubstancia a uma categoriaque concebe o futuro pela sua dialética (tese, antítese e síntese) isto é, de ser e fazer em umarazão vital por sobre uma razão abstrata pelas possibilidades das circunstâncias evolventes. ORTEGA afirma que “todo texto se nos apresenta por si mesmo como fragmento deum contexto. Porém texto e contexto, por sua vez, se opõem e fazem referência a uma situaçãoem vista da qual todo aquele dizer surgir”. Essa situação traz explícito para o interlocutor que“uma idéia é sempre reação de um ente humano a uma determinada situação de sua vida. Édizer, que só possuímos a realidade de uma idéia, o que ela integralmente é, se é tomada comoconcreta reação de uma situação concreta. É, pois inseparável desta. Talvez resulte ainda maisclaro dizer: pensar e dialogar com a circunstancia”. (Citado por MATUS). Conhecer a realidade, segundo ORTEGA, implica em diferenciar diagnósticotradicional e a explicação situacional. Enquanto, o primeiro é um monólogo de alguém nãosituado frente ao universo, o segundo, é de fato um diálogo entre o ator e os outros atores. Orelato ou leitura do diálogo explicita a maneira conveniente do texto e contexto situacional quese coabita em uma realidade conflitiva e, portanto, aceita e admite outras leituras,interpretações, relatos, etc. na medida em que a própria explicação é uma resposta ou diálogocom a situação em que se coexiste com o outro. Ainda, com respeito ao conceito de situação, segundo MATUS, se pode resumir opensamento de ORTEGA no seguinte: a) A ação não tem significado fora da situação que é um elo para o ator social b) Explicar um fenômeno é dialogar com a situação ao contrário do diagnóstico que éum monólogo c) A historicidade dos fatos está presente na situação, ou seja, na dialética do passado,presente e futuro d) Não há ação no passado e no futuro, sobre as quais não temos domínio, mas apenas,doação de sentido situacional. Vale lembrar que o conceito de situação envolve o modelo de aderência dacontextualização da realidade por um ator em função de sua atividade ou ação de forma a sequestionar: a) Quem explica? b) De que posição explica? c) Que referência assume em uma contextualização? d) Quais os focos de sua visão de realidade? Para estudar e apreender o que é o outro há que se ter: a) Um padrão histórico sobre suas ações passadas em situações concretas b) As suas predisposições e convicções ideológicas, crenças, mitos e ilusões do padrãoideológico e político-social c) Intenções vigentes com respeito a doações de sentido em espaço direcional das suasproposições d) O vetor de importância, peso ou qualidade das suas proposições e) Suas necessidades e fantasias em termos de agenda de problemas, imperativos daação e da estética f) Sua capacidade de inovar ou de fazer em termos de criatividade g) Suas capacidades estratégicas.
  12. 12. 12 Para se entender o que vem a ser planejamento estratégico situacional é necessárioapreender o que vem a ser distinção e indicação. Etimologicamente, distinção é ação ou efeitode distinguir, ou seja, dividir, partilhar, ordenar, diferenciar. Para efeito do planejamentoestratégico situacional a distinção faz o ator perceber as diferenças entre os fatos ou fenômenosentre o eu e o outro para estabelecer cenários, isto é: conjuntos que se descortinam à vista;panoramas; paisagens; cenas ou, ainda, lugar em que se desenrola algum fato ou situações paradistintos propósitos a partir de uma mesma realidade. Desta maneira a situação, assimidentificada, é o espaço de produção social só compreensível se quem indica está inserto ouimbricado ao espaço dado. Nessa forma de planejamento a indicação é a maneira pela qual sedivide algo para atuar sobre ele o que pressupõe não somente uma ou mais indicações variadas. Conclui-se, portanto, que a ação de planejar de forma situacional, em um processosocial contraditório e conflitivo, está no modelo de aderência à contextualização da realidade.Consiste não somente naquilo que creio e afirmo que é, mas também, naquilo que o outro crê eafirma que é. A estratégia que dá conteúdo ao planejamento situacional está, portanto, navisão e no cálculo interativo que exige conhecer as motivações, atitudes e ações possíveis dooutro e que elas não dependem das explicações situacionais do eu, mas principalmente, dasexplicações do outro no módulo evolvente.1. Requisitos É importante saber que o planejamento estratégico situacional tem como requisitospara operarem um sistema complexo o seguinte: a) O reconhecimento de conflito existente entre o eu e o outro b) A explicação ou distinção da realidade a partir de perspectivas relevantes indicadaspara o eu e o outro c) O trabalho com sistemas de cálculo com relativa certeza e com sistemas de opostosdifusos d) O reconhecimento e o enfrentamento com uma diversidade de recursos de cálculopermanente em termos de: produção; previsão; reação rápida entre a surpresa e aprendizagemdo passado recente e) A disponibilidade de métodos e meios para lidar com as certezas e incertezas f) A verificação de valores e argumentos nos opostos do plano g) As referências aos problemas mais atuais e potenciais h) A distinção ou diferença dos problemas bem estruturados dos quase-estruturados i) A definição e indicação de responsabilidades por módulos operacionais, ou seja, aestrutura modelar do plano j) O reconhecimento da existência de muitos recursos escassos e critérios de avaliaçãodas decisões nas instâncias: política, econômica, cognitiva, organizativa e psicossocial.2. Princípios No planejamento estratégico situacional a explicação da situação obedece aosseguintes princípios: a) Tudo que se fala é dito por alguém (eu ou outro) a partir de uma posição deobservador e para um propósito que pode ser apenas o descobrir, distinguir ou explicar b) O observador é um ator social que se apresenta e age de forma imbricada (dedentro) do domínio de sua prática cotidiana c) Todo e qualquer ator tem um foco de atenção e leva em conta as interações esinergias de seu modelo de aderência e de contextualização da realidade entre o seu foco e osistema que expressa o domínio de sua prática e, certamente, o sistema maior que contem essesistema
  13. 13. 13 d) O ator descreve e distingue algo que atrai sua atenção que é referência para suaindicação. Vale enfatizar que toda indicação ou descrição é situacional já que se processadesde a perspectiva de quem descreve e) O ator só pode distinguir as realidades para quais tem conceito e vocabulário que,por sua vez, depende do patrimônio cultural. As palavras são meios de distinção, descrição oudiferenciação. As descrições, distinções e indicações de uma mesma realidade feita por doisatores distintos situados em forma diferente na realidade serão necessariamente diferentes namedida em que são elaboradas a partir de conceitos prévios (preconceitos) f) A apreciação e observação implicam na avaliação da descrição em relação aopropósito ou proposição do ator. Tanto a observação como a apreciação multiplica oselementos de distinção, diferenciação e indicação a respeito de outro ator g) A cegueira situacional consiste na contextualização resultante do modelo deaderência do eu e do outro sobre a realidade e que tanto o eu quanto o outro não podemdistinguir porque: i) está fora do seu foco de atenção; ii) está fora do seu foco de compreensãopor limitação de conceitos e vocabulário; iii) está fora do seu foco de referência pelaimpossibilidade de situar-se na referência do outro; iv) está fora do foco da sua percepção porlimitações intelectuais e preconceitos e v) está fora do foco do espaço-tempo, ou seja, além dopresente em que está situado.3. Recursos do Cálculo No planejamento estratégico situacional os recursos do cálculo econômico socialobedecem as seguintes bases: a) Predição e previsão onde se buscam as vias de: i) extrapolação quando se admiteque determinada ocorrência do passado possa ocorrer em um presente ou futuro; ii) simulação apartir de teorias e modelos criados para tal fim; iii) instituição ou juízos de profissionais muitohabilitados e intuitivos; iv) imaginação a partir de fantasias para a criatividade b) Reação rápida frente à surpresa, isto é, prever que o outro pode e devesurpreender e há que se ter uma resposta imediata para a surpresa c) Aprendizagem do passado recente quando o mesmo é considerado comovirtualidade do presente o do futuro inserto na dialética da historicidade dos fatos oufenômenos. A partir dessas bases de cálculos pode-se a título de exemplo, se predizer a situaçãodemográfica, prever os possíveis cenários e possíveis surpresas, planificar um setor produtivo,de serviços e de circulação de bens. O cálculo é constantemente repetido segundo os seguintes sentidos: CÁLCULO DECISÃO / AÇÃO RESULTADOS AVALIAÇÃO APRECIAÇÃO DA NOVA SITUAÇÃO CORREÇÃO Como se sabe o cálculo em suas constantes repetições confunde-se com apostas emtermos dos modelos dos sistemas: determinísticos; estocásticos; complexos de incertezaquantitativa e complexa de incertezas fortes ou duras. Outrossim, o cálculo pode e deve lidar com todos os tipos de incertezas, para tanto,convém: i) não congelar o cálculo sobre o futuro desejado; ii) utilizar plenamente os recursosdo cálculo, isto é, predição, previsão, rápida reação frente às surpresas e a aprendizagem dopassado recente. Com certeza o cálculo para lidar com as incertezas deve ter rápida reaçãofrente à surpresa e trabalhar com cenários em termos de analisar as sensibilidades do planodiante dos cenários propostos; iii) imaginar as surpresas e avaliá-las cuidadosamente as de
  14. 14. 14baixa, média e de altos impactos em termos de critérios de responsabilidades, impactos nosresultados e custos de contingências; iv) verificar a solidez dos argumentos do planodescobrindo as surpresas implícitas ou fora do foco da atenção do ator.4. As Análises dos Problemas Na natureza só os entes humanos têm problemas. A própria natureza, tanto viva quantomorta, só age por causa e efeito. O conceito de problema se imbrica ao conhecimento reflexivoque permite o ser humano a prospectar, ou seja, sempre buscar uma situação desejada futura emcontra ponto aquela que tem no presente que é por natureza indesejada. O fato de viver umasituação atual não desejada a prospectar uma outra é a condição mínima para que o entehumano tenha problemas. Por esse motivo todo problema é resultado de uma reflexão declarada de um ator socialna medida em que antes dela só existia uma mera necessidade sem demanda ou sentido político.D’ai um problema ter sua gênese em um foco de interesses ou de fins para um ator socialdevido a natural insatisfação da situação atual em que se encontra. Essa lhe permite ou lheobriga a refletir, prospectar e produzir as novas oportunidades em uma outra situação desejada. Essa qualidade do conhecimento reflexivo, que dá origem as problemas, em um planoestratégico supõe: a) Listar os problemas declarados pelos diversos atores relevantes b) Valorizar e indicar os problemas a partir do condicionamento dos pontos-de-vistasdos diversos atores sociais c) Situar os problemas no tempo e no espaço d) Analisar e avaliar a complementaridade ou a contradição entre os distintosproblemas declarados. Outrossim, o sistema de planejamento está voltado para diferentes tipos deproblemas, isto é, os bem estruturados, os semiestruturado e os não-estruturados. Os problemascontidos nos modelos de sistemas determinísticos com certeza e modelo determinísticosestocásticos geram problemas bem estruturados e, portanto, o conceito de situação torna-seirrelevante pela maneira como são colocados ou formulados os problemas podendo serresolvido de forma normativa. Já os modelos de sistemas complexos de incerteza quantitativa ede incerteza forte geram problemas semiestruturados ou quase estruturados onde não se podemenumerar todas as variáveis, não se conhecem bem a relação entre as variáveis e a formulaçãodo problema é situacional e sempre relativa a um ator específico. As grandes dificuldades para formulação de um problema semiestruturados ou quaseestruturado podem ser sintetizadas no seguinte: i) insatisfação e confusão inicial; ii) todoproblema é relativo a um ator em determinado espaço e em uma situação específica; iii) existemdistintas possibilidades de se descobrir um problema; iv) a explicação do problema é complexae v) os conceitos dos problemas são relativos e a causa está inserta no espaço de análises. Na medida em que a economia política pode, também, ser conceituada como ciênciados recursos escassos para satisfazer necessidades humanas remete o planejamento estratégicosituacional para um plano de múltiplos recursos escassos e também, múltiplas dimensões ouinstâncias da realidade, em cujo domínio da prática social, se tem ou se observa: i) a geração devalores e de ideologias; ii) as realizações do processo de produção sociais sejam eles: bens;serviços; conhecimento; etc; iii) desenvolvimentos de processo de: cooperação; competição;emulação e conflito; iv) realização de espaços das perspectivas dos atores e v) intercâmbio deesferas de influências e efeitos. Entenda-se como domínio da prática social: o econômico; o político; o religioso; omilitar; o científico; etc. cuja apreciação situacional pode ser particularizada a um domínio ou aum sistema em seu conjunto. Em cada domínio existem critérios e valores particulares que
  15. 15. 15estão ou entram em conflito na apreciação situacional global. Esses conflitos têm uma tipologiaque pode resumir-se no seguinte: i) critérios de eficiência como, por exemplo, a poupança derecursos econômicos para um determinado produto (eficiência econômica) pode obrigar a usarum excesso recursos de poder para manter o equilíbrio social (ineficiência política); ii) critériosde eficácia entre produtos e objetivos, ou seja, o que produz um bom resultado político nãoproduz necessariamente um bom resultado econômico; iii) critérios de valores onde areferência de consumo individual pode ser contraditória com as referências sociais. O valor doconsumismo pode ser contraditório com o valor da independência de um país ou, ainda, o valorde individualismo ser contraditório com o valor de igualdade e da justiça social ou, também, daliberdade.5. As Análises e Enfrentamentos de Problemas Como se viu, anteriormente, os problemas situa-se nos quatro modelos de sistemasanteriormente apresentados. Por isso, a seguir, se procuram explicitar a análise e oenfrentamento dos problemas segundo aqueles modelos. Nos problemas bem estruturados nos modelos determinísticos com certezaverifica-se que: i) todas as variáveis são susceptíveis de enumeração; ii) as variáveis e suasrelações intrínsecas são com certeza conhecidas; iii) só podem ser formuladas a partir de umasó perspectiva que está predefinida na própria formulação; iv) são problemas cuja formulação játem uma resolução; v) as relações são lineares de causa e efeito; vi) dão origem a decisõesquantitativas estruturadas e normalizáveis em algoritmos. As características das decisões sobre problemas determinísticos bem estruturados comcerteza são, em tese, as seguintes: a) O algoritmo é um procedimento do cálculo numérico com vista à solução deproblemas. Os problemas de uma mesma estrutura podem ser resolvidos com um mesmoalgoritmo b) Pela sua forma estrutural os problemas determinísticos bem estruturados tendem aser repetitivos e, mas soluções podem ser normalizadas com amplas economias de recursos,trabalho, tempo e valor estratégico c) A decisão sobre um problema normalizado quase sempre é tomada por quemesboçou o algoritmo mesmo que o mesmo venha a ser um “software” d) Na medida em que surge um problema novo bem estruturado é importante que suasolução não se limite a solução individual casuísta, mas com a criação de um algoritmo parasoluções em série e, se possível, em linhas de produção. Para tanto há que se usar as seguintesferramentas: i) investigação de operações; ii) análises de observações e decisões; iii) análise decusto-benefício; iv) árvores de decisões e v) redes probabilísticas. Os problemas bem estruturados qualitativos nos levam direta ou indiretamente aosentido ou conceito de protocolo eu de registro. Em comércio exterior esses problemas sãoexplicitados nos termos dos INCOTERM (International Comercial Terms), no SISCOMEX(Sistema Integrado de Comércio Exterior), no SIMPLEX (Simplificação Administrativa eCambial das Exportações) a logística, etc. Já os problemas bem estruturados estocásticos são processos onde as possibilidadesnão são numeráveis, ou seja, a cada possibilidade é possível apenas assinalar probabilidadesque, na prática, são processos repetitivos de grandes números e vezes. Caracterizam-se,também, pelo fato das suas possibilidades serem formuladas a partir de uma perspectiva paraqualquer que seja o ator. Desta forma são problemas cuja formulação tem suas soluçõesresolvidas previamente na medida em que dão origem a soluções quantitativas estruturadas.Exemplos desses tipos de problemas são os jogos de apostas do tipo do jogo de pauzinhos,lançamentos de moedas e dados. Em todos esses jogos se provam que uma probabilidade baixa
  16. 16. 16não indica impossibilidade e muita menos uma probabilidade alta ser sinônimo de certeza. Háque se calcular o risco para a possibilidade de se ter êxito ou fracasso. Finalmente, os problemas complexos quase estruturados ou semiestruturadosenvolvem não somente jogos difusos, ou seja, de decisões entre uma recompensa segura, umacom risco calculável e outra com incerteza forte ou de total ignorância. Esses problemas têmcaracterísticas de ser possível enumerarem algumas possibilidades na medida em que suasformulações são situacionais e, por conseguinte admite e aceita formulações oucontextualizações das mais diversas perspectivas ou condicionamentos de ponto-de-vista. Porisso mesmo não tem soluções claras, aceitas e reconhecíveis por todos os atores. Os problemas complexos de incerteza forte supõem grandes prognósticos deincertezas com forte peso de sorte, bem como, juízos de valor na escolha das distintas ediferentes alternativas. Normalmente, os conflitos bélicos fazem parte desses tipos deproblemas.6. O Tempo nos Problemas Considerando-se o tempo como período em relação aos acontecimentos que neleocorreu, ocorre e ocorrerá podem-se, para a análise dos problemas, se verificarem suasdimensões quanto: a) Ao tempo como recurso escasso b) Ao tempo como critério de valoração de problemas c) Aos resultados das taxas sociológicas de desconto do tempo d) À importância dos problemas e seus resultantes futuros em relação ao presente e) O tempo como elemento de valoração econômica, financeira, social e ambiental. Outra questão fundamental da avaliação do tempo nos problemas está na suadiferenciação em tempo humano e tempo social. No primeiro se tem o aqui e o agora e, nosegundo, os fatos e fenômenos que se produzem com grandes efeitos e que mudam no curso dahistória. Existe, também, um grau de incerteza para além de certo tempo não se poder raciocinarobjetivamente ou seriamente. A presente noção de tempo nos problemas do planejamento estratégico situacional nãosupõe decisões críticas que se realizam no aqui e agora (tempo humano) e produzem grandesimpactos na história (tempo social). No planejamento estratégico situacional é importante selevar em conta o tempo que envolve o ciclo de vida dos problemas e das operações que sepropõem resolver seja a construção de uma ponte, uma usina hidrelétrica ou uma campanha devacinação. È importante saber que nem mesmo o tempo e o espaço são verdades absolutas, namedida em que, sua relatividade está no “big bang”, isto é, antes dele não há sentido para aexistência do espaço-tempo que é, sem dúvida, uma criação ou um sentido doado peloshumanos.
  17. 17. 17III. OS MOMENTOS NO SISTEMA DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO Momento para efeito de planejamento estratégico é o espaço de tempo indeterminadoou o ponto determinado do tempo em termo de instante, hora, situação, tempo presente eocasião oportuna para realização de algo. O conceito de momento vai do significado dealternativa (oportunidade de escolha) ao de etapa (distância que se vence o percurso). No planejamento estratégico situacional os momentos possuem as seguintesparticularidades: a) não seguem seqüências lineares estabelecidas b) conformam uma cadeia sem fim, isto é, sem começo e nem fim c) cada momento quando é dominante, articula o outro como apoio a seu cálculo d) nunca esgotam suas tarefas e se repetem constantemente com distintos conteúdos,tempo e situação e) em uma data concreta os problemas do plano se encontram em diferentes momentosdominantes, podendo ser explicativos; normativos; estratégicos e tático operacionais. (Verfigura explicativa na página seguinte). A análise ou apreciação situacional do momento explicativo trata do (a): a) Processamento da realidade com vistas às próprias perspectivas em termos de:Quantas? Quem? b) Processamento da realidade na perspectiva do outro em relação a: Quais outros?Porque? c) Cegueira situacional d) Processamento dos valores e normas para a seleção dos problemas e atores sociaisrelevantes e) Processo de conformação de problemas em função de: i) tema de insatisfação; ii)tema de reflexão ou foco de interesse; iii) conformação do problema ou foco de atenção e iv)problema na situação para compromisso na execução f) Macroproblema ou síntese a partir das relações dos problemas específicos g) Análise dos problemas quanto a: espaço; ator que se explica; quantas explicaçõessão necessárias; os nós críticos e a identificação dos subproblemas ou problemas derivados h) Valor dos problemas para os diversos atores sociais, seus posicionamentos einteresses i) Respostas: em que problemas os atores sociais concentram sua atenção? Quais sãoos problemas na situação? Quais são os problemas declarados ou identificados? j) Explicação em relação à ação do eu, porém com a relação da ação com base aexplicação tanto do eu como do outro.
  18. 18. 18MOMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO M3 = Momento Estratégico Explicação Situacional dos Problemas Correção Prática Impacto Sobre os Problemas Resultados Avaliação Opções Alternativas Estratégias Análise de Viabilidade M4= M2= Momento Momento Tático- Operações e Ações NormativoOperacional M1 = Momento Explicativo
  19. 19. 19 Os tipos de problemas a serem analisados ou apreciados situacionalmente nomomento explicativo podem ser sintetizados de conformidade com a seguinte matriz: Tipos de Totalidade Âmbitos Política Economia Saúde Educação ........Problemas do Sistema Atual Tempo Potencial DeterminadoProcessos Indeterminado Fluxos Plano AcumulaçõesSituacional Regras Macroproblema Megaproblema Espaço Nacionais Específicos Estados e Locais Bem Estruturado Semi Estrutura Estruturado Mal Estruturado1. O Momento Explicativo Os critérios de seleção de problemas no momento explicativo são: a) O valor dos problemas segundo critérios de avaliação para: o eu; o outro; apopulação-objetivo e a população em geral b) A capacidade do eu para enfrentar: o poder; os recursos econômicos; oconhecimento e as capacidades organizativas e gestionárias c) À vontade do eu para enfrentar: atenção ao problema e resgatá-lo da paisagem ouambiente e declará-lo problema d) O custo futuro do seu adiamento e) A exigência de recursos em relação à escassez relativa dos mesmos em termos de:exigentes em recursos escassos; exigentes em recursos abundantes e da eficiência e eficáciapara enfrentá-los
  20. 20. 20 f) O tempo de maturidade das possíveis operações de enfrentamento de conformidadecom: o tempo humano; o tempo social e fora ou dentro do período de governo. Os critérios de verificação da seleção de problemas são aqueles que remetem osatores para: a) Valorizar os problemas selecionados frente aos valores daqueles que foramdescartados e adiados b) Concentrar ou dispersar os esforços nos distintos âmbitos do sistema c) Continuar os esforços prévios ou novas linhas de ação ou intervenção d) Verificar as atividades proporções dos problemas selecionados com resultados queamadurecem dentro do horizonte de tempo do plano com relação à mesma proporção comrespeito aos problemas adiados e) Ver os níveis dos recursos exigidos em relação aos recursos disponíveis comrespeito ao conjunto de problemas selecionados f) Verificar se há problemas adiados pouco exigentes em recursos disponíveis comrespeito ao conjunto de problemas selecionados g) Verificar e manter a coerência sistêmica do arquivo dos problemas selecionados. Vale explicitar que administração, confrontação e dissolução de um problemapodem: a) Administrar um espaço menor b) Enfrentar ou confrontar no seu próprio espaço c) Dissolver em um espaço maior.2. O Momento Normativo O momento normativo remete o leitor para um esboço teórico metodológico de forteincerteza, na medida em que: i) procede a conformação do “deve ser” em vários cenários; ii)prospecta o esboço central com aqueles que são mutantes nos cenários e iii) desenha ou esboçao impacto das surpresas. O momento normativo tem implícito o conceito de programa direcional, ou seja,aquele que visa: i) o ator; ii) a situação inicial relevante do eu e do outro como ator em termosde importância; iii) os projetos de ações com vista a mudar a situação inicial indesejada emuma outra considerada situação-objetivo ou desejada; iv) os cenários internos previstos para oprograma direcional; v) os cenários internacionais previsíveis; vi) apreciação da possibilidadede alcançar a situação-objetivo e viii) a explicitação da eleição entre as opções ou caminhoscríticos considerados. Cabe, também, no momento normativo se fazer opções críticas com vista a: i) marcaro sentido ou direção do processo; ii) verificar se a direção está apontada a megaproblema dealto valor; iii) ter opções alternativas significativas diferentes e iv) expressar o sentido doprojeto estratégico de ação. As opções feitas podem ter características de: i) opção trágica do tipo exemplificadono naufrágio do Titanic em termos de salvamento; ii) opção rotineira que tem alternativasconhecidas, pré-avaliadas e selecionadas de forma a se ter eleição está normalizada e iii) opçãonão explícita ou aquela que pode surgir em um processo por conta das limitações daimaginação das opções e pode apontar que a melhor opção pode estar fora do quadro daquelasenumeradas ou explicitadas previamente. No momento normativo do planejamento estratégico situacional a situação-objetivo seexpressa na necessidade de se verificar a consistência dos elementos que integram os conjuntosde objetivos como uma situação. Este conceito de situação-objetivo envolve os seguintescomponentes para a sua inteligibilidade:
  21. 21. 21 a) Elementos Normativos que se fundamentam em juízos de valor e se traduz em umdeve ser normativo e elementos prescritivos que se baseiam na relatividade das ciências e doconhecimento quanto à verdade b) A impossibilidade de se fundamentar os valores normativos em basescientíficas na medida em que a sociedade é marcada por erros, ilusões e noologias, em geral,imbricada a fé religiosa, mitos, doutrinas e tabus c) Os valores são analisados desde o ponto de vista endógeno e exógeno dasituação. De dentro não são objetos de explicação, mas aspectos sócio-culturais invariáveis e defora se pode tentar uma explicação sociológica, psicossocial, antropológica, etc. d) A consistência da situação-objetivo pode e deve ser vista a partir do quadrante: i)limitação de recursos envolvendo recursos naturais e humanos, relações de poder, etc.; ii)limites de tempo em termos de tempo real dos efeitos e tempo calculado do plano; iii)inconsistência normativa que se dá entre as análises dos valores e iv) inconsistênciasistêmica expressa entre os diversos objetivos nos distintos planos situacionais. e) O condicionamento entre os objetivos parciais da situação-objetivo é analisado apartir de uma matriz onde se têm nas linhas (dimensão horizontal) os impactos dos objetivos1,2(...), n e nas colunas (dimensão vertical) quem recebe o impacto dos objetivos 1,2(...),n. Os cenários no momento normativo são espelhos das cenas que se podem desenvolverno plano. Normalmente, as cenas são compostas de: i) invariáveis fora do controle do autor quesão constantes e com tendências bem definidas; ii) variáveis relevantes selecionadas que estãofora do controle do ator com movimentos imprevistos; iii) eleição das opções críticas quedefinem o programa direcional e iv) as opções pertinentes às particularidades do cenárioselecionado. O cenário é uma escala no tempo que vai desde a situação inicial até a situação-objetivo. É prospectivo quando, no tempo, parte da situação inicial para a situação-objetivo e éretrospectivo quando, no tempo, parte da situação-objetivo para a situação inicial. Um sistemade indicadores de antecipação é útil para anunciar a maior probabilidade de um cenário duranteo processo de planejamento.2.1. Projetos de Ações e Operações Os projetos de ações se justificam pelos seus efeitos positivos sobre os objetivosparciais que compõe a situação-objetivo. Outrossim, o efeito de cada projeto sobre cadaobjetivo parcial pode ser muito distinto dos seus indícios e intensidades. Para se avaliar acontribuição dos projetos de ações como resposta aos objetivos parciais da situação-objetivousa-se uma matriz de impacto onde nas linhas se tem enumerado os objetivos parciais e nascolunas os projetos de ações. Sendo o projeto de ação o módulo mais agregado do aspecto propositivo do plano asíntese prevista ou prescritiva se expressa em uma lista de projetos de ações como meios paraenfrentar os problemas selecionados. Esta relação se explicita na matriz problema-projeto deações onde nas linhas se tem a enumeração dos projetos e nas colunas os problemasespecificados. Os módulos de ação do plano compreendem: i) os projetos de ações como módulocomunicacional e de controle para a alta direção; ii) os projetos de ações se desagregamoperacionalmente em operações que são os módulos básicos e práticos do planejamento. Todaoperação necessita de um responsável bem definido; iii) uma operação se caracteriza por:utilizar e combinar variáveis sob controle do ator; gerar um produto que provoca resultado;empregar uma variedade de recursos (poder, naturais, humanos, conhecimento, organização,etc.); gestão de uma variedade de instrumentos (políticos, econômicos, cognitivos,
  22. 22. 22organizativos, etc.); impacta com uma variedade de resultados; iv) uma operação e uma relaçãorecursos, produtos resultados que se expressam em: eficiência (recursos ----> produtos) eeficácia (produto ----> resultado); v) as operações têm distintas precisões e resultados deconformidade se são: bem estruturadas, semiestruturadas e inestruturadas. Do ponto de vista da análise dos problemas para a precisão de produtos e resultadosdas operações se tem: i) dificuldade para se conceitualizar e identificar, mesmoqualitativamente, alguns aspectos dos produtos e resultados de algumas operações; ii)impossibilidade de se quantificar os elementos mais significativos do produto e os resultados deuma operação específica devido a inúmeras influências e variáveis que influem ou condicionamos resultados; iv) dificuldade de precisar o produto dos resultados quando se sabe que o produtoe os resultados estão distribuídos ao longo do tempo e em um momento determinado; v)impossibilidade de precisar a causa dos efeitos em cadeia e proliferação dos efeitos em muitosdomínios do sistema social.2.2. Tipos e Avaliação de Operações Em geral no momento normativo se podem distinguir quatro tipos de operações: a) Produção de feitos políticos (aplicação de regra e poder) b) Produção de bens e serviços (processos econômicos de produção e circulação debens e serviços) c) Produção de conhecimento não somente em ciência e tecnologia, mas também, deconhecimento para gerar mais conhecimento d) Produções de regras, normas, organizações e sistemas em termos de: capacidadenormativa e organizativa. Para se avaliar operações com resultados incertos têm-se as seguintes considerações: a) Avaliar as partes de operações a partir da matriz problema-operação b) Estimar os efeitos dos cenários e das surpresas sobre os resultados c) Analisar os processos reais pelos quais se alcançam os resultados com distinçãopara: i) discrepâncias entre o calculado e a realidade que são impossíveis de se prever emprocessos de forte incerteza; ii) acertos azarentos por razões distintas às previstas; iii) errosazarentos causados por eventos não considerados e tentar distinguir os erros de cálculo ouapreciação dos causados por omissão de variáveis e situações imprevistas. Os modos de se esboçar as operações podem ser explícitos das seguintes formas: a) Autoritário baseado nos argumentos e determinações da autoridade comfundamentos nos poderes: político, técnico e organizacional b) Participativo quando se procede consulta para conciliar a autoridade político-técnica com a opinião de base c) Técnico-causal onde a racionalidade técnica é orientada para alterar os pontos ounós críticos de um fluxograma sistêmico-causal d) Pragmático-intuitivo condicionado, por força das tradições, rotinas, impulsos,predisposições, analogias, preconceitos, etc. e) Ético-ideológico quando prevalecem argumentos de ética, moral, doutrina eideologia. Os critérios para avaliação de operações são resumidamente os seguintes: i) eficácia;ii) eficiência; iii) potência; iv) sensibilidade; v) eqüidade; vi) representatividade; vii)maturidade; (viii) postergabilidade, ix) custo social; x) balanços de forças; xi) balanço político;xii) balanço cognitivo; (xiii) balanço econômico e xiv) balanço organizativo.
  23. 23. 232.3. O Momento Normativo no Programa de Governo O momento normativo prevê o papel de um programa de governo da seguintemaneira: a) Estabelecer o sentido ou direção do governo b) Estabelecer a diferença com os competidores c) Assumir o compromisso da ação política d) Motivar adesão popular identificando o governo com a solução dos seus problemas e) Ser um meio de ativismo político e formação de consciência na campanha eleitoral f) Ter contrato político programático que chegue até os níveis locais g) Refletir a cidadania de forma sólida e efetiva que é menos custosa que apropaganda. O aspecto comunicacional do programa de governo tem íntima relação com areflexão prévia do governo e que se expressa da seguinte maneira: a) Há um aspecto público comunicacional do programa de governo que é diferente doplano de governo, porém com consistência com o plano de governo b) Há um aspecto de reflexão interna para se preparar para governar, ou seja, evitar aperda dos primeiros seis meses de governo c) Há um aspecto de preparação de equipes do governo que sempre se subestima pelamá colocação do problema. Daí a confusão entre “técnicos” e o extrato técnico político etecnicoburocrático que se segue para governar com eficácia d) Há grandes diferenças entre as ciências e técnicas que são dominadas pelosprofissionais e as diferentes ciências e técnicas usadas ou aplicadas pelo governo. Os critérios do planejamento estratégico situacional que devem ser apontados peloplano ou programa de governo são: a) Distinguir ou diferenciar a estratégia principal das estratégias parciais. O sentido oudireção do programa de governo é sempre uma tarefa difícil onde a contradição principal nãopode ser confundida com as contradições secundárias b) Articular as principais dimensões do sistema na estratégia principal (o político, oeconômico, o organizativo-institucional, o científico-tecnológico, a segurança, etc.) c) Ter coerência situacional para evitar contradições: i) no plano dos valores ou daliberdade política versus liberdade econômica; ii) no plano sistêmico entre os diferentesobjetivos como, por exemplo, objetivos políticos versus objetivos econômicos versus objetivossociais, etc.; iii) no plano dos problemas e suas soluções em distintos âmbitos, instâncias edimensões que evoluem problemas contraditórios entre aqueles nacionais, regionais, estaduais,setoriais, ambientais e locais d) Trabalhar com problemas de forma a evitar o tecnocracismo setorial e as aparênciasde descentralização e participação quando na realidade se concentram as decisõeselitisticamente. Há que se vencer as limitações de trabalhar setorialmente em prol de açõesmulti e plurissetoriais e) Fazer ou proceder a uma explicação situacional dos problemas com vistas a evitar osdiagnósticos desde uma única perspectiva de análise f) Esboçar projetos de ação e, em alguns casos, operações para enfrentar os problemas g) Centralizar a estratégia principal como propósito unificador e a partir deladescentralizar as estratégias parciais e locais. Ter sempre conciliação entre coerência,criatividade, a ativismo político.
  24. 24. 24 As tarefas essenciais de um plano de governo devem ter uma equipe central para aestratégia principal com responsabilidade para o macroproblema nacional ou propósitounificador nacional que define e distingue a visão situacional global ou totalizante e o conteúdodirecional do programa com vistas: i) a seleção fundada e valorada dos problemas de alcancenacional; ii) as opções alternativas de sentido, seleção e direcionalidade do problema; iii) aidentificação dos megaproblemas e os problemas de alcance nacional em domínios específicos. Podem-se, para tanto, se elaborar uma matriz de relação onde nas linhas estejam osproblemas como saúde, educação, indústrias, agricultura, etc. e, nas colunas, os megaproblemasdo tipo inflação, estagnação econômica, concentração de renda e poder, desequilíbrio externodas contas nacionais e fiscais, etc. Outra tarefa importante é a elaboração de modelos explicativos dos megaproblemas ecritério de análise para problemas de alcance nacional, que são vistas se analisadosdescentralizadamente. Também o esboço dos grandes projetos de ações para enfrentar os megaproblemas e asanálises da coerência política e econômica da estratégia principal se constituem em tarefasessenciais para um plano de governo. Um plano de governo deve, ainda, possuir no mínimo três equipes diferenciadas asaber: a) Equipe para problemas de alcance nacional para: i) análise situacional e modelosexplicativos do tipo de fluxogramas situacionais por cada um dos problemas; ii) esboço préviode operações para enfrentamento de cada problema; iii) marco de análise e critérios para osproblemas no âmbito estadual e local; iii) análises de consistência com os problemas estaduais,regionais b) Equipes para problemas regionais e estaduais de maneiras a se ter: i) árvoresexplicativas ou análises situacionais; ii) esboço prévio de operação de enfrentamento dosproblemas; iii) análise de ocorrência com os problemas locais c) Equipes para problemas locais e vicinais para: i) análises situacionais locais,identificação e valoração de uma escala de pontos prioritários; ii) esboço prévio de operaçõesque levem em conta a própria capacidade local e vicinal e as ações em instâncias do estado ouministérios, etc.2.4. Estrutura Modular de um Plano de Governo A estrutura modular de um plano de governo se justifica por: a) Definir sem ambigüidade e o contido e o excluído do plano b) Exigir normas comuns de precisão de todos os módulos c) Verificar a vulnerabilidade dos módulos do plano d) Ajustar o plano com a velocidade das mudanças situacionais e) Facilitar a articulação do plano com o orçamento f) Permitir o processo, e controle e prestação de contas do plano. Os tipos de módulos do plano são: i) explicativos com problemas e subproblemas; ii)de ação a partir de operações e ações; iii) gestão que combinam problemas e operações. Os requisitos para lidar com os módulos expressam-se em: i) recorrência em árvoretaxonômica bem estruturada; ii) plenitude ou universo bem definido e inteiramente divididosem módulos; iii) interseção bem definida em submódulos; iv) responsabilidade de gestão bemdefinida e v) coordenação para as múltiplas interseções. As possibilidades de ajustes das operações são: i) de recursos para cada módulo; ii)dos enlaces com os outros módulos; iii) dos números de módulos e iv) da seqüência temporaldos módulos.
  25. 25. 253. O Momento Estratégico O momento estratégico é o que constrói a viabilidade ao deve ser do plano, ou melhor,a relação do deve ser com o pode ser que levam a vontade de se dar mais peso e valor ao deveser. Esquematicamente se tem: EU Deve Ser Pode Ser O OUTRO Em termos de estratégia não se têm receitas, porém existem princípios entre os quais sedestacam: a) Apreciação eficaz da situação com avaliação da situação desde todas asperspectivas dos atores relevantes b) Adequação da relação recursos-projeto propondo-se objetivos ao alcance dacriação e capacidade dos mesmos com distinção entre a aventura e a estratégia na motivaçãoextraracional c) Concentração e continuidade estratégica de forma a se evitar a distração tática,concentrarem-se no essencial e continuar o que foi iniciado e não abandonar o objetivo salvoquando perca a vigência d) Rodeio tático com referência a pensar com a cabeça e empurrar com o coração, istoé, evitar a síndrome do toro que é o reverso. Não há linha reta entre a situação inicial e asituação-objetivo e não se deve confundir o tático com a negação do doutrinário e) Economia de recursos com a escolha da estratégia de menor esforço consistentecom o objetivo. Não se subestima o poder e não se cria oponente desnecessário. Procede-se ouso mais racional possível dos recursos econômicos f) Conhecimento e valorização do outro, ou seja, conhecer a realidade é em grandeparte conhecer o outro e valorizar seus recursos g) Valoração multitemporal e multidimensional de conseqüências, isto é, ainda quese tenha muito recurso, valorizem-se as conseqüências das estratégias tanto nos diversoshorizontes do tempo como nos diferentes âmbitos do sistema social h) Encadeamento das estratégias de forma aonde uma termina inicia-se a outra. Háque se pensar nos resultados de uma estratégia como se fosse à situação inicial da estratégiaseguinte i) Evitar o pior tem a máxima prioridade. A primeira obrigação de uma estratégia éimpedir de cair em uma situação pior que a atual, seja imobilismo ou por empreender umaestratégia para melhorar a situação inicial j) Evitar as certezas e as predições. O campo de ação é um mundo de incertezas esurpresas. Há que se preparar para várias possibilidades e para reagir com velocidade e emtempo hábil ante as surpresas. É muito bom se enumerar e valorizar as possíveis surpresas e se éeconômico preparar plano de contingência. No que se refere aos tipos de estratégias possíveis é importante se ter mo momentoestratégico:
  26. 26. 26 a) O âmbito da estratégia nos aspectos de: i) política; ii) economia; iii) cognitiva e iv)organizativa b) O tipo de projeto a qual se aplica uma estratégia acima citada. As tipologias das estratégias são conhecidas em termos de: i) autoridade; ii) cooptação;iii) negociação conflitiva; iv) negociação cooperativa; v) dimensão; vi) inovação; vii)(investigação e viii) experimentação. O quadro adjunto relaciona esses conceitos: Tipo de Conteúdo do Estratégia (Pode Ser) Viabilidade Projeto (Deve Ser) Tipo Condições Autoridade Poder hierárquico Político Capacitação Persuasão Do Poder Econômico Negociação conflitiva Jogo soma zero Político Cognitivo Negociação cooperativa Jogo soma positivo Organizativo Confrontos Medições de riquezas Decisão Exibição de riquezas Político Inovação sistema Experimentação sistêmica Econômica Econômico Acumulação Capacidade econômica (Recursos Cognitivo Econômica Crescente o resignação Econômicos) Organizativo Rentabilidade Eficaz de recursos Cognitiva Político (Conhecimento) Econômico Inovação Acerto crítico inicial Cognitivo cognitiva de conhecimentos Organizativo disponíveis Político Organizativa Econômico Acervo crítico (Capacidades Inovação inicial de Cognitivo organizativa Organizativas) Organizativo capacidades disponíveis A partir do que foi explicado acima se pode, agora, conceituar estratégia como amaneira de converter o esboço normativo em uma realidade viável de duas maneiras: utilizara vontade política se a viabilidade já está dada e criar a vontade e a viabilidade em um horizontede tempos do plano. A vontade política para realizar um projeto se expressa quando se desenvolve umaestratégia para construir viabilidade se ela não existe na situação inicial ou usada as capacidadesexistentes para materializar o dito projeto sem a sua viabilidade presente já que o permite. Osentido de viabilidade estar no fazer algo possível em forma estável e razoavelmenteoperacional. As análises da viabilidade supõem contestar ou contextualizar dois tipos de perguntas:a) Politicamente Políticos Economicamente Econômicos Do Plano? São Cognitivamente Viáveis os Projetos Cognitivos Organizativamente Organizativos
  27. 27. 27b) Temos a Decidir capacidade Operar O Projeto x, n do Plano. de: Reproduzir Encontrar uma forma positiva e eficaz de responder a ambos os tipos de perguntas é seter uma estratégia. Esta é uma forma inteligente de superar as restrições.3.1. A Estratégia Principal e Tipologias de Estratégias A estratégia principal não é a única possibilidade no planejamento estratégicosituacional. Ela contém necessariamente três vias possíveis, a saber: a) Aceitar as restrições e limitações para fazer somente o que é relativamente possível.O possível é aqui, o que manda o necessário b) Ignorar as restrições e limitações de empreender a aventura do fazer aquilo que seapresenta impossível. Neste caso, predomina o voluntário doutrinário ou emocional do tipo:“ele não sabia que era impossível foi lá e fez”. c) Superar as restrições e limitações para empreender uma estratégia de comunicação ede viabilidade. As estratégias principais podem sinoticamente ser representada em um quadro onde setem o tipo de produções se cruzando com a ordem hierárquica da via normativa e com ocooptação, negociação-mediação, confrontação política e o conflito violento da via estratégica. Via Normativa Via Estratégica Tipos de Operações de Produções Ordens Capacitação Negociação Confrontos Conflito Hierárquicas (Consenso) e Mediação Políticos ViolentoBens e serviçosConhecimentosRegulação eOrganizaçõesEixos políticos Para melhor se aprender a tecnologia de estratégia no planejamento estratégicosituacional nada melhor que contextualizar o quadro onde se tem o cruzamento do tipo deestratégia com a situação, a mediação e a teoria que lhes justificam.Tipo de Estratégia Situação Médio TeoriasImposição Autoridade Hierárquica Ordens Diretas Teorias das Estruturas Hierárquicas Distintos Focos de Atenção. Motivação e Teoria de Liderança, As motivações e asCapacitação Indiferença do Olho Persuasão Persuasões Interesses Distintos e NegociaçãoCooperação Análise de Negociações de Soma Positiva Objetivos Comuns Soma Positiva
  28. 28. 28 Interesses DistritosCooperação e Negociação Análise de Negociações Mistas com Combinados com InteressesConflito Mista Elementos de Soma Zero e Soma Positiva opostos NegociaçãoConflitos Análise de Negociações de Soma Zero. Interesses Opostos Soma Zero.Negociáveis Teoria de uma Medição Mediação Mediação Teoria de um Confronto e Construção deConfrontos Interesses Irreconciliáveis Política de Viabilidade Forças Exibição deDissuasão Interesses Irreconciliáveis Teoria de uma Dissuasão Forças Interesses Irreconciliáveis Medição BélicaGuerra Teoria de Guerra com vontade de violência de Forças Na teoria dos jogos se podem usar o jogo ou construir metáforas muito úteis para ocálculo interativo, ou seja, jogos de cooperação com soma positiva sejam eles de coordenação,pressão-coordenação e de credibilidade ou, ainda, jogos de conflito de soma zero.3.2. Triângulo Estratégico Qualquer que seja estratégia há de que se responder a três perguntas fundamentais:Com quem? Para que? Com que probabilidade de êxito? As respostas a essas questõesexprimem as relações de forças entre: as alianças ou parcerias; os interesses opostos e as forçasrestritivas. O quadro a seguir ilustra a presente assertiva de forma sinótica. Com Quem? Para Que? A1 A1 A2 Relação Aliança-Objetivo A2 A3 A3 Relações de Relações de Forças Interesses Opostos Forças Oponentes (A3) Com que Probabilidade de Êxito? No triângulo estratégico se tem uma idéia de como se deve mudar o horizonte detempo do plano no sentido de: relações de alianças ou parcerias; mudanças de objetivos emudanças nas relações de forças e interesses. A partir do triângulo estratégico se pode chegar àsestratégias de confrontação em termos de: i) ser mais complexa; ii) supor um processo deconstrução de viabilidade e iii) que muda diretamente as relações de forças.
  29. 29. 29 O processo de construção de viabilidade compreende: regras; capacidade e fluxos,portanto, ao conceito de viabilidade política e estratégias de confrontação que requerem osseguintes pontos de vistas para suas análises: a) Métodos de análise compreendendo: i) teoria dos jogos para riscos calculáveis; ii)técnicas dos jogos através de simulações abertas; iii) jogo solitário ou reflexão isolada daestratégia ou em equipe e iv) simulação do processo de confrontação com exploraçõesmetódicas de possibilidades b) Estudo do outro com pesquisa de base onde se estuda a história do ator e dopróprio ator em termos de: i) sua apreciação situacional; ii) suas intenções; iii) suas capacidadese iv) suas afinidades c) Poder, força e peso compreendendo: i) as potencialidades que emanam dasgenoestruturas do poder; ii) a acumulação concreta das capacidades genoestruturas da força; iii)o vetor indicativo da força em termos de seu peso e iv) o uso da força para gastar fluxos deprodução d) As características de conceito de força compreenderão: i) a multidimensão daforça; ii) o valor específico relativo ao propósito; iii) o valor situacional da força; iv) se éprodutor de uma acumulação social e o ganha e perde de sua utilização; v) sua expressão nosdistintos planos e espaços situacionais; vi) a relação geral e particular é comparável; vii) seproduz dissuasão sem ser usada; (viii) se tem uma expressão particular em cada âmbito darealidade e ix) se é uma capacidade intercambiável com outros atores e) O vetor patrimônio que é a força acumulada por um ator e produtor de sua históriade atuações e que usa a força acumulada em cada ocasião em que tem que apoiar ou recusaroperações. Esse patrimônio é uma reserva de força que normalmente não se perde nem seenriquece por uma única atuação adicional. Somente, uma série de atuações de insucessosempobrece o vetor patrimônio ou uma serie de atuações de sucesso o enriquece. Ele mudamuito lentamente f) O vetor momento é o valor circunstancial que adquire os elementos do vetorpatrimônio quando usado em uma situação concreta com respeito a uma operação. O valor ouvetor circunstancial não implica em uma alteração definitiva do vetor patrimônio apenasexpressa que para a operação especifica os valores médios do vetor patrimônio não sãorepresentativos. As relações entre o vetor patrimônio e o vetor momento constituem a chavepara se entender o processo de acumulação e de perda de forças na medida em que se define oprocesso de construção ou de destruição de viabilidade de um plano.3.3. Operações pela Via de Confrontação Quais são as operações que se dão pela via da confrontação? Em geral as operaçõesdizem respeito ao seguinte: a) Operações do plano que se realizam pelas vias de: i) autoridade; ii) cooptação; iii)negociação cooperativa; iv) negociação conflitiva e v) dissuasão b) Operações conflitivas destinadas à confrontação de: i) recusa do outro porinoportunidade e ii) recusa do outro por interesse de valor da operação c) Última opção de postergar as operações de: recursos por inoportunidade ou buscar avia da confrontação d) Causa de diferença de uma operação que não produz os mesmo efeitos se realizadapor diferentes vias estratégicas e que esse explicam em: i) as afinidades entre os atores sãoafetadas de distintas maneiras segundo a via estratégica eleita; ii) a tensão situacional resultanteé diferente; iii) as relações de forças podem ser diferentes; iv) a estabilidade da solução pode serdiferente e v) a valorização das resultantes pela população pode ser diferente. Os modelos de uma simulação de uma confrontação estratégica por dois atorespedagogicamente seguem as seguintes variáveis: i) vetores de peso dos atores; ii) interesse dos
  30. 30. 30atores pela operação que precisa de: apoio; recurso; indiferença; inoportunidade, etc.; iii) ovalor das operações para os atores; iv) intenção; v) pressão; vi) viabilidade de decisão; vii)viabilidade de operação; (viii) viabilidade de reprodução; ix) efeito da operação sobre os atoressociais e x) efeito da operação sobre o problema enfrentado e a situação em geral. A simulação de uma confrontação estratégica supõe a explicitação de trajetória ecenários que, como já se viu, implica: i) nas variáveis essenciais sobre as quais se desenvolvemos planos; ii) na eleição dos parâmetros das variáveis relacionadas; iii) na exploração de uma ouvárias escalas no tempo que unem a situação inicial com a citação do contexto histórico a partirdo qual se constrói o cenário futuro para as análises de consistência com o passado. Considerando que uma escala no tempo equivale a uma trajetória se apresenta a seguirum quadro com ensaios de diversas trajetórias. Análise de Viabilidade Política de Autoreferência dos Atores (A1 e A2) Programa Direcional Programa Direcional por Cenários de Ator 1 por Cenários de Ator 2 Estratégia de A1 Estratégia de A2 (dedução parcial) Seleção de Trajetórias Práticas Revisão Ordem de Análise das Trajetórias Análise de Cada Trajetória Arco por Arco Nenhuma Tn T3 T2 T1 Trajetórias Viáveis de A1 e A2 Cálculo do Curso de Ação Eficaz Os critérios de seleção de trajetória estão: i) na probabilidade do êxito; ii) no custopolítico e econômico e iii) na possibilidade de mudanças de trajetórias no caso de fracasso.4. O Momento Tático Operacional O momento tático operacional corresponde ao momento do fazer e é decisivo. é oúnico que muda as coisas. Para tanto, exige em demanda dos ativos a vontade de fazer ou porvontade própria ou por pressão do outro. Nele está o cálculo que precede ou preside a ação nopresente do plano que se completa na ação em um processo de direção e planificação. . Observa-se que no esquema a seguir existem três anéis centrais. O primeiro trata doprocesso de decisão na ação presente, o segundo, condiciona o sistema de decisão e o terceiroo processo de pesquisa de problemas, informações e enfrentamento para criar o nexo entre adireção e a cidadania. Ainda, no esquema, se apresentam os anéis de mediação entre o

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