Presentación sobre los modelos administrativos: Benchmarking - Empowerment - Outsourcing

1. Centro de Formación Profesional “Buen Pastor”
Programa Nacional de Aprendizaje – INCES
Asistente Administrativo de Empresas
Unidad N° 4 – Organización de Empresas
Instructor: Marwin Carvallo

2. • Benchmarking
• Empowerment
• Outsourcing

3. En 1979 Xerox inició un proceso denominado
Benchmarking competitivo. Benchmarking se inició
primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de producción unitarios. Se
hicieron comparaciones de productos seleccionados y
de la capacidad y características de operación de
máquinas de copiar de los competidores, y se
desarmaron sus componentes mecánicos para
analizarlos. Estas primeras etapas de Benchmarking se
conocieron como comparaciones de Calidad y las
características del producto.
Marwin Carvallo

4. “Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros, o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria”
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation)
“Una marca del agrimensor... de una posición
previamente determinada... y que se usa como punto de
referencia... un estándar mediante el cual se puede
medir o juzgar algo”
(Webster’s)
Marwin Carvallo

5. “Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas
de la industria que conducen a un desempeño
excelente”
(Robert C. Camp)
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo
para comparar nuestra propia eficiencia en términos de
productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la
excelencia”
(Bengt Kallöf y Svante Östblom)
Marwin Carvallo

6. “Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales”
(Michael J. Spendolini )
Marwin Carvallo

7. • Benchmarking Interno
• Benchmarking Competitivo
• Benchmarking Funcional
• Benchmarking Genérico
Marwin Carvallo

8. En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operación. Una de
las investigaciones de benchmarking más fácil es
comparar estas operaciones internas. Debe contarse
con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la
información pueden ser tan amplios y completos como
se desee.
Marwin Carvallo

9. Los competidores directos de productos son contra
quienes resulta más obvio llevar a cabo el
Benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo,
con todas las pruebas de comparabilidad.
En definitiva cualquier investigación de
Benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores
directos.
Marwin Carvallo

10. No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran
posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias
disímiles
Marwin Carvallo

11. Algunas funciones o procesos en los negocios son
las mismas con independencia en las disimilitudes de
las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de Benchmarking, la más pura,
es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no
se implementan en la industria propia.
Marwin Carvallo

12. "Empowerment es donde los beneficios óptimos de la
tecnología de la información son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la
organización, tendrán completo
acceso y uso de información crítica, poseerán la
tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la
información y llevar a cabo el negocio de la
organización."
Marwin Carvallo

13. No sólo es el delegar poder y autoridad a los
"subordinados" y conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo; es a demás una
herramienta utilizada tanto en la calidad total, como
en reingeniería, que provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
adecuado desarrollo.
Se considera como el movimiento que busca dar
poder a la gente vía entrenamiento; llevar la decisión a
la gente que está en el frente.
Marwin Carvallo

14. Se convierte en la herramienta estratégica que
fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al
trabajo en equipo y que permite que la calidad total
deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en
un sistema radicalmente funcional.
Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja
jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la
información se comparte con todos. Los empleados
tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo
mejor de sí.
Marwin Carvallo

15. Se logra con:
• Planes de Carrera y Desarrollo
• Desarrollo de las Habilidades del Liderazgo
• Desarrollo de Habilidades Técnicas y de Puesto
• Desarrollo de Técnicas para Resolver Problemas y
Entrenamiento en Habilidades Interpersonales
• Desarrollo de Habilidades para el Servicio al Cliente
• Áreas de Soporte Técnico
• Equipos de Trabajo
Marwin Carvallo

16. Es un término creado en 1980 para describir la
creciente tendencia de grandes compañías que estaban
transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores.
Es el método mediante el cual, las empresas
desprenden alguna actividad, que no forme parte de
sus habilidades principales, a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entiende,
todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa, y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
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17. • Los costos de manufactura declinan y la
inversión en planta y equipo se reduce.
• Permite a la empresa responder con rapidez a
los cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Ayuda a construir un valor compartido.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida
mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de
la organización.
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18. • Incrementa el compromiso hacia un tipo específico
de tecnología que permite mejorar el tiempo de
entrega y la calidad de la información para las
decisiones críticas.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la
tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la
organización para manejarla.
• Permite disponer de servicios de información en
forma
rápida
considerando
las
presiones
competitivas.
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19. • Aplicación de talento y los recursos de la
organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y
disminución de sus costos fijos.
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20. • Estancamiento en lo referente a la innovación por
parte del suplidor externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas
tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar
los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento
del producto en cuestión existe la posibilidad de que
los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede
que no sea el esperado.
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21. • Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
implementar las actividades que vuelvan a representar
una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el
seleccionado no resulte satisfactorio.
• Reducción de beneficios
• Pérdida de control sobre la producción.
Marwin Carvallo