Gemeente Governance  Projecten in Control  Het onverwachte beheersenMei 2012
Inhoud    1. Kenmerken en uitgangspunten         3    2. Keuzes en prioritering              6    3. Governancemodel      ...
1. Kenmerken en                            uitgangspunten3   Projecten in control                     © 2009 Deloitte Touc...
Kenmerken en uitgangspunten (1/3)    Een project resulteert    niet altijd in het    beoogde resultaat    Projecten zijn v...
Kenmerken en uitgangspunten (2/3)    Een project:    -    Is een unieke opgave begrensd in tijd en middelen en wordt afges...
Kenmerken en uitgangspunten (3/3)    Wat maakt projecten complex?                  Veelvoorkomende risico’s van projecten ...
2. Keuzes en prioritering7   Projecten in control          © 2012 Deloitte The Netherlands
Keuzes en prioritering (1/2)    Prioriteren    •       Actief (zelf kiezen) en Passief (omgevingsfactoren bepalen)    •   ...
Keuzes en prioritering (2/2)Verschillen portfolio-, programma- en projectmanagement                             Portfoliom...
3. Governancemodel10   Projecten in control                © 2012 Deloitte The Netherlands
Governancemodel (1/5) “Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toez...
Governancemodel (2/5) Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project12   Projecten in control                           ...
Governancemodel (3/5) Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project – de resultaten13   Projecten in control           ...
Governancemodel (4/5) Toezichtpiramide14   Projecten in control   © 2012 Deloitte The Netherlands
Governancemodel (5/5) Bestuurlijke en ambtelijke project control15   Projecten in control                     © 2012 Deloi...
4.1 Project control                                  Sturen16   Projecten in control                         © 2012 Deloit...
Project control: Sturen (1/3) Hulpmiddelen projectmatig beheersen en sturen: • Projectdefinitie • Fasedocumenten met beslu...
Project control: Sturen (2/3) Sturing: •    Zorgdragen voor het bereiken van het beoogde resultaat, binnen daarvoor gestel...
Project control: Sturen (3/3) Binnen een gemeente is een groot aantal partijen betrokken bij een project, waarbij iedere b...
4.2 Project control                                Beheersen20   Projecten in control                         © 2012 Deloi...
Project control: Beheersen (1/3) Vormgeving projectorganisatie: • Projectorganisatie binnen de gemeente • Separate project...
Project control: Beheersen (2/3) Belangrijk bij beheersing van projecten: • Budgettering en kredietbewaking • Contracten e...
Project control: Beheersen (3/3) Risicomanagement •    Oog voor alle niveaus:         •     Omgeving         •     Project...
4.3 Project control            Verantwoorden24   Projecten in control         © 2012 Deloitte The Netherlands
Project control: Verantwoorden (1/2)     Organisatiepiramide gekoppeld aan sturingsdoelstellingen:     Vormen van verantwo...
Project control: Verantwoorden (2/2)     Audit versus interne controle:     • Frequentie van verantwoording is vastgelegd ...
4.4 Project control            Toezicht houden27   Projecten in control         © 2012 Deloitte The Netherlands
Project control: Toezicht houden (1/3)                     Rol van de gemeente                 Rol van de controller      ...
Project control: Toezicht houden (2/3)     Voorbeeld kwalitatief ingevulde scoringstabel:     Voorbeeld rapportage grondex...
Project control: Toezicht houden (3/3)     Waarnemingen in de praktijk     •    Bij de afsluiting van een fase ontbreekt v...
5. Basisregels31   Projecten in control    © 2012 Deloitte The Netherlands
Project control: Basisregels (1/1) Antwoorden op de ‘wat’-vragen (doelen     Uitwerkingen van de bestuurlijke van het proj...
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its net...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Projecten In Control

1,158 views

Published on

Presentatie over projecten in control behorende bij het gelijknamige handboek.

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,158
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
9
Actions
Shares
0
Downloads
35
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Projecten In Control

  1. 1. Gemeente Governance Projecten in Control Het onverwachte beheersenMei 2012
  2. 2. Inhoud 1. Kenmerken en uitgangspunten 3 2. Keuzes en prioritering 6 3. Governancemodel 9 4.1 Project control: Sturen 14 4.2 Project control: Beheersen 19 4.3 Project control: Verantwoorden 23 4.4 Project control: Toezicht houden 26 5. Basisregels 302 © 2012 Deloitte The Netherlands
  3. 3. 1. Kenmerken en uitgangspunten3 Projecten in control © 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
  4. 4. Kenmerken en uitgangspunten (1/3) Een project resulteert niet altijd in het beoogde resultaat Projecten zijn vaak onvoorspelbaar en lopen nooit via een rechte lijn van begin tot het eind.4 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  5. 5. Kenmerken en uitgangspunten (2/3) Een project: - Is een unieke opgave begrensd in tijd en middelen en wordt afgesloten met een projectresultaat; - Is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken. Control: - Hoe zorgen we er voor dat er sprake is van een beheersbaar proces of processen waarbij de uitkomsten zich bevinden binnen de gestelde kaders en randvoorwaarden? Basisvoorwaarden Projectorganisatie Projectfaseringen • Eerst denken, dan doen • Opdrachtgever • Initiatiefase • Planmatig werken • Stuurgroep • Definitiefase • Afspraak is afspraak • Projectmanager • Ontwerpfase • Resultaatgericht werken • Projectbureau • Voorbereidingsfase • Rapporteren op alle GOTIK- • Projectleider • Realisatiefase elementen • Projectteam • Nazorgfase5 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  6. 6. Kenmerken en uitgangspunten (3/3) Wat maakt projecten complex? Veelvoorkomende risico’s van projecten • Uiteenlopende belangen • Te optimistische planning • Vele actoren betrokken • Projectmedewerkers zijn onvoldoende • Afhankelijkheid van niet-beïnvloedbare bekwaam factoren • Projectmedewerkers hebben veel aan hun hoofd • Geen rekening houden met het herstellen van fouten • Vergeten van voorbereiding en afwerking6 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  7. 7. 2. Keuzes en prioritering7 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  8. 8. Keuzes en prioritering (1/2) Prioriteren • Actief (zelf kiezen) en Passief (omgevingsfactoren bepalen) • Tussen projecten (gemeente breed) en binnen projecten (project alternatieven) • Objectiveer een proces van kiezen en prioriteren zo dat eigen voorkeuren en persoonlijke belangen geen doorslaggevende invloed hebben • Zorg voor een transparante procedure met een objectief afwegingskader. Alternatieven van projecten afwegen: Zeef 1: Voldoen de alternatieven aan de minimaal gestelde eisen / randvoorwaarden • geprognotiseerd resultaat (NCW) van € 0 • een max. of min. aantal vrijstaande woningen • een percentage sociale huur • een bepaald percentage van de openbare ruimte als park Zeef 2: Afweging op basis van een afwegingskader • Set van criteria (SMART) waarop de alternatieven ten opzichte van elkaar kunnen worden afgewogen.8 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  9. 9. Keuzes en prioritering (2/2)Verschillen portfolio-, programma- en projectmanagement Portfoliomanagement Programmamanagement Projectmanagement Het totaal van investeringen (of een Eén enkele visie t.a.v. Een gerichte oplevering van één of deel daarvan) in veranderingen om veranderingen die leidt tot concrete meerdere resultaten die bijdragen de (strategische) resultaten welke samenhangen met aan een programmavisie of Algemeen organisatiedoelstellingen te één of meer strategische rechtstreeks aan een (strategisch) bereiken. doelstellingen. Een programma voordeel. realiseert baten die van (strategisch) belang zijn voor de organisatie. Permanent (voortdurend Tijdelijk, lange(re) doorlooptijd (vaak Tijdelijk, korte(re) doorlooptijd (vaak veranderend en afgestemd op het jaren): programma wordt beëindigd maanden): decharge als concreet Duur planningproces). als de programmadoelstellingen zijn resultaat is opgeleverd. behaald. Continu proces van prioritering en Plannen op hoofdlijnen ondersteund Gedetailleerde projectplannen met het afstemmen van het portfolio op door gedetailleerde plannen gericht de nadruk op oplevering en Stuurt op de organisatiedoelstellingen. op realisatie visie en opbrengsten implementatie resultaat binnen zowel tijdens als na het programma. gestelde randvoorwaarden. Algemeen strategisch perspectief Brede scope die verder wordt Nauw gedefinieerde scope die Scope van de gehele organisatie. ingevuld zodra eisen en oplossingen (idealiter) niet verandert. worden verduidelijkt. Zit doorgaans binnen of dichtbij de Complexe en dynamische omgeving Gedefinieerde projectorganisatie. strategie- of financiële afdeling en (meerdere stakeholders). Omgeving rapporteert rechtstreeks aan het hoogste managementniveau.9 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  10. 10. 3. Governancemodel10 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  11. 11. Governancemodel (1/5) “Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.“ (Bron: Ministerie van Financiën)11 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  12. 12. Governancemodel (2/5) Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project12 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  13. 13. Governancemodel (3/5) Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project – de resultaten13 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  14. 14. Governancemodel (4/5) Toezichtpiramide14 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  15. 15. Governancemodel (5/5) Bestuurlijke en ambtelijke project control15 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  16. 16. 4.1 Project control Sturen16 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  17. 17. Project control: Sturen (1/3) Hulpmiddelen projectmatig beheersen en sturen: • Projectdefinitie • Fasedocumenten met besluitvormingsmomenten • Beschikbaar stellen van budgetten • Afspraken over de informatievoorziening • Organisatiestructuur • Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden • Procedures met betrekking tot inkopen, contractering, budgettering etc. • Voeren van projectadministratie (financiën, documenten en contracten) • Acties en besluiten Duidelijk omschreven resultaat en toegevoegde waarde  SMART maken van de doelstellingen van een project17 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  18. 18. Project control: Sturen (2/3) Sturing: • Zorgdragen voor het bereiken van het beoogde resultaat, binnen daarvoor gestelde bandbreedten.18 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  19. 19. Project control: Sturen (3/3) Binnen een gemeente is een groot aantal partijen betrokken bij een project, waarbij iedere betrokkene een aantal rollen heeft: Gemeenteraad Bestuurlijke opdrachtgever Ambtelijke opdrachtgever Project manager Externe Controller participanten / omgeving Planeconoom Secretariaat Projectleider(s) Projectmedewerkers / disciplines19 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  20. 20. 4.2 Project control Beheersen20 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  21. 21. Project control: Beheersen (1/3) Vormgeving projectorganisatie: • Projectorganisatie binnen de gemeente • Separate projectdienst/-bedrijf binnen de gemeente • ‘Overheids-BV (BV/CV-constructie is hiervoor een gangbare vorm) Organisatorische invulling: • Flexibiliteit versus commitment • Kortetermijndoelstellingen en langetermijnvooruitzichten Succesfactoren projectbeheersing bij gebiedsontwikkeling • Duidelijke besluitvormingsdocumenten per fase • Flexibiliteit om in te spelen op (nieuwe) kansen21 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  22. 22. Project control: Beheersen (2/3) Belangrijk bij beheersing van projecten: • Budgettering en kredietbewaking • Contracten en overeenkomsten (volledigheid, consistentie, kwaliteit, risico’s) • Kritieke succesfactoren: • Hard controls (geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit) • Soft controls (vertrouwen, samenwerking, communicatie, betrokkenheid etc.) • Cultuur, houding en gedrag Totaalbudget • Gedogen vs. zero tolerance Initieel budget Budgetverhoging • Informeel vs. formeel • Resultaatgericht vs. formalistisch • Substance vs. form Betaald Openstaande verplichtingen • Beheersluw vs. beheerszucht Ontvangen facturen • Open vs. gesloten Totale verplichtingen Restantbudget • Leren vs. afrekenen22 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  23. 23. Project control: Beheersen (3/3) Risicomanagement • Oog voor alle niveaus: • Omgeving • Project • Organisatie • Onderscheid tussen: • Projectspecifieke risico’s • Marktrisico’s • Omgevingsrisico’s • Kwalitatieve en kwantitatieve methoden • Beheersen: Vermijden, kanaliseren, scheiden, poolen, overdragen / uitbesteden, samenwerken, flexibiliteit inbouwen, benutten (van kansen)23 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  24. 24. 4.3 Project control Verantwoorden24 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  25. 25. Project control: Verantwoorden (1/2) Organisatiepiramide gekoppeld aan sturingsdoelstellingen: Vormen van verantwoordingsinformatie: • Maandrapportages • Korte periode, operationele vlak, kosten proces en werkzaamheden • Kwartaalrapportages • Financiën, ontwikkeling beoogd programma, risico’s, belangrijkste gebeurtenissen • MPG • Plannen in uitvoering en voorbereiding, programma, financiën, risico’s, reserves en weerstandsvermogen • Audits • Toetsen aan een norm, gericht op verbetering en ontwikkeling, risico georiënteerde aanpak25 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  26. 26. Project control: Verantwoorden (2/2) Audit versus interne controle: • Frequentie van verantwoording is vastgelegd in Project & Control van gemeente • Projectdocumentatie op orde! • Evaluatie: wel en niet goed, knelpunten en oplossingen • Communicatie: interactie met omgeving, marketing, projectteam, social media26 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  27. 27. 4.4 Project control Toezicht houden27 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  28. 28. Project control: Toezicht houden (1/3) Rol van de gemeente Rol van de controller • Uitgangspunten • Uitwerking • Beslispunten • Ramingen • Scenario denken • Planning • Beleid • Acties en samenwerking • Risicomanagement • Informatievoorziening • Samenwerken Belangrijk: • een countervailing power (tegenkracht) organiseren rond projectsturing, die onafhankelijk is, en geen belangen heeft bij het succes (of falen) van het project. De rol van deze toezichthouder is ‘op afstand en toch betrokken met inzicht’. Grip wordt gehouden middels een toezichtkader.28 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  29. 29. Project control: Toezicht houden (2/3) Voorbeeld kwalitatief ingevulde scoringstabel: Voorbeeld rapportage grondexploitaties aan de raad:29 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  30. 30. Project control: Toezicht houden (3/3) Waarnemingen in de praktijk • Bij de afsluiting van een fase ontbreekt vaak een evaluatie. Afwijkingen van eerder vastgestelde uitgangspunten worden hierdoor niet manifest. • Te vaak en te snel sluipen ongemerkt impliciete veronderstellingen in het project. • Te sporadisch wordt getracht lering te trekken uit eerdere projecten of projectonderdelen door bijvoorbeeld nacalculaties en evaluaties te maken. • Bevragingen en terugkoppelingen door controllers zou kritischer kunnen. • Onvoldoende wordt gestuurd op het behalen van mijlpalen in planningen. • Het ontbreken van structurele samenwerking in een project werkt disfunctioneel gedrag en suboptimale samenwerking in de hand met demotivatie als gevolg. • Het vormen van een strategisch beeld over de acties voor de middellange termijn, gekoppeld aan de planning, blijft vaak achterwege. • In veel projecten ontbreekt duidelijkheid over de rapportagelijn, omdat er voor aanvang te weinig over wordt nagedacht.30 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  31. 31. 5. Basisregels31 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  32. 32. Project control: Basisregels (1/1) Antwoorden op de ‘wat’-vragen (doelen Uitwerkingen van de bestuurlijke van het project) door uitgangspunten op thema’s bevatten de kaders voor de de volgende bestuurlijke thema’s te verdere uitwerking van de ambtelijke benoemen: thema’s (beantwoorden van de ‘hoe’- • Uitgangspunten vragen) • Beslispunten • Uitwerking • Scenario denken • Ramingen • Beleid • Planning • Risicomanagement • Acties en samenwerking • Samenwerking • Informatievoorziening • Methodiek32 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands
  33. 33. Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms,each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure ofDeloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globallyconnected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clientssucceed wherever they operate. Deloittes approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities(collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision ortaking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the DeloitteNetwork shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. © 2012 Deloitte The Netherlands

×