1.
InnovarenModelosdeNegociosUtilizando la metodología de Alex OsterwalderDiseño de modelos de negocios(Business Model Design)Giselle Della MeaAbril 2010

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estamosanteunmundocadavezmásinterconectadoanteunsistemaenredcadadíamáscomplejoyrobusto

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Ladinámicadelcambioyelcaosdevivirensistemascomplejosinfluyenennuestromododevivir,relacionarnosyhacernegocios.Fractal Structure

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Emergiendo haciaestructuras abiertasdeinnovación, producciónyconvivencia.Dejandoatráslasrígidasestructurasdelaeraindustrial.FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

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yunsinfíndemodelosdenegociosinnovadoresresultandeéstenuevoecosistema.Enesteremixdevínculos,culturas,mercados,ideas;nuevasindustriasestánsurgiendo,asícomootrasderrumbándoseoluchandoparareinventarse.

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Lapreguntaes:comopodemosadaptarnos,reinventarnosyseguirhaciendonegocios?ILUSTRACIÓN:THE GROVE (grove.com)

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Analicemosnuestropropiomodelodenegocio.Diseñemosnuevosmodelos,experimentemos,ideemos,juguemos.

8.
UtilizandométodosdediseñoEl método de lienzo de Alex OsterwalderComo?

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Unmodelodenegociodescribelosfundamentosdecómounaorganizacióncrea,desarrollaycapturavalor.

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Bloquesdeconstrucción9

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Segmentos de clientesBusiness Model Generation Book.

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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)Business Model Generation Book.

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Canales de distribución y comunicaciónBusiness Model Generation Book.

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Relación con el clienteBusiness Model Generation Book.

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Flujos de ingresoBusiness Model Generation Book.

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Recursos claveBusiness Model Generation Book.

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Actividades claveBusiness Model Generation Book.

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Red de Partners (socios estratégicos)Business Model Generation Book.

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Estructura de costosBusiness Model Generation Book.

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Segmentosde clientesFlujos deingresoRelación conel clienteCanales dedistribución ycomunicacionesEstructurade costosPropuestade valorActividadesclaveRecursosclaveRed departnersBusiness Model Generation Book.

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Segmentosde clientesUno o variossegmentos de clientesFlujos de ingresoLos ingresos son el resultado depropuestas de valor ofrecidascon éxito a los clientes.Relación con el clientese establecen y mantienen concada segmento de clientesCanales de distribución ycomunicacionesLas propuestas de valor seentregan a los clientes a través dela comunicación, la distribución ylos canales de ventaEstructura de costosLos elementos del modelo denegocio dan como resultado laestructura de costos.Propuesta de valorTrata de resolver problemasde los clientes y satisfacer lasnecesidades del cliente conpropuestas de valorrActividades clavemediante la realización deuna serie de actividadesfundamentalesRecursos claveson los medios necesarios paraofrecer y entregar los elementosdescriptos anteriormenteRed de partnersAlgunas actividades seexternalizan y algunosrecursos se adquierenfuera de la empresa123456789Business Model Generation Book.

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Flujos deingresoCanales dedistribución ycomunicacionesEstructurade costosPropuestade valorActividadesclaveRecursosclaveRed departnersSegmentosde clientesRelación conel clienteBusiness Model Generation Book.

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REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONESCON LOS CLIENTESSEGMENTOSDE CLIENTESRECURSOS CLAVES CANALES DEDISTRIBUCIÓN YCOMUNICACIÓNFLUJOS DEINGRESOSESTRUCTURADE COSTOSLienzoparadiseñartuModelodeNegocioBusiness Model Generation Book.

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Cómo Qué Quién$4ÁREAS

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Business Model Generation Book.LienzoparadiseñartuModelodeNegocio

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Business Model Generation Book.LienzoparadiseñartuModelodeNegocio

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Patrones5modelosdenegociosconcaracterísticas,comportamientos,funcionamiento ydiseñosimilares.FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

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SeparaciónHay tres ejes fundamentalmente de negocios:• Basados en las relaciones con los clientes• Basados en las innovaciones de productos• Basados en la infraestructuraLos tres tipos pueden coexistir en una solaempresas, pero lo ideal sería que subdividan enentidades separadas, generando tres modelosde negocios en uno, con el fin de evitarconflictos o compromisos comerciales nodeseados.1Business Model Generation Book.

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Separación1TELCOLas empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado laseparación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidadde la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red consus competidores, externalizando operaciones en conjunto con losfabricantes de equipos, etc.¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la redsino que es su marca y sus relaciones con los clientes.

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LongTailEl modelo de negocio de larga cola(Long Tails) es simplemente vendermenos de más.Se centra en ofrecer una grancantidad de productos nichos, loscuales se venden en menoresvolúmenes.Requieren de bajo costo deinventario y de robustas plataformasproductos de nicho disponible a loscompradores interesados2Business Model Generation Book.

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Business Model Generation Book.LongTail2 MODELO DE NEGOCIO

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Business Model Generation Book.LongTail2 MODELO DE NEGOCIO

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plataformasmúltiplesEstos modelos de negocios basados enplataformas múltiples, tienen como finreunir a dos o más gruposinterdependientes y distintos declientes. Estas plataformas son de valorpara un grupo determinado de personassólo si los otros grupos de clientestambién están presentes.La plataforma crea valores, facilitando lainteracción entre los diferentes grupos.A su vez éstas plataformas se robustecencuando se extiende atrayendo másusuarios, (efecto Red)3Business Model Generation Book.

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Business Model Generation Book.multiplataforma3 MODELO DE NEGOCIO

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multiplataforma3 MODELO DE NEGOCIOsellaband.com

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GratisLos modelos de negocios Gratisestán basados en que un segmentoimportante de clientes puedenbeneficiarse del producto oservicio de manera gratuitacontinuamente.Diferentes modelos hacen posiblela oferta gratuita, y los clientes queno pagan son financiados por unmenor segmento de clientes.4Business Model Generation Book.

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gratis/3tipos4 MODELO DE NEGOCIO

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gratis/freemium4 MODELO DE NEGOCIOBusiness Model Generation Book.

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gratis/freemium4 MODELO DE NEGOCIO5 años en el mercado400 millones de usuarios100 billones de llamadas gratis realizadasLos ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones

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"Everyindustrythatbecomesdigitaleventuallybecomesfree"ChrisAnderson"Thedemandyougetatapriceofzeroismanytimeshigherthanthedemandyougetataverylowprice"KartikHosanagar

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gratis/ceboyanzuelo4 MODELO DE NEGOCIOModelodelceboyelanzuelo(tambiénllamadoeldelosproductosatados).Consisteenofrecerunproductobásicoaunpreciomuybajo,amenudoconpérdidas(elcebo)yentoncescobrarpreciosexcesivosporlosrecambios.Ejemplos: Gillette,Epson,HP(impresoraycartuchos)Business Model Generation Book.

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AbiertosLosmodelosdenegociosabiertos,estánsiendoaplicadosporlasempresasparacrearycapturarvalorapartirdelacolaboraciónconlosclientesysociosexternos.5Business Model Generation Book.Esteprocesopuededarsetantodesdeadentrohaciaafuera,explorandonuevasideaspropuestasporlaempresaenconjuntoconsusclientesypartners.Odeafuerahaciaadentroaplicandodentrodelaempresaideasexternas.

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Abierto5Business Model Generation Book.MODELO DE NEGOCIOOpen Innovation Marketplace

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DiseñoTécnicasyherramientasdelmundodeldiseñoqueayudanainnovarenmodelosdenegocios

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Customerinsight1 Aproximándonosalcliente,planteándonospreguntasyrespuestassobreéloella.ElmapadelaempatíaBusiness Model Generation Book.

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Ideation2ComponeunequipomultidisciplinarImplícalosaanalizar,investigar,plantearpreguntasyrespuestasparagenerarunprocesodegeneracióndeideas(brainstormings)Business Model Generation Book.Manténgase enfocado en elproblema a resolver.Haga cumplir las normas:• no juzgar tempranamente,• una conversación a la vez,• Expresarse visualmente• y fomentar ideas locas

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Ideation2Business Model Generation Book.Sepuede verclaramente4epicentrosdepartidaquealgunasempresashanutilizadoparadiseñarsusmodelos.• Apartirdelosrecursos• Apartirdelaoferta• Apartirdelcliente• Apartirdelasfinanzas• Apartirdemúltiplesepicentros2 3 4 51A partir de losrecursosA partir dela ofertaA partir de lasnecesidades delclienteA partir delas finanzas.A partir de múltiplesepicentrosLasideasparacrearunmodelodenegocioinnovadorpuedenpartirdesdecualquieradelos9bloquesdeconstrucción.

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Visualthinking3Elpensamientovisualesindispensableparatrabajarconmodelosdenegocios.Significaquedebemosexpresarnosusandoherramientasvisualescomo:fotos,bocetos,diagramas,notasmóviles(Post-it)paralaconstruccióndeconceptosydiscusióndesignificados.

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Visualthinking3Díaadíacreannuevasherramientasparaayudarnosahacervisualnuestropensamiento.

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Visualthinking3Díaadíacreannuevasherramientasparaayudarnosahacervisualnuestropensamiento.

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imaginatuempresaatravésdeunanubedeetiquetas.Visualthinking3

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Visualthinking3Hazlomismoperoconimágenes.(moodboard)

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Prototyping4Realizarprototiposesunapoderosaherramientaparaeldesarrollodenuevosmodelosdenegocios.Aligualqueelpensamientovisual,hacetangiblelosconceptosabstractosyfacilitalaexploracióndenuevasideas.Hazvariosprototiposdemodelosdenegociosparaunamismaempresa.Business Model Generation Book.

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Storytelling5Contarcuentosesunartenomuyutilizadonivaloradoenlosnegocios.Hastalasideasmásinnovadorasybrillantesnecesitansercontadasconunabuenahistoriaparaquecobrenfuerza.Atodosnosgustalainnovaciónhastaquenosafecta,porlotantounnuevomodelodenegociodebe podercontarseasusempleados,inversoresypartesinvolucradas conlamejorhistoriaposibleparasuperarlanaturalresistenciaalcambioylodesconocidodelossereshumanos.Business Model Generation Book.Lanarracióndelmodelodenegocio.

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Storytelling5Business Model Generation Book.Técnicasparacontarunahistoria

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Scenarios6Elplanteodediferentesescenarios,esotraherramientadepensamientoquenosayudaareflexionar sobrenuestromodelodenegocioafuturo.Elplanteodeescenariosconcretossuelesermásfácilyproductivoqueellibreintercambiodeideasacercasobreelfuturodenuestromodelodenegocio.Business Model Generation Book.

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Scenarios6Paravisualizarposiblesfuturosescenarios esaconsejablellevaradelantelastécnicasdelCoolHuntingycaptartendenciasrápidamenteparaaplicarlasanuestromodelo.Business Model Generation Book.Observartendenciasdeconsumo,demercados,deproductos,decomportamientos,demateriales,decolores,etc.

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EstrategiasParacrear ygestionar modelosdenegociosFOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

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Estrategias/evaluarelentornoEvaluarelentornodelModelo.Elcontexto,losconductoresdediseñoylimitacionesBusiness Model Generation Book.

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Estrategias/evaluarelentorno¿Cómo debería evolucionar su modelo denegocio a la luz de un entorno cambiante?Business Model Generation Book.

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Estrategias/analizayvalidaAnaliza y validacontinuamente tu modelode negocio.Mediante la ayuda decheklist, analisis defoda, reanalizando una yotra vez lasfortalezas, oportunidades,debilidades y amenazas.Este proceso ayuda avalidar y/o modificar los 9bloques de construcción demodelos de negocio.Business Model Generation Book.

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Estrategias/analizalasperspectivasdelmodelodenegocioatravésdelaestrategia"BlueOcean"Blue Ocean: crear productos y servicios endonde la competencia es irrelevante porquecreas mercados donde no hay competencia.Business Model Generation Book.

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Estrategias/ejercítateparagestionarmúltiplesmodelosdenegocios"Ejercita una y otra vezpara poder gestionarmúltiples modelos denegocios.Hay casos dondeconviene crear nuevosmodelos de negociossubsidiarios sin afectaral principal .Business Model Generation Book.

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ProcesosParacrearunmodelodenegocioMoviliza Analiza Diseña Implementa GestionaBusiness Model Generation Book.

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Conclusiones

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There s not asingle businessmodel… there arereally a lot ofopportunities anda lot of optionsand we just haveto discover all ofthem.Tim O ReillyFOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKRMientras el mundo más seinterconecta, más complejos son losnegocios y emergen nuevasoportunidades para crear y capturarvalor.Conclusiones

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Poder narrar, contar unahistoria, expresar visualmente unaidea, realizar un prototipo y hacertangible algo complejo, resulta laprincipal herramienta para explicarnuevos modelos de negocios.Conclusiones

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Inventar un producto o servicio nonecesariamente es innovar en modelo denegocios.Así como Xerox debió desarrollar su modelode negocio para introducir su costosainvención (las máquinas fotocopiadoras)mediante un modelo de pago porcopia, Google debió hacerlo a través de lapublicidad para sostener sus servicios debúsqueda gratuitos.y Twitter quien inventó una nueva forma decomunicarnos, aún no ha encontrado supropio modelo de negocio.ConclusionesInventarno esinnovar

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Un Plan de Negocios es un documentoque describe el propósito general deuna empresa y los estudios demercado, técnico, financiero y deorganización, etc.Pero es un documento estático que nosuele modificarse.En cambio un modelo de negocios esdinámico, pudiendo modificarlo,rediseñarlo, o adaptarlo en base a loscontinuos y rápidos cambios.Entrepreneurs treat abusiness plan, once writtenas a final collection of facts.Once completed you don’toften hear about peoplerewriting their plan. Instead itis treated as the culminationof everything they know andbelieve. It’s static.In contrast, a business modelis designed to be rapidlychanged to reflect what youfind outside the building intalking to customers. It’sdynamic. (Steve Blank)Conclusiones

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Referencias para profundizar:Business Model Generationwww.businessmodelgeneration.comBusiness Model Innovation Hubwww.businessmodelhub.comInnodriven – We Drive Innovationwww.innodriven.comGiselle Della Mea – Marzo 2010Designer - Master in Business Designwww.linkedin.com/in/giselledellameagiselledellamea@gmail.com