기업 내의 조직창의성 모델_SERI_2012.11

4,883 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
4,883
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
18
Actions
Shares
0
Downloads
165
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

기업 내의 조직창의성 모델_SERI_2012.11

  1. 1. 2012. 11.기업 내의 조직창의성 모델 목차 요약 Ⅰ. 창의성 연구의 필요성 / 1 Ⅱ. 기업 내의 창의성 모델 / 9 Ⅲ. 창의적 인재 정의 및 역량 도출 / 74 Ⅳ. 시사점 및 연구의 한계 / 88 작성 : 진현 수석연구원(3780-8238) hyun.chin@samsung.com 강우란, 조현국 수석연구원
  2. 2. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 《 Executive Summary 》 본 보고서의 기본 전제는 올바른 접근법만 채택한다면 기업 내에서 창의성을 충분히 발현할 수 있다는 것이다. 그러나 이 ‘올바른’ 접근법을 찾아내는 일은 쉽지않다. 왜냐하면 우선 개인 차원에서부터 조직 전반에까지 걸쳐 있는 창의성 촉진요인들을 규명해야 할 뿐만 아니라, 이 전방위적 요인들을 조직 역량으로 향상시키는 접근법이어야 하기 때문이다. 본 보고서는 조직 내 다양한 창의성 요소들을 체계적으로 정렬시켜 ‘기업환경에서의 조직창의성 모델’로 제시하였으며, 나아가 이를표준 역량으로 형상화했다. 이런 점에서 본 보고서는 기업 창조경영의 기초적이면서도 필수적인 설명서라고 할 수 있다. 기업환경에서의 창의성 모델은 2개 차원과1개 맥락으로 구성된다. 2개 차원은 개인 창의성 차원과 집단 창의성 차원으로, 전자는 창의적 성격, 해당 분야의 전문지식, 창의성 기술, 그리고 내적 동기부여로 구성되며 후자는 집단 특성, 과업 특성, 그리고 사고 프로세스로 구성된다. 1개 맥락(context)은 창의적 리더십과 창의적 조직 시스템으로, 기존 조직창의성 모델들에서는 독립적인 창의성 차원(독립변수)으로 제시되거나 반대로 개인 및 집단 창의성의 결과(종속변수)로 제시되었다. 그러나 기업환경의 조직창의성 모델에서는 맥락으로 규정해 개인 창의성 차원과 집단 창의성 차원에 중요한 영향을 미치지만 별도의 창의성 차원을 구성하지는 않는 조절변수로 간주된다. 창의적 리더십은 다시개인과 집단 창의성에 개입하는 직접 리더십과 창의성을 촉진하는 조직 인프라를제공함으로써 간접적으로 개입하는 경영리더십으로 나뉘며, 창의적 조직 시스템은구조, 전략, 자원 그리고 조직문화/풍토의 4개 측면을 포함한다. 기업환경에서의 창의성 모델의 상대적 강점은 다음과 같다. 첫째, 조직창의성 문헌과 기존연구에 대해 면밀히 조사해 가능한 한 모든 요소들을 포함시켰다. 둘째,조직을 창의성의 별도 차원이 아닌 맥락으로 제시함으로써 조직의 전략적 입장이나 리더십 등 요소들의 능동적 역할과 기능을 강조하였다. 즉, 본 모델은 기존 모델에 비해 창조경영에 대해 보다 적극적인 입장을 제시하며 조직이 중점적으로 노력해야 할 부분을 적시한다. 나아가 창의성 모델을 토대로 조직 창의성에 필요한역량을 개인 차원(지식의 개발 및 확장 능력, 감정이입 역량, 창의적 과업 탐색 및발굴 역량 등), 집단 차원(다양성 확보 역량, 협업 역량, 회의 진행 능력 등), 그리고 맥락(지원적 리더십, 창조적 멘토링/코칭 역량, 혁신 포트폴리오 매니지먼트 역량 등) 차원에서 도출하고 정의한다. 이에 따라 개별 기업들은 자사의 현재 역량수준을 측정하고 개선 정도를 지속적으로 추적할 수 있을 것으로 기대된다. 삼성경제연구소
  3. 3. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 《 요 약 》Ⅰ. 창의성 연구의 필요성1. 창의성 개발은 가능한가? 기업들은 조직 내 창의성 제고를 위한 노력이 필요함을 인식하고 있다.그렇다면 조직 내 창의성을 높이는 것이 가능한 것인지, 만약 가능하다면 어떠한 경로를 통해 창의성이 향상될 수 있을지를 고민해보자. 대체로 연구자와경영자들은 조직 내 창의성을 향상시키는 것이 가능하다고 믿지만, 그 경로에대한 견해는 일치하지 않는다. 라이프사이클 이론을 주장하는 사람들은 창의성을 배양함에 있어 조직의 현재 상태를 중요하게 고려해야 한다고 말한다.그리고 합목적적 관점을 주장하는 사람들은 조직의 목표가 얼마나 중요한가를 각인시킨다. 변증법적 시각을 견지하는 사람들은 내부 여건의 긴장과 갈등이 필요하다고 강조한다. 마지막으로 진화론적 시각을 견지하는 사람들은 조직이 어떤 환경에 있는가가 창의성 수준을 결정한다는 입장이다. 조직이 변화할 수 있다면 창의성 개발 역시 가능하다. 그러나 조직 내에서 창의성을 촉진한다는 것은 쉽지 않은 과제다. 만약 반드시 창의성을 발휘해야 하는 환경이라면 어떠한 난관이나 장애물이 있다 하더라도 창의성 확보와 구현을 지상과제로 삼아야 한다.2. 창의성이 기업에 주는 메시지 조직 변화를 통해 창의성을 개발할 수 있다면 창의성 개발이 지금까지의기업 변화 노력들과 어떻게 다른가? 우리는 본 연구를 통해 창의성은 세 가지 측면에서 기업들이 지금까지 성장과 생존을 위해 기울여온 다른 노력과차별되는 속성을 가지고 있음을 지적한다.(1) 창의성은 특별한 변화다 우드만(Woodman, 2008)의 창의성 영역 모델(domain model)에서 창의성은 혁신의 “특수한 경우(special case)”이고, 혁신은 다시 변화의 특수한 경우 삼성경제연구소 i
  4. 4. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)다. 혁신은 어떤 새로운 제품이나 서비스, 프로세스, 아이디어 또는 절차를 채택해 조직 내로 도입하는 것을 의미한다. 즉, 조직 변화 중에 그 조직에 새로운 것만이 혁신으로 분류된다. 반면, 창의성은 그 정의상 발명(invention)이어야 한다. 즉, 조직 내부에서는 물론이고 외부에도 없었던 새롭고 유용한 것을생산하는 것이어야 한다.(2) 창의성 향상을 위해서는 새로운 역량이 필요하다 창의성은 기업에게 지금까지와 다른 새로운 역량을 요구한다. 지금까지는변화에 대한 신속한 적응과 도전적 혁신이 당면 임무였기 때문에 필요한 능력 역시 ‘일반적’인 것이었다. 그러나 창의성을 향상시키기 위해서는 매우 특수하고 세분화된 지식과 스킬이 필요하다. 여전히 ‘일반적’인 능력이 필요하지만 이러한 능력은 창의성을 지원하고 성과로 연결시키는 역할에 한정된다.(3) 창의성은 새로운 경영 관점을 요구한다 마지막 메시지는 창의성을 관리하려고 해서는 안 된다는 것이다. 창의적인 경영 리더들은 창의성을 관리(managing creativity)하는 대신에 창의성을위한 관리(managing for creativity)를 해야 한다고 조언한다. 전자가 창의성자체를 직접 통제하려는 입장이라면 후자는 창의성이 발현될 수 있도록 지원하는 태도라고 할 수 있다.Ⅱ. 기업 내의 창의성 모델1. 창의성 개념 및 차원(1) 창의성의 개념 개인 창의성은 ①창의적 성과/산출물, ②창의적 과정, ③창의력의 세 가지관점으로 나누어볼 수 있다. 이 중 가장 보편적인 것은 창의성을 성과물로 보는 관점이다. 따라서 삼성경제연구소에서도 창의성을 ‘조직 구성원이 만들어내는 새롭고 유용한 아이디어, 제품, 프로세스’라고 정의하고자 하며, 창의성을 창의적 성과(creative performance), 창의적 산출물(creativeoutcome)과 동등하게 사용하고자 한다. 삼성경제연구소 ii
  5. 5. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)(2) 창의성의 차원 창의적 산출물을 만들어내는 주체에 따라 창의성은 2개의 차원으로 구분된다. 우선 ‘개인 창의성’은 개인이 독창적으로 유용한 산출물을 만들어내는것이며, ‘집단 창의성’은 기업 내 둘 이상의 개인이 협업하여 산출물을 만들어내는 것이다. 다른 연구자들이 주장하는 조직 창의성은 둘 이상의 개인이 협업하여 산출물을 만들어내고 있다는 점에서 집단 창의성으로 간주한다.2. 기업환경의 창의성 모델 도출(1) 기존의 창의성 모델 소개와 문제점 Amabile(1988)은 창의적인 성과를 위해 필요한 3개의 주요 요소(components)를 찾아냈는데, 이는 해당 분야의 지식(domain-relevant skills),창의성 관련 스킬(creative-relevant skills), 창의적인 산출물이 나오는 프로세스다. 그러나 아마빌의 모델은 몇 가지 간과하고 있는 점이 있다. 첫째, 집단이 과업을 수행할 때 나타나는 역동성(예, 응집성)을 전혀 고려하지 않았다.둘째, 개인의 창의적인 성격(예, 개방성)을 고려하지 않았다. 셋째, 조직 차원에서 창의적인 산출물이 나오는 것은 하향식에 국한하고 있다. Woodman, Sawyer & Griffin(1993)이 정의하는 창의성은 개인, 집단, 조직창의성을 포함한다. 개인 창의성은 개인의 배경 및 역사가 선행요건이 된다.이 선행요건이 개인의 성격, 인지적 스킬, 지식, 내재적 동기와 결합되어 창의적인 행동이 나타난다. 집단 창의성은 집단의 구성, 특성, 프로세스, 조직의 문맥적 흐름(organizational context)이 영향을 준다. 조직 창의성은 집단 창의성과 문맥적 영향 간의 함수다. 이 모델 역시 다음의 몇 가지 문제점을 가지고있다. 첫째, 집단 창의성과 조직 창의성의 차이를 충분히 설명하지 않고 있다.둘째, 조직창의성(organizational creativity)과 창의적 결과물(creative outcome)간 구별이 명확하지 않다. 셋째, 상호작용주의를 표방하고 있지만 조직의 특성을 설명하는 사회적 영향과 맥락적 영향에 대해서 충분히 다루지 않고 있다.(2) 기업환경에서의 모델 도출 및 주요 특징 삼성경제연구소에서는 기존 모델의 단점을 보완하여 기업 내 창의성이 발현되는 모델을 제시했다. 기업환경의 조직창의성 모델은 개인창의성(모듈1)과집단창의성(모듈2), 개인 및 집단 창의성의 발현을 촉진하는 근무 환경(모듈3) 삼성경제연구소 iii
  6. 6. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)으로 구성되어 있다. 모듈1: 개인 창의성은 개인의 창의적 성격, 전문지식, 인지적 스킬, 과업 수행에 대한 내재적 몰입이라는 4개 요소의 영향을 받는다.모듈2: 집단 창의성은 집단의 특성, 집단이 수행하는 과업의 특징, 집단에 발생하는 사고 프로세스의 영향을 받아 산출물이 나온다. 이 두 모듈은 창의적인개인 또는 집단 내부에서 발생하는 것이기 때문에 내적(inherent) 요소라고 볼수 있다. 모듈3: 개인과 집단의 외부에서 영향을 미치는 문맥적(contextual) 요소로 창의적 리더십과 구조, 전략, 자원, 문화와 같은 조직 시스템을 포함한다. 기업환경의 조직창의성 모델 기업환경의 창의성 모델은 다음과 같은 장점이 있다. 첫째, 창의성의 모델을 내적 요인과 외적 요인으로 구분하였기 때문에 개인이나 집단 내부의 영향요인과 환경적 영향요인을 명확히 구분한 후 적절한 관리방안을 모색할 수있다. 상호작용 모델도 매우 구체적으로 드러내는데, 환경적 영향력을 모듈3으로 나타내 모듈1과 모듈2가 모듈3과 상호작용을 하고 있음을 보여준다. 둘째,아마빌과 달리 집단 창의성에 영향을 주는 요소들을 구체적으로 포함하고 있기 때문에 집단의 다양성, 응집성, 협력, 신뢰, 갈등 등을 포괄하고 이에 맞는기업의 관리 포인트를 찾아낼 수 있다. 셋째, 다른 연구자들이 소홀히 했던 조직의 영향력 부분을 별도 모듈로 구분하여 기업의 체계적인 관리를 지원한다. 삼성경제연구소 iv
  7. 7. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)넷째, 기업 내 리더십의 역할을 별도로 강조하였다. 개인이나 집단의 내부 영향력뿐 아니라, 이들에게 직접적으로 영향을 주는 리더십의 역할을 부각시킴으로써 기업의 창의성을 개발하고 관리하는 포인트를 강조하고 있다.3. 창의성의 선행 요인1) 모듈1: 개인 창의성 개인 창의성에 영향을 주는 주요인은 ① 창의성과 관련된 성격(Personality), ② 해당 분야에 대한 전문지식, ③ 창의성 관련 인지 스킬, ④내적 동기부여다(Amabile, 1988). 그 밖에도 문맥적 상황이 상호작용한다는상호작용주의자(interactionist) 견해가 지배적이다(Woodman, 1993; George &Zhou, 2001). ① 창의성과 관련된 개인 성격 창의성과 관련된 대표적인 성격들인 CPS(Grough, 1979), MBTI-CI,Playfulness, Big-Five 등 연구들을 종합하면 창의성에 영향을 주는 가장 대표적인 성격 변수는 ‘경험에 대한 개방성(openness to experience)’과 ‘모호성포용(tolerance of ambiguity)’이다. ② 해당 분야 지식(domain knowledge) 브레인스토밍 연구에 따르면 아이디어의 양이 질을 발전시킨다(quantityis assumed to breed quality). 그러나 ‘Deep exploration 접근은 아이디어의독창성(실현가능성은 제외)은 사람들이 해당 지식에 대해 깊이 있는 탐구를하고 있는 정도에 따라 달라진다고 주장한다. 이 주장에 따르면 깊이 있는 탐구가 창의성 발현을 위해 중요한 요소인 셈이다. ③ 창의성과 관련된 인지적 스킬 아마빌, 우드만 등은 창의적 성과를 내기 위해서는 해당 분야에 대한 전문 지식뿐 아니라, 창의성과 관련된 인지적 스킬이 필요하다고 주장하고 있다.다이어 등은 질문하기(questioning), 연결하기(associating), 관찰하기(observing), 실험하기(experimenting), 네트워킹을 제시하였다. 삼성경제연구소 v
  8. 8. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ④ 내재적 동기부여 내재적 동기부여는 과업 자체에 대한 흥미와 재미 때문에 과업을 더 열심히 하고자 하는 의욕이며, 과업의 특성과 상사의 리더십에 영향을 받게 된다.Oldham & Cummings(1996)는 직무가 복잡할수록 내재적 동기부여가 증가하고 이것이 창의적인 산출물을 만들어낸다고 주장하고 있다. 직무 특성, 즉 직원들이 일에 흥미를 느끼도록 직무를 설계함으로써 창의적인 성과를 촉진시킬 수 있다는 것이다.2) 모듈2: 집단 창의성 집단 창의성의 요소 집단 창의성에 영향을 미치는 첫 번째 요인은 집단의 성격이다. 집단의성격에는 호기심과 같은 성격뿐만 아니라 2인 이상으로 이루어진 집단에서만나타나는 성격도 포함된다. 집단 창의성에 영향을 미치는 두 번째 요인은 과업 특성이며, 세 번째 요인은 프로세스다. 프로세스에는 구성원의 다양한 아이디어가 나올 수 있게 하는 아이디어 발현 프로세스와 집단의 자기고찰이 포함된다.(1) 집단 성격 ① 다양성 다양성은 특정 조직에 속한 구성원 간의 차이 정도로 정의된다. 다양성이집단 창의성 제고의 요인이 되는 이유는, 창의성은 다양한 관점에 노출되었을때 발현될 가능성이 높은데, 다양성이 높은 집단에서 이러할 가능성이 높기때문이다. 한편, 다양성은 구성원 간 반목 야기 등 창의성에 부정적인 영향도줄 수 있으므로 주의해야 한다. ② 응집성(cohesiveness) 응집성은 집단 구성원이 자신이 속한 집단에 남아 있으려 하는 동시에 자신의 집단에 커미트먼트를 가지는 정도를 의미한다. Hüsheger et al. (2009)은응집성이 높은 그룹에서 창의성이 높게 나타났다고 보고하고 있다. 삼성경제연구소 vi
  9. 9. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ③ 갈등(conflict) 구성원 간 갈등은 과업 갈등(task conflict)과 관계적 갈등(relationalconflict)으로 대별된다. Fahr et al. (2010)은 중간 정도의 과업 갈등이 발생할때 창의성이 가장 높다고 말하고 있다. 과업 갈등 수준이 너무 높은 상황에서는 오히려 창의성이나 성과가 하락하는데, 그 이유는 과업 갈등이 관계적 갈등을 야기하기 때문이다.(2) 과업 특성 과업 및 목표 의존성은 집단 창의성을 제고한다. Van der Vegt & Vande Vliert(2001)은 구성원들이 서로 의존적인 상황에 있을 때 커뮤니케이션,협력, 상호작용이 잘 일어나고, 이 과정에서 구성원의 다양한 의견이 교환되기때문이라고 분석했다.(3) 프로세스 ① 집단 아이디어 발현 집단의 아이디어를 발현하는 대표적인 방식이 브레인스토밍이다. 브레인스토밍은 구성원이 한 공간에 모여 대화로 서로의 아이디어를 교환하는 방식이다. 브레인스토밍을 할 때는 다량의 아이디어가 나올 수 있도록 해야 한다.이를 위해 다른 사람의 아이디어에 대한 비판을 유보하고, 아이디어의 양뿐아니라 질도 중요시하여 독특한 아이디어가 나올 수 있도록 독려한다. ② 창의적 사고 프로세스 기업, 학교 등에서 활용하고 있는 창의적 사고 프로세스를 종합하면 다음의 네 단계로 나타난다. step 1: 문제 이해 및 정의, step 2: 아이디어 생성,step 3: 모형 만들기/테스트, step 4: 실행이다. 스탠포드 D 스쿨은 디자인 싱킹 프로세스(Design Thinking Process)라는 창의적 사고 프로세스를 적극활용하고 있는데, 이것의 단계는 ① 문제를 가진 사람 입장에서 사고하고 생각하는 단계(Empathy), ② 문제를 구체적으로 정의하는 단계(Define), ③ 다양한 대안을 생각해내는 단계(Ideate), ④ 모형을 만들어내는 단계(Prototype),⑤ 모형을 테스트하는 단계(Test)로 이루어져 있다. 삼성경제연구소 vii
  10. 10. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ③ 집단의 자기고찰(team reflexivity) West (2002)에 따르면, 집단의 자기고찰은 구성원들이 집단의 목적, 전략,실행방법이 현 상황에 비추어봤을 때 타당한지를 리뷰하고 이를 조정하는 것을 뜻한다. 집단의 자기고찰이 잘 될 때 집단 창의성 역시 높은데, 이는 구성원 간에 커뮤니케이션과 아이디어 교환이 활발하기 때문이다(Johnson &Johnson, 1987). 또한 그룹의 목적, 전략 등을 살펴봄으로써 집단이 취하고 있는 잘못된 방식과 생각에서 벗어날 수 있기 때문에 창의성이 향상된다(DeDreu, 2002).3) 모듈3: 리더십 및 창의적 조직 시스템(Creative Organization System)(1) 창의성이 발현되는 맥락(context)으로서의 조직 조직 창의성(Organizational Creativity)은 두 가지 시각에서 접근 가능하다. 조직 차원의 창의성(organization-level creativity)과 조직 내 개인 창의성(creativity in organization), 즉, 개인이 조직 내에서 발휘하는 창의성이다. 본연구는, 조직이 창의성의 독립적 차원이 아님을 명확히 하기 위해 창의적 조직(creative organization)이라는 용어를 채택한다. 연구자에 따라 ‘창의성을 촉진하는 조직 측면’의 구성요소가 다르나 본 연구에서는 기존 연구들을 종합해 5개요인(리더십, 조직구조, 전략, 자원, 문화/풍토)을 집중적으로 분석해보았다.(2) 리더십 리더십은 개인에 대한 상사(supervisor), 팀에 대한 팀장 등 창의적 프로세스에 직접적 역할을 하는 경우(직접 리더십)와 조직 전반의 방향과 정책을제시하고 주도함으로써 창의성에 간접적으로 영향을 미치는 경우(경영 리더십)로 구분할 수 있다. Tierney(2008)는 리더십이 특성, 행동, 관계라는 3가지측면으로 구성된다고 보았다. 리더의 특성 중 창의성과 관련성이 높은 것은일반적 지능, EQ(emotional intelligence), 예리함(astuteness) 등을 포함하는인지적 스킬이다. 또한 리더는 전문적/기술적 지식을 충분히 갖추어야 하며(Mumford et al. 2002), 리더의 내적 동기부여도 중요한 역할을 담당한다. 리더십 행동 측면은 “창의성 리더는 무엇을 하는가?”에 초점을 둔다. 마지막으로 리더십의 관계 측면에서 보면, 리더는 혼자 존재하는 것이 아니라 구성원,팀, 그리고 더 광의의 조직과 공존한다. 따라서 특정 리더십 스타일이 창의성 삼성경제연구소 viii
  11. 11. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)에 어떤 영향을 미치는가에 대한 답은 구성원의 특성에 따라 상대적이다.(3) 조직 구조 창의성과 조직구조의 관계는 어떠한가? Damanpour(1991)는 조직구조의특정 변수와 혁신 간의 관계를 다음과 같이 가정했다. ① 전문화는 혁신과 정의 관계를 가진다. ② 기능적 분화 역시 혁신과 정의 관계를 가진다. ③ 전문성 역시 긍정적 효과를 내는데, 전문가들의 자신감과 단위조직의 경계를 넘나드는 활동 덕분이다. ④ 공식화는 혁신에 부정적인 효과를 미치는데, 공식화가낮고 유연성이 높을 때 새로운 아이디어가 행동이 더 장려되기 때문이다. ⑤중앙집중화 역시 혁신에 부정적인데, 의사결정 권한이 집중되면 조직구성원들의 참여나 자발성이 감소하는 경향이 있기 때문이다. ⑥ 외부 커뮤니케이션과내부 커뮤니케이션은 모두 혁신에 긍정적이다. ⑦ 위계 혹은 수직적 분화는창의적 아이디어의 자유로운 흐름을 방해한다는 점에서 혁신과 부의 상관관계를 가진다.(4) 전략 일반적인 조직 전략 유형은 탐사가형(prospector), 방어자형(defender), 분석가형(analyzer), 반응자형(reactor)이라는 4개 전략 범주로 나타난다. 4개 전략 중 창의성과 가장 밀접한 관계를 가지는 것은 탐사가형이다. 이 유형은 새로운 기회 포착을 중요한 사업 전략으로 삼기 때문에 조직의 기술역량이나관리스타일이 창의성의 효과적 지원을 강조한다. 따라서 탐사가형 기업에서는창의성 발현이 용이할 뿐 아니라 구성원들에게 창의성을 요구하고 보상체계가 마련되어 있다.(5) 자원 Rosner(1968)는 혁신을 위한 잉여자원은 “조직을 유지하기 위해 필요한지불금액과 환경으로부터 획득하는 수입의 차이”라고 언급했다. 즉, 잉여자원은 “자원의 원천(source of resources)"이라 할 수 있으며, 조직이 혁신을 수행할 형편이 되는지를 결정하는 요소다. 잉여자원의 존재는 조직이 (1) 값비싼혁신성과를 구매할 수 있고, (2) 실패의 충격을 흡수할 수 있으며, (3) 혁신을적용하고 제도화하는 비용을 감당할 수 있고, (4) 실제 필요에 앞서 새로운아이디어를 미리 탐색할 수 있도록 해준다. 삼성경제연구소 ix
  12. 12. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 한편, 조직 내에 잉여가 존재하더라도 경영자들은 그것을 혁신의 재원으로 활용하지 않을 수 있다. 혁신을 수행하는 대신에 비용 감축을 통해 효율을최대화할 수도 있고, 극단적인 경우 비용 절감을 위해 아웃풋의 희생마저 감수하려 할지도 모른다. 혁신은 비용을 증가시키며 일시적 비효율을 초래하는경향이 있기 때문에 단기적인 경제성만 추구하는 기업은 혁신을 회피할 수도있다. Nohria & Gulati(1996)는 조직의 잉여자원(slack)이 너무 많지도 적지도않은 중간지점에서 기업의 혁신이 가장 활발하다고 주장한다. 잉여자원은 조직이 더 많은 실험을 할 수 있게 허용한다는 측면에서 혁신에 긍정적이나, 반면 지나칠 경우 오히려 조직의 규율과 절제를 떨어뜨려 혁신에 부정적인 영향을 준다는 것이다.(6) 조직문화/풍토(organizational culture/climate) Ekvall(1996)에 의하면, 창의적 조직문화 혹은 조직풍토는 아이디어 시간,위험감수, 도전, 자유, 아이디어 서포트, 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰, 역동성과 생기 등 10개의 요소로 구성된다. 앞의 5개 요소, 즉, 아이디어 시간, 위험감수, 도전, 자유, 아이디어 서포트가 “업무 태도(attitude to work)”라고 한다면 나머지 5개 요소인 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰, 역동성 및 생기는“작업장 분위기(work atmosphere)”라고 할 수 있다. 즉, 창의적 조직문화/풍토는 일과 직접적으로 연관된 측면이 있지만 작업 수행 태도 이상의 광범위한 분위기도 포함한다. 창의적 조직문화/풍토를 규명하고 제시하는 것은 비교적 용이해 보이나,창의적 문화의 특징을 하나하나 좀 더 깊이 파고 들어가면 단순한 과제가 아님을 알 수 있다. 이를 테면, Ekvall(1996)이 제시하는 창의적 조직문화의 특징과 Amabile(1997)이 제시하는 특징은 서로 매우 유사하면서도 각각의 특징을 일대일로 대비해보면 상당한 차이가 드러난다. 우선 시간이라는 특징을 살펴보면, 에크발의 시간은 사람들이 새로운 아이디어를 정교화하는 데 사용하는 시간인 반면, 아마빌은 새로운 작업 성과를 산출해내기에 충분한 시간이라고 정의한다. 또, Ekvall이 갈등을 개인 간의 감정적 긴장이라고 간주하는 데반해, 아마빌은 정치적 문제와 영역 싸움이라고 규정한다. 자유에 대해서도Ekvall이 행동의 독립성이라고 정의하는 데 반해, 아마빌은 절차상 자율 허용(allowing procedural autonomy)이라고 정의한다. 삼성경제연구소 x
  13. 13. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 이러한 미묘한 차이는 실제로 조직 내 창의적 문화/풍토를 측정하고 향상시키고자 할 때 상당한 시각차를 초래할 수 있다. 어떠한 특징들이 창의적 조직문화를 구성하는가를 밝히는 것도 중요하지만 그 특징들이 조직에서 의미하는 것이 무엇인지를 밝히는 것이 더 어렵고 유의미한 과제일 수 있다. 조직문화나 풍토에 따라 창의성이 촉진될 수도 있고 억제될 수도 있음은 분명하나, 조직문화의 어떤 측면을 어떤 방향으로 변화시켜야 창의성을 실제로 향상시킬 수 있는지는 더 많은 연구가 필요하다. 삼성경제연구소 xi
  14. 14. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)4. 창의성 플랫폼 창의성 모델에서 기업의 창의성에 영향을 주는 핵심 요인을 도출하고 창의성 플랫폼을 만들었다. 창의성 플랫폼 삼성경제연구소 xii
  15. 15. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)Ⅲ. 창의적 인재 정의 및 역량 도출1. 창의적 인재 정의 기업환경의 조직창의성 모델 모듈별 핵심 요소를 근간으로 하여 창의적인재를 정의하였다. 창의적 인재는 "① 전문지식과 창의적 사고 스킬을 바탕으로 과업에 몰입함으로써 창의적인 산출물을 내고, ② 집단의 과업이창의적인 결과가 나올 수 있도록 타인과 협업해 새로운 아이디어를 내며,③ 집단 구성원들이 창의적 아이디어를 내고 문제를 해결할 수 있도록 다양성 확보, 갈등 관리, 집단 성찰 등을 통해 집단을 관리할 줄 알며, ④ 조직 전체의 입장에서 창의적이고 혁신적인 산출물이 나올 수 있도록 조직구조 설계, 전략 수립, 자원 확보, 창의적인 조직문화 및 풍토를 마련하는 사람"이다. ‘기업환경의 조직창의성 모델’의 창의적 인재 삼성경제연구소 xiii
  16. 16. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)2. 창의적 인재의 공통 역량 및 계층별 역량(1) Inherent-개인 ① 지식개발 및 확장 능력: 자신이 속한 분야의 최신 지식을 계속해서학습하고, 나아가 자신의 주변 분야에 대한 지식까지 지식 수준을 확장하는능력을 의미한다. ② 관찰력: 관찰력은 인간의 감각을 활용하여 정보를 파악하는 것을 의미하며, 보고, 듣고, 만지고, 냄새 맡고, 맛보고, 몸으로 느끼는 것을 모두 포함한다. ③ 모형 구현 역량: 모형 구현 역량은 실제, 혹은 특정 가정하에 해당 대상의 구조와 기능 중 가장 중요하고 결정적인 요소만을 추출하여 구현하는능력이다. ④ 감정이입 역량: 문제 속으로 들어가 그 문제의 일부가 되는 능력을의미하며, 특정 인물을 흉내내기보다는 그 인물 자체가 되는 능력이다. ⑤ 유추력(연결): 둘 혹은 그 이상의 현상이나 복잡한 현상들 사이에서기능적 유사성이나 내적 관련성을 알아내는 능력을 의미한다. ⑥ 추상화 역량: 복잡한 사물들을 단순한 몇 가지 원칙들로 줄여나가는능력을 의미한다. ⑦ 과업 관리 능력: 과업 관리 능력은 스스로 또는 다른 사람들이 과업에 대해 계속해서 흥미를 느끼고 결국 과업에 몰입할 수 있도록 과업을 설계하고 난이도를 조절하는 능력을 의미한다. ⑧ 창의적 과업 탐색 및 발굴 역량: 기존에 없는 새로운 과업을 찾아내거나 기존의 세부 과업들을 다양하게 결합하여 창의적인 과업으로 만들어내는 능력을 의미한다. ⑨ 위험 판별 및 감수 역량(위험예측 및 필요자원 확보): 위험 판별 및감수 역량은 창의적인 과업을 수행하는 데 있어서 실패할 위험을 파악하고계량화하는 능력과 위험을 알면서도 어느 정도 감수하는 능력을 의미한다.(2) Inherent-집단 ① 다양성 확보 역량: 집단 또는 조직 내에 인종, 성별, 전공, 가치관, 업 삼성경제연구소 xiv
  17. 17. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)무 경험, 근속기간 등을 고려하여 다양성을 확보하는 능력을 의미한다. ② 갈등 관리 스킬: 집단 및 조직 내 니즈를 파악하고 과업 갈등과 관계적 갈등 수준을 조절하는 능력을 의미한다. ③ 과업/목표 설계 스킬: 협업을 통해 창의적인 산출물이 나올 수 있도록 집단 구성원들의 과업이 상호 의존적이 되게 하거나 집단 구성원 공동의큰 목표를 설계하는 능력을 의미한다. ④ 협업 역량: 협업 역량은 집단 구성원들이 공동의 목표를 달성하기 위해 의사결정에 함께 참여하고 목표 달성에 필요한 과업을 서로 나누어서 수행하는 능력을 의미한다. ⑤ 프로젝트 관리 능력: 프로젝트 관리란 주어진 프로젝트를 수행하기위해 필요한 자원을 효율적으로 관리하는 것을 의미한다. ⑥ 집단 성찰 스킬: 집단 구성원들이 현재 처한 환경에 비추어 집단의현 목적, 전략, 실행 방법이 타당한지 검토하고 수정하는 능력을 의미한다. ⑦ 회의 진행 능력(브레인스토밍 및 논쟁): 효과적인 브레인스토밍을 위해서는 발산적인 커뮤니케이션과 수렴적인 커뮤니케이션 즉, 다양한 아이디어를 하나로 모을 수 있는 역량이 필요하다. ⑧ 정보 수집 및 해석 능력: 집단 내부뿐 아니라 외부에서 필요한 정보를 신속하게 수집하고, 객관적인 데이터에 기초하여 정보를 해석하고 의사결정하는 능력을 의미한다. ⑨ 창의적 문제 해결 능력: 문제 이해 및 정의 단계, 아이디어 생성단계,프로토타입을 테스트하는 단계, 현실에 적용하는 단계의 단계적 접근 방법을통해 문제를 창의적으로 해결하는 것을 의미한다.(3) Contextual ① 지원적 리더십: 집단 구성원에게 정보를 제공하고 업무 관련 애로사항을 해결해주고, 긍정적 평가를 하며, 감정적으로 지원함으로써 집단 구성원이 더 많은 노력을 하도록 만드는 능력을 의미한다. ② 참여적 리더십: 참여적 리더십(participative leadership)은 의사결정과정에 집단 구성원을 참여시킴으로써 집단 구성원이 목표 달성에 몰입하도록 영향력을 행사하는 능력을 의미한다. 삼성경제연구소 xv
  18. 18. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ③ 감성 리더십: 리더가 스스로의 감성을 파악하고 통제할 줄 알며, 나아가 집단 구성원들의 감성을 이해하고, 감정이입할 수 있으며, 그들의 감성을지원하는 능력이다(Goleman, 2002). ④ 사안 통합 능력: 복잡한 사안들 사이에서 이들과 얽혀 있는 변수들간 관계를 파악하고 작은 사안 중심의 사고에서 벗어나 전체 사안을 하나의큰 문제로 통합하고 분석하는 능력을 의미한다. ⑤ 창조적 멘토링/코칭 역량: 창조적 멘토링/코칭 역량은 창조적인 인재가 조직에 들어와서 정착하고 경력을 발전시키며, 자신의 역할을 성공적으로수행할 수 있도록 지원하는 능력을 의미한다. ⑥ 조직구조 이해 및 설계 역량: 조직 구조를 설계할 때 필요한 주요 변수, 즉 전문화, 기능적 분화, 전문성, 복잡성, 공식화, 중앙집권화, 외부 커뮤니케이션, 내부 커뮤니케이션 등을 이해하고 경영 환경 및 조직 내 전략에 적합한 조직 구조를 설계하는 능력을 의미한다. ⑦ 전문가 네트워크 활용 역량: 조직 내·외부 전문가를 파악하고 필요에따라 협업할 수 있는 능력을 의미한다. ⑧ 혁신포트폴리오 매니지먼트 역량: 사업 아이템을 단기, 중기, 장기적관점과 위험 정도를 감안하여 배치하고, 신수종 사업을 계속해서 발굴하며, 현금 흐름을 안정적으로 유지하는 능력을 의미한다. ⑨ 신수종 사업 발굴 역량: 넓은 범위에 걸친 환경적 조건과 사건들을모니터링하고 산업의 변화를 예측하여 새로운 사업을 발굴하거나 이전에 없던 사업의 기회를 포착하는 능력을 의미한다. ⑩ 양수겸장 조직 운영 역량: 조직이 기존 역량과 자원의 활용(exploitation)에만 매달리지 않고, 기존 사업 영역뿐 아니라 새로운 영역의 탐색(exploration)을 균형 있게 수행하는 능력이다. ⑪ 전략적 인재 양성 및 활용 역량: 조직의 전략에 적합한 인재를 선발하고, 교육 및 훈련시키며, 적절한 프로젝트에 배치하여 성과를 극대화하는 능력을 의미한다. ⑫ 잉여자원 확보 및 이용 능력: 잉여자원은 당장의 일반적인 운영 외에추가적으로 혁신을 수행할 여력 또는 자원을 의미한다. ⑬ 기업가형 조직풍토 조성 역량: 기업가형 조직풍토 조성 역량은 조직에서 사내 기업가 또는 창업팀을 구성하고, 이들에게 새로운 사업을 시도할기회를 주는 능력을 의미한다. 삼성경제연구소 xvi
  19. 19. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ⑭ 실패 자산화 역량: 조직에서 실패한 프로젝트 등을 폐기처분하는 것이 아니라 다른 프로젝트나 과제, 제품 개발에 활용할 수 있도록 조직에 자산으로 축적하는 역량을 의미한다. ⑮ Fun 분위기 조성 역량: 일상 업무를 수행하면서 웃음과 농담이 자연스럽게 나올 수 있는 조직분위기를 형성하는 능력을 의미한다. ⑯ 아이디어 지원 역량: 사업과 관련된 아이디어를 계속해서 제안하게하고 아이디어가 실현되도록 지원하는 능력을 의미한다. ⑰ 창의적 근무환경 조성 역량: 직원들이 업무와 관련된 아이디어를 동료들과 나누고 발전시킬 수 있는 근무 환경을 구축하는 것, 즉 창의성을 발휘할 수 있도록 물리적 근무 환경을 조성하는 능력을 의미한다. ⑱ 창의성 보상 체계 구축 역량: 창의적인 산출물에 대해 적절한 보상을하되, 내재적 동기가 훼손되지 않고 일 자체에 대해 흥미를 계속 유지할 수있도록 하는 보상 관리 체계 설계 능력을 의미한다. ⑲ 자율성 확대 역량: 자율성은 구성원이 스스로 책임을 지고 직무를 수행할 권한, 즉 자신의 직무에 대한 통제 정도를 의미한다.Ⅳ. 시사점 및 연구의 한계 기업환경의 조직창의성 모델 및 플랫폼 개발 이 연구에서는 기존의 창의성 모델을 검토하고 문제점을 보완하여 기업환경의 조직창의성 모델을 도출하였다. 조직창의성 모델은 개인 또는 집단 내부에서 작동하는 내적(inherent) 요소와 개인과 집단의 창의성을 지원하는 외적(contexual) 요소로 구분된다. 또한 이 모델을 바탕으로 창의성 개발에 필요한핵심 요소들을 도출하고 조직 전반에서 활용할 수 있는 창의성 플랫폼을 만들었다. 창의성 플랫폼은 기업이 창의성 역량을 정의하고 창의성 개발 및 확보 전략을 수립할 때 근간으로 사용할 수 있다. 창의성 개발을 위한 인재상 정의와 역량 도출 이 연구는 창조경영을 추구하는 조직에서 필요로 하는 인재를 구체적으로정의하고, 경영진 및 인사 담당자들이 조직에 필요한 인재를 선발하는 기준및 교육/훈련 방향을 상세하게 제시하고 있다. 지금까지 조직은 창의적인 개인을 단순히 아이디어가 많고 창의적인 사고를 가진 사람, 즉, 모듈1 차원에서 삼성경제연구소 xvii
  20. 20. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)만 관심을 두고 선발 기준으로 활용하였으나, 앞으로 조직은 이 연구를 바탕으로 집단 창의성 및 창의적 환경 구축에 필요한 창의적 인재를 선발할 수있을 것으로 기대된다. 또한 이 연구에서는 최초로 창조경영에 필요한 37가지역량을 도출하였다. 기업은 창조경영의 37개 역량을 고려하여 직원을 선발하고 교육한 후 활용하게 될 것이다. 계층별 창의적 인재 정의 및 창조 역량 구분 필요 이 연구에서는 창의적 인재를 계층이나 업무와 관계없이 보편적으로 정의했다. 그러나 조직은 CEO를 포함한 임원진, 중간관리자, 일반 사원의 역할이다르므로 창조경영을 실천하는 데도 그 역할이 다를 것이다. 따라서 앞으로는창의적 인재에 대해 계층별 역할을 감안하여 차별화된 정의를 내릴 필요가있다. 그러나 일반적인 경영에 비해 창조경영은 수평적인 소통과 의사결정이활발하고, 의도하지 않은 다양한 지식의 만남과 결합이 발생하기 때문에 각계층의 역할이 명확하게 구분되기보다는 상당 부분 겹칠 것으로 예상된다. 이점을 고려하여 계층별 창의적 인재를 정의해야 한다. 구체적인 기업 내 창의성 개발 방안 필요 향후에는 창의성 모듈과 창의성 플랫폼에 근거하여 어떻게 창의성을 촉진할 것인가에 대한 주요 전략을 인재 확보, 교육/훈련, 현장 적용의 3가지 차원에서 살펴볼 필요가 있다. 기업은 창의성 플랫폼을 바탕으로 좀 더 다양한 전략을 활용하여 창의적산출물을 낼 수 있을 것이다. 우선, 기업은 둘 이상의 사람이 모이게 되는데,어떤 사람들이 함께 모이는가에 따라 이들이 만들어내는 산출물의 창의적 수준이 좌우된다(인재확보). 이에 기업은 조직 구성원들이 높은 수준의 지식이나 사고 스킬을 획득하도록 훈련할 뿐 아니라, 여러 사람들이 함께 일하면서발생하는 다양한 역학, 즉, 갈등을 낮추고 창의적 자극을 서로 줄 수 있도록훈련시킨다. 그리고 구성원들이 협업하여 창의적인 산출물을 낼 수 있도록 다양한 지원을 하는 창의적 리더십 훈련 등의 양성 작업을 한다(교육/훈련). 마지막으로 현장에서 실제로 업무를 수행하면서 조직 구성원들이 더 높은 창의적 산출물을 낼 수 있도록 다양한 근무환경을 마련해주어야 한다(현장 활용). 삼성경제연구소 xviii
  21. 21. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 3대 모듈별 창의성 확보 방안(예시) 인재 확보(Staffing) 교육/훈련(Training) 현장 활용(Placement) - 창의적 성향이 높은 인재 채용 - 호기심, 자신감 등 창의적 성향 훈련 - 창의적 성격과 업무의 매칭 성격 - 창의적 성격을 고려한 부서 - 성향이 다른 사람 존중/협업 스킬 - 창의적 성격을 가진 사람 중심의 배치 교육 별도 팀 운영 - 전문지식을 발전시킬 수 있는 - 전문지식을 창의적으로 활용할 수 - 전문지식 보유자 채용과 배치 전문 교육이나 훈련 실시(콘퍼런스, 있는 위험 감수 분위기 조성 - 외부 전문가와 네트워크를 가진개인 지식 세미나, 자격증 이수 등) - 전문가 지도, 전문지식 지도 사람 확보 - 외부와의 네트워크 구축 스킬 교육 데이터베이스 구축 창의적 - 신사업 개발팀에 배치 - 창의성과 관련된 인지적 스킬의 교육 - 창의적 스킬이 필요한 과업 발굴 사고 - 사내 공모제 - 창의 전파자(creativity agent) 양성 - 프로젝트팀, 다기능팀에서 활용 스킬 - 흥미를 유지할 수 있는 과업/직무 - 과업 관리, 목표 관리, 지원적 설계 모티베 - 내재적 동기가 높은 사람 선발 리더십을 위한 관리자 교육 - 내재적 동기를 자극하는 보상 이션 - 업무 난이도를 고려한 배치 - 과업 수행 시 자발적 업무 주도 스킬 시스템 설계 교육 - 외재적 보상의 활용 - 성격 검사 (MBTI) - 다양한 인력 충원(쿼터제, - 다양성 교육 - 다양성 고려 직무배치 T자형 인재 채용) (자기표현, 감정이입) (인력순환) 특성 - 외향적, 감정기복 적은 - 갈등 관리 교육 - 집단 준거, 목표 제고집단 인재 (과업갈등을 대하는 태도) (집단 성과급 운영) - 수평적 문화 조성 (조직구조 수평화) 과업 - 평가/보상제도 개선 - 팀플레이어 충원 - 협업 교육 특성 - 과업 설계 개선 - 커뮤니케이션 역량 교육 프로 - 분석적 인재 - 집단 아이디어 발현 - 구성원 의사결정 참가 증대 세스 - 실험정신 인재 (브레인스토밍) 교육 - 협력적 목표 제고 - 정보취합 및 분석력 교육 - 외부 스카우트 - 유기적 조직, 양수겸장 조직 - 창의성 서포트 리더 발굴 - 창의적 리더 교육 설계 리더십 (technologist, strategist) - 창의성 인덱스 관리 - 자원 배치 - 과업과 리더 연결 - 보상시스템 개선 - 다양한 직종 전문가 확보 - 조직 수평화 추진 - 중기적 전략하에 조직 내 - 전문화 워크숍 - 유관 조직과의 허브화 추진 구조 다양성 확대 추진 - 내부 소통 교육 - 직종 간 조직화 태스크포스 - 네트워크형 리더, 마당발 - 외부 커뮤니케이션 워크숍 구성 리더 중용 - 긴장과 균형 유지 능력 - 오퍼레이션 효율화 프로젝트 - 전략과 창의성 교육리더십 보유자, R&D, 마케팅 기획 상시 수행 전략 - 양수겸장 조직의 리더십 워크숍과 4대 전문가 확보 - 제도 적정성과 효과성 체크 - 창의적 리더 교육 여건 (스카우트+ 내부 양성) - 자원 저활용 감시 - 회사 차원에서 인력다양성 - 서로 다른 팀 간 인력 배치 - 잉여자금 확보와 분배 투명화 확보 (Cross-team manning) 및 체계화 자원 - 창의적이고 도전적인 - 기능 간 임시조직 인력 배치 - 인적 자원 여유도 측정 프로젝트에 충분한 인적 (Cross-Functional Task force - 인력과 자금 예비 풀 운영 자원 배치 team manning) - 창의성 문화 청사진 및 - 창의적 문화 리더 교육 조직 로드맵 작성 - 조직문화/창의성 전문가 - 팀 내/팀 간 갈등 워크숍 문화/ - 창의성 프로젝트 성과 및 확보 및 조직 구성 - 논쟁 문화 워크숍 풍토 학습된 교훈(lesson learned) - 창의성 강화 팀 프로세스 워크숍 지식화 삼성경제연구소 xix
  22. 22. 기업 내의 조직창의성 모델Ⅰ. 창의성 연구의 필요성 1. 창의성 개발은 가능한가? 기업들은 점차 조직 내 창의성을 높이기 위한 본격적인 노력이 필요함을인식하고 있다. 그렇다면 이 시점에서 창의성과 관련된 몇 가지 핵심적인 질문을 던져볼 필요가 있을 것이다. 먼저, 과연 의도적으로 조직 내 창의성을 향상시키는 것이 가능한지, 그리고 만약 가능하다면 어떠한 경로를 통해 창의성이 향상될 수 있을지를 고민해보자. 대체로 연구자과 경영자들은 조직 내 창의성을 향상시키는 것이 가능하다고 믿지만, 그 경로에 대한 견해는 일치하지 않다. 조직이 무슨 이유로 어떻게변화하는지에 대한 기본적인 시각이 다르기 때문이다(Van de Ven & Poole,1995)1). 먼저, 조직 변화는 생애 주기에 따라 나타난다는 견해가 있다. 이 라이프사이클 이론에 따르면, 조직은 생성될 때부터 그 변화가 예정되어 있고,외부의 환경이나 자극이 영향을 미치지만, 결국 가장 중요한 변화 동인은 내부에 잠재되어 있다. 라이프사이클 이론에 의하면, 창의성은 조직이 생성하고발전하는 단계에서 나타나며, 이미 성숙단계에 들어간 조직에서 창의성을 높이고자 하는 것은 헛수고일 수밖에 없다. 또한 기존의 창의성 정도도 조직이나이가 들어가면서 감소한다. 조직의 변화 이유와 경로에 대한 두 번째 시각은 합목적적 관점(teleological view)으로 창의성 향상 가능성에 가장 우호적이다. 이 관점에 따르면 조직은 목적을 추구하기 위해 존재하며, 목표 설정과 실행이 반복적으로일어난다. 그리고 그 목표에 도달하기 위해 필요한 변화를 한다. 즉, 만약 목표를 창의적 산물에 두는 조직은 창의성을 촉진시키는 방향으로 자신을 변화시켜나갈 것이다. 세 번째는 변증법적 관점으로, 조직은 기본적으로 긴장과 갈등 관계로 존재한다고 본다. 외부와 내부 사이의 갈등뿐만 아니라 조직 내부에서도 긴장과1) Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20(3), 510-540. 삼성경제연구소 1
  23. 23. 기업 내의 조직창의성 모델대립이 존재한다. 그리고 이 갈등 구도야말로 조직 변화의 가장 중요한 동인(driver)이다. 변증법적 시각에 따르면, 조직 내부에 창의성에 대해 서로 반대되는 입장이 존재하며 이 반대와 대립의 결과로 다음 단계가 생성된다. 변증법적 시각은 기업이 일상적으로 직면하는 현실을 적절하게 묘사한다.창의성은 모든 경영자들이 아무 유보 없이 쉽게 받아들일 수 있는 조직 목표가 아니며, 따라서 이에 대한 반대와 지지가 공존한다. 그리고 많은 경우 이두 상이한 입장이 다른 하나를 얼마나 효과적으로 설득하고 이기는가에 따라창의성의 운명이 결정된다. 마지막으로, 진화론적 관점은 조직 변화의 핵심 동인을 경쟁과 공생이라고 본다. 이 입장에 따르면 창의성의 목적은 생존이다. 어느 순간, 환경은 창의성을 조직의 생존을 위해 불가피한 선택으로 만들고 조직은 환경의 이 같은 명령에 효과적으로 복종하지 않으면 살아남을 수 없게 된다. 게다가 조직이 창의성 확보를 위해 아무리 노력해도 생존의 확률을 높일 수 있을 뿐 생존을 확신할 수는 없다. 생존은 독립된 개체로서의 조직에 의해 결정되는 것이 아니라 환경 안에서의 경쟁과 공생관계에 의해 결정되기 때문이다. 위의 4개 관점은 모두 창의성 개발이라는 당면 과제를 안고 있는 우리에게 중요한 시사점을 제시한다. 라이프사이클 이론은 창의성을 배양함에 있어지향하는 목표 이상으로 조직의 현재 상태가 주요하게 고려되어야 함을 지적한다. 조직은 유기적으로 성장하기 때문에 내부 여건을 무시하고는 어떠한 변화도 지속시키기 어렵다. 반대로 합목적적 관점은, 조직의 목표가 얼마나 중요한가를 우리에게 다시 한 번 각인시킨다. 미래에 대한 비전 없이 창의성이라는 결코 쉽지 않은 도전 목표를 실현시켜 나가는 것은 사실상 불가능하다. 세번째, 변증법적 시각은 조직 내부 여건을 중시해야 한다고 지적하는 점에서라이프사이클 이론과 공통점을 가지나, 라이프사이클 이론처럼 결정론적 입장이 아니라 오히려 내부 여건의 긴장과 갈등이 필요함을 강조한다. 변증법적시각에서 우리는 창의성 구현 과정이 결코 단일한 명령이나 한 번의 전략 결정으로 완결될 수 있는 것이 아님을 배운다. 또한 창의성을 향상시키기 위해서는 조직 내 의견 교환과 논쟁이 활발하게 일어나는 것이 중요하다는 것도알 수 있다. 마지막으로 진화론적 시각은 조직이 어떤 환경에 있는가가 생존을 위해 필요한 창의성 수준을 결정한다는 입장이다. 즉, 창의성 발현이 필수 삼성경제연구소 2
  24. 24. 기업 내의 조직창의성 모델불가결한 환경에 있는 기업이 창의성을 경시한다면 생존하기 어렵다는 간단한 결론이 나올 수밖에 없다는 것이다. 다시 한 번 정리하면, 조직 변화가 가능한 한 창의성의 개발 또한 가능하다. 그러나 조직 내에서 창의성을 촉진한다는 것은 결코 쉽지 않은 과제임을충분히 인지하여야 하며, 동시에 창의성을 발현시키지 않으면 생존할 수 없는환경인지를 확인하는 것도 중요하다. 만약 창의성이 반드시 요구되는 환경이라면 어떠한 난관이나 장애물이 있다하더라도 창의성 확보와 구현이 지상과제가 되어야 하기 때문이다. 2. 창의성이 기업에 주는 메시지 앞에서 우리는 조직 변화 - 그것이 적응적 변화이던 선제적 변화이던 간에 - 를 통해 창의성 개발이 가능하다고 잠정적으로 결론지었다. 여기서 새로운 질문을 던져보자. 창의성 향상은 기업에게 있어 지금까지의 변화 노력과어떻게 다른가? 우리는 본 연구를 통해 창의성은 세 가지 측면에서 기업들이지금까지 성장과 생존을 위해 기울여온 다른 노력과 차별되는 속성을 가지고있음을 지적한다. 우리는 이 세 가지 측면을 3개의 메시지라고 부르기로 하자. (1) 창의성은 특별한 변화다 첫 번째 메시지는 변화라는 보편적 노력에 대해 창의성이 가지는 특수성을 인식해야 한다는 것이다. 이와 관련해 조직 변화와 창의성은 두 가지 방식으로 개념적 연결이 가능한데(Woodman, 2008)2), 첫째는 단계 모형(stagemodel) 관점이다(Amabile, 1988)3). 단계 모형은 창의성을 인큐베이션 또는 아이디어 단계라고 규정한다. 그리고 그 다음 단계인 혁신(innovation)을 실행이며, 마지막 단계인 변화는 결과 또는 최종 단계이다. 단계 모형은 대부분의 혁신 연구에서, 명시적으로나 암묵적으로, 받아들이는 전제이다.2) Woodman, R. W. (2008). Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 283-300). Lawrence Erlbaum Associates.3) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10. 삼성경제연구소 3
  25. 25. 기업 내의 조직창의성 모델 반면, 우드만(Woodman, 2008)4)은 이러한 단계 모형보다는 영역 모델(domain model)이 창의성을 더 잘 설명한다고 주장한다. 영역 모델에서 창의성은 혁신의 “특수한 경우(special case)”이고, 혁신은 다시 변화의 특수한 경우이다. 조직 변화를 경영 시스템이나 프로세스, 행동 반응, 또는 이 세 가지가 모두 합해져 시간을 두고 하나의 이벤트를 촉발시키는 것이라 정의한다고할 때(Struckman et al. 2003)5), 그것이 포괄하는 범위는 매우 넓다. 이렇게광범하게 걸쳐져 있는 조직 변화 중 진정한 혁신은 많지 않다. 혁신은 어떤새로운 제품이나 서비스, 프로세스, 아이디어 또는 절차를 채택해 조직 내로도입하는 것을 의미한다. 이 때 이 새로운 어떤 것은 조직 내에서 만들어질수도 있고 외부에서 들여왔을 수도 있지만, 중요한 것은, 채택 시점 이전에는조직에 존재하지 않았어야 한다는 것이다. 즉, 조직 변화 중에 그 조직에 새로운 것만이 혁신으로 분류된다. 반면, 창의성은 그 정의상 발명(invention)이어야 한다. 즉, 조직 내부에서는 물론이고 외부에도 없었던 새롭고 유용한 어떤것의 생산이어야 한다. 혁신 중에서 발명으로 간주될 수 있는 것만 창의성이라 분류될 수 있는 것이다. 이와 같이 변화>혁신>창조의 연결고리를 구성하면 아래의 관계도가 그려질 수 있다. 혁신은 조직 변화의 부분집합이며, 창의성은 혁신의 부분집합인것이다. 당연히 모든 혁신은 조직 변화이며 모든 창의성은 조직 변화다. 하지만 그 역은 성립하지 않는다. 조직 변화라고 해서 모두 혁신이 아니며, 모두창의성은 더욱 아니다. 혁신은 조직 변화의 특별한 일부이며, 창의성은 더욱더 특별한 일부인 것이다. 지금까지 살펴보았듯이 보편적이고 포괄적인 개념인 조직 변화에 대해 창의성은 보다 특수한 개념이다. 따라서 기업은 창의성이 기존의 변화 노력과공통점을 가지고 있으면서도 동시에 그와 구별된다는 사실을 인식할 필요가있다. 세상에 없는 것을 산출해 내는 변화인 만큼 창의성을 향상시키기 위해기업은 보다 심층적이고 통합적인 고민을 해야 할 것이다.4) Woodman, R. W. (2008) Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 283-300). Lawrence Erlbaum Associates.5) Struckman, C. J. & Yammarino, F. J. (2003). Organizational change: A categorization scheme and response model with readiness factors. In Pasmore, W. A. & Woodman, R. W. (Eds.), Research in organizational change and development (pp.1-50). Elsevier Science. 삼성경제연구소 4
  26. 26. 기업 내의 조직창의성 모델 조직 변화, 혁신 그리고 창의성의 영역자료: Woodman, R. W. (2008). Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory, In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 283-300). Lawrence Erlbaum Associates. (2) 창의성 향상을 위해서는 새로운 역량이 필요하다 창의성의 이 같이 특수한 위치는 기업에게 두 번째 메시지를 보낸다. 바로, 창의성을 발현시키기 위해서 기업은 이전에 크게 주시하지 않았던 능력에대해 각별한 주의를 기울여야 한다는 사실이다. 개인에게나 기업에게나 다양한 범주의 능력이 있다. Milgram(1990)6)은 개인 창의성에 기여하는 다양한 능력을 4개 범주로 나누는데, 첫째 논리적으로문제를 해결하고 추상적으로 사고하는 ‘일반 지적 능력(general intellectualability)’, 둘째 수학이나 음악 같은 특정 분야에서의 능력인 ‘특수 지적 능력(specific intellectual ability)’, 셋째 문제에 대해 독특하고도 훌륭한 해법을 찾아내는 능력인 ‘일반 창의적 사고(general creative thinking)’, 그리고 마지막으로 물리학이나 예술, 비즈니스 같은 특정 분야에서 새롭고도 유용한 산물을생산해내는 ‘특수 창의 재능(specific creative talent)’이다.6) Milgram, R. M. (1990). Creativity: An idea whose time has come and gone? In Runco, M. A. & Albert, R. S. (Eds.), Theories of creativity (pp.215-233). Sage. 삼성경제연구소 5
  27. 27. 기업 내의 조직창의성 모델 우드만(Woodman, 2008)7)은 이러한 개인 창의성 능력을 조직에 대입하여4개의 상응하는 능력을 제시하는데, 첫째 ‘일반 변화 적응력’, 둘째, ‘특정 방식변화 능력’, 셋째, ‘일반 창조력’, 그리고 마지막으로 ‘특정 분야 창조력’이다. 앞서 기술한 <변화-혁신-창의성>의 영역 모델에 있어 변화와 혁신을 추진하는 데 높이 평가되는 능력은, 개인 차원의 경우 ‘일반 지적 능력’과 ‘일반창의 사고’, 그리고 조직 차원의 경우 ‘일반 변화 적응력’, ‘특정 방식 변화 능력’일 것이다. 이는 다시 말해, 창의성이 경쟁력의 중심축이 아닌 기업들은 대개 개인의 ‘특수 창의 재능’이나 조직의 ‘특정 분야 창조력’에 별로 주목하지않았을 것이라는 의미이다. 그리고 이러한 종류의 능력은 세심하게 배양하지않으면 충분히 개발되기 어렵다. 창의성은 기업에게 지금까지와 다른 새로운 역량을 요구한다. 지금까지는변화에 대한 신속한 적응 - 즉, 외부 변화에 대응한 내부 변화 - 과 도전적혁신이 당면 임무였기 때문에 필요한 능력 역시 ‘일반’ 능력이었다. 그러나 창의성 과업을 위해서는 매우 특수하고 세분화된 지식과 스킬이 필요하다. ‘일반’ 능력은 여전히 요구되나 이러한 능력은 창의성을 지원하고 성과로 연결시키는 역할로 이행한다. ‘超전문화시대(age of hyperspecialization)’라고 불릴정도로 세분화된 업무들을 어떻게 통합시킬까 하는 문제 역시 창의성의 시대에 걸맞은 플랫폼 통찰력을 요구한다. 이 역시 기존 혁신의 시대가 요구하는통찰력과는 차별화된다(Malone, Laubacher, & John, 2011)8). 따라서 기업으로서는 창의성을 구호化하거나 창의성 스킬을 교육하는 것만으로 창조성을 경쟁력化할 수 있을 것이라고 생각해서는 안 된다. 창조성은기업의 현재 경쟁우위를 받치고 있는 역량들과 구분되는 새로운 창의성 역량과 변화역량을 필요로 하기 때문이다. 그리고 이 점이 창의적 조직으로의 변화를 어렵게 만드는 주요인이라 하겠다.7) Woodman, R. W. (2008). Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory, In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp.283-300). Lawrence Erlbaum Associates.8) Malone, T. W., Laubacher, R. J. & Johns, T. (2011). The Age of Hyperspecialization. Harvard Business Review, July-August. 삼성경제연구소 6
  28. 28. 기업 내의 조직창의성 모델(3) 창의성은 새로운 경영 관점을 요구한다 세 번째이자 마지막 메시지는, 창의성 향상과 개발을 위해 조직 차원의변화가 요구되지만 그럼에도 불구하고 창의성을 관리하려고 해서는 안 된다는 것이다. 창의적 경영 리더들은 창의성을 관리(managing creativity)하는 대신에 창의성을 위한 관리(managing for creativity)를 해야 한다고 조언한다.전자가 창의성 자체를 직접 통제하려는 입장이라면 후자는 창의성이 발현될수 있도록 지원해 주는 태도라고 할 수 있다. 창의성을 관리하겠다는 입장은 조직 변화와 혁신을 수행한 경험으로부터형성된다. 조직은 경영자가 의도하던 의도하지 않던 간에 상시적으로 변화하고 있지만 앞에서도 언급했듯이 “경영시스템이나 프로세스, 행동 반응이 촉발시키는 이벤트로서의 변화”는 의도적 변화다. 경영자는 조직 변화의 목적과방향을 사전에 가능한 한 명확하게 설정하고자 한다. 그리고 변화를 주도할팀 조직을 구성한다. 이들은 조직 구성원 전체에게 변화 필요성 혹은 변화하지 않으면 안 되는 이유를 구체적으로 제시하고, 나아가 각 조직단위와 그 구성원들에게 변화 미션을 부여한다. 변화 미션을 얼마나 효과적으로 수행하고있는지는 정기적으로 점검되며 피드백된다. 이렇게 볼 때, 조직 변화의 관건은얼마나 명확하게 관리되느냐에 있다고 해도 과언이 아니다. 혁신 역시 그 성공이 관리에 달려 있다고 할 수 있다. 혁신은 그것이 조직 내에서 만들어진 것이던 외부로부터 도입된 것이던 간에 그 조직에게는이전에 존재하지 않았던 새로운 것이고 따라서 위험과 저항, 그리고 유보적태도를 수반한다. 이때 최고 경영진은 혁신의 필요성과 방향 설정에 깊이 개입하며, 종종 혁신 추진팀을 직접 리드하면서 혁신의 장애물을 헤쳐나간다. 창의성은 앞에서 보았듯이 변화이자 혁신이기도 하다. 그러나 이에 더해창의성은 전인미답의 영역에 존재하며, 알지 못하는 변수들이 잠복해 있으며,불확실성이 매우 높다. 무엇보다도, 어떤 요인들이 그 성공을 담보해줄 수 있는지를 모른다. 단지, 창의성 과제를 수행하는 개인과 팀을 최선을 다해 지원해 줄 수 있을 뿐이다. 삼성경제연구소 7
  29. 29. 기업 내의 조직창의성 모델 이러한 지원 역할은 많은 경영 리더들에게 생소하다. 혹시 스스로의 책임을 방기하는 것이 아닌가 하는 의심이 들지도 모른다. 그러나 경영자들은 창의성을 지원하기 위해 단호하고 카리스마 있는 태도를 버리고 미지(theunknown)에 대한 개방적이고 협력적인 태도를 습득해야 한다. 또 리더 스스로가 창의성을 익혀야 한다. 2010년 IBM의 『Institute for Business Value』에서 CEO 1,500명을 대상으로 “가장 중요한 미래 리더십 역량이 무엇이라고생각하는지”를 물었을 때 가장 많이 나온 대답이 바로 창의성(creativity)이었다(Building a creative organization. Bloomberg Businessweek. Sep. 9. 2010). 우리는 이 연구에서 리더십 역량으로서의 창의성을 다룰 것이나, 우선은. 창의성을 관리하는 것이 아니라 지원하겠다는 태도가 요구됨을 다시 한 번 강조한다. 삼성경제연구소 8
  30. 30. 기업 내의 조직창의성 모델Ⅱ. 기업 내의 창의성 모델 1. 창의성 개념 및 차원 (1) 창의성의 개념 경영학 연구에서 개인 창의성의 정의 개인 창의성은 ①창의적 성과/산출물, ②창의적 과정, ③창의력의 세 가지관점으로 나누어서 볼 수 있다. 우선 첫 번째 관점은 연합 능력과 산출 능력에 중점을 두어 개인이 달성한 창의적인 성과나 결과물을 창의성으로 보는 관점으로 Amabile(1988)9)의정의가 대표적이다. 그녀는 창의성을 개인 또는 함께 일하는 개인들이 모인작은 집단에 의해서 만들어진 새롭고 유용한 아이디어의 생산(the productionof novel and useful ideas by an individual or small group of individualsworking together)이라고 정의하고 있다. 두 번째 관점은 창의성을 산출물(product)이 아닌 과정(process)으로 보는관점이다(Drazin, Gynn & Kazanjian, 199910)). 즉, 창의성을 개인이 창의적 행동에 개입하는 것(the engagement of an individual in a creative act)으로 파악한다. 이 때 창의적인 개입(creative engagement)은 개인이 행동, 인지, 감정적으로 창의적인 산출물을 내려고 시도하는 과정을 의미한다. 세 번째 관점은 성과 자체보다는 개인이 수행한 문제 해결 과정에서 어떤문제를 기존의 방법이 아닌 새로운 방법으로 해결하려 하는 사고의 융통성과유연성을 포함한 능력(ability)을 의미한다(이덕로와 김태열, 2008)11). 즉 창의성을 사고의 유통성, 유연성 등으로 보는 관점은 Guilford(195712), 196713))의9) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10.10) Drazin, R., Glynn, M. A. & Kazanjian, R. K. (1999). Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sensemaking perspective. Academy of Management Review, 24 (2).11) 이덕로, 김태열 (2008). "직무특성이 개인 창의성에 미치는 영향: 선행적 행동의 매개효과를 중심으로." 『경영학연구』, 37(3).12) Guilford, J. P. (1957). Creative abilities in the arts. Psychological Review, 64(2). 삼성경제연구소 9
  31. 31. 기업 내의 조직창의성 모델연구로 구체화되었다. 그는 창의력을 발휘하게 하는 요인들로 유창성, 유연성,독창성, 민감성, 재정의, 정교성 등을 들고 있다. Guilford의 창의력 구성요소 구성요소 정의 사고를 얼마나 원활하고 민첩하게 하여 많은 양의 산출을 가져오는가 정도 ① 단어의 유창성: 어떤 하나의 글자 또는 여러 개의 글자들을 가지고 그 글자가 포함되어 있는 단어들을 만들어내는 능력 유창성 ② 연상 유창성: 주어진 단어의 의미에 대해서 다른 것들을 연상해내는 것 ③ 표현 유창성: 단어들을 가지고 문장으로 표현하는 능력 ④ 아이디어 유창성: 유창성 중에서 가장 광범위하게 유용한 요인으로서 새롭고 적절한 아이디어를 많이 산출하는 능력 사고의 융통성 또는 변화하는 사태에 적응할 수 있도록 현상을 변화시키는 능력 ①자발적 유연성: 타성이나 고집으로부터 벗어나서 다양한 아이디어를 창출하는 능력 유연성 ②적응적 유연성: 비일상적인 문제의 해결을 촉진시키는 요인으로서, 문제가 해결되지 않으면 다른 방향으로 해결하려는 융통성 발휘 능력 창의성의 기능 중 가장 중요한 요소로 기존의 것에서 탈피하여 참신하고 독특한 독창성 아이디어를 산출하는 것을 의미 주변의 환경에 대해 세심한 관심을 가지고 새로운 탐색 영역을 넓혀나가는 것을 민감성 의미하며 자신이 가진 정보의 양과 질, 문제 이해 능력 등을 의미 이미 알고 있는 사상에 대하여 이전의 해석이나 정의를 벗어나서 새로운 방법으로 재정의 해석하고 정의하는 능력 정교성 아이디어를 치밀하고 정밀하며 더욱 복잡하게 발전시키는 능력 자료: 이덕로, 김태열 (2008). "직무특성이 개인 창의성에 미치는 영향: 선행적 행동의 매 개효과를 중심으로." 『경영학연구』, 37(3). 위의 세 가지 정의 중에서 경영학에서 가장 보편적으로 받아들여지는 창의성은 성과물로 보는 관점이다. 따라서 삼성경제연구소에서도 창의성을 ‘조직 구성원이 만들어 내는 새롭고 유용한 아이디어, 제품, 프로세스’라고 하고자 하며, 창의성을 창의적 성과(creative performance), 창의적 산출물(creative outcome)과 동등하게 사용하고자 한다.13) Guilford, J. P. (1967). Creativity: Yesterday, today, and tomorrow. The Journal of Creative Behavior, 1(1). 삼성경제연구소 10
  32. 32. 기업 내의 조직창의성 모델(2) 창의성의 차원 창의적 산출물을 만들어내는 주체에 따라 창의성은 2개의 차원으로 구분된다. 우선 ‘개인 창의성’은 개인이 독창적으로 유용한 산출물을 만들어내는것이며, ‘집단 창의성’은 기업 내 둘 이상의 개인이 협업하여 산출물을 만들어내는 것이다. 다른 연구자들이 주장하는 조직 창의성은 둘 이상의 개인이 협업하여 산출물을 만들어내고 있다는 점에서 집단 창의성으로 간주한다. 2. 기업환경의 창의성 모델 도출(1) 기존의 창의성 모델의 특징과 한계 지금까지 기업에서의 창의성은 주로 개인 차원에서 연구되었다. 즉, 조직세팅에서 종업원들이 어떻게 독창적이고 유용한 산출물을 만들어내는가에 관심을 가졌다. 그러나 일부 학자들은 조직 내 개인 차원뿐 아니라 집단 차원,나아가 조직 차원에서 어떻게 개인/집단/조직이 창의적인 산출물을 만들어내는가에 관심을 두고 종합적인 ‘조직창의성 모델’을 만들고자 하였다. Amabile의 창의성 모델 Amabile(1988)14)은 여러 집단의 인터뷰를 통해서 창의적인 성과를 위해꼭 필요한 3개의 주요 요소(components)를 찾아냈다. 우선 해당 분야의 지식(domain-relevant skills)은 해당 분야의 지식에 대해 익숙함(familiarity)을 의미한다. 이 지식들은 창의적인 생산성을 위한 천연 재료(raw materials)이며해당 분야에 대한 지식이 없다면 창의적인 해결책에 접근이 곤란하다. 창의성관련 스킬(creative-relevant skills)은 문제에 대해서 새로운 관점을 취하고 새로운 인지적 경로를 탐사하며, 업무에 대해 끈질기고 높은 에너지를 가지고일하는 스타일 등을 포함한다. 마지막으로 과업에 대한 내재적 동기부여(intrinsic motivation)는 업무 자체에 대해 재미를 느끼고 자신도 모르게 몰입하게 되는 것을 의미한다.14) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10, 123-167. 삼성경제연구소 11
  33. 33. 기업 내의 조직창의성 모델 또한 아마빌은 창의적인 산출물이 나오는 프로세스를 포함하고 있다. 즉,개인이나 소그룹은 과업을 가지게 되면, 정보를 수집하고 문제 해결의 아이디어를 도출하며 여러 대안 중 가장 좋은 아이디어를 선택한다. 이것은 회사 차원과 연계되는데, 아마빌은 회사 차원의 창의성은 혁신(innovation)이라고 별도로 명명하고 있으며, 전형적인 하향식(top-down) 방식으로 이해하고 있다.즉, 회사가 자신의 사명/비전에 맞추어 구체적인 목표를 세우면, 직원들은 제품을 만들고 이 제품을 시장에 출시하는 과정을 의미한다. 이 과정에서 개인의 창의성 단계와 조직의 혁신 단계가 서로 상호작용하는 모습을 보여준다. 아마빌의 조직창의성 모델자료: Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10. 그러나 아마빌의 창의성 모델은 몇 가지 간과하고 있는 점이 있다. 우선,개인 창의성과 집단 창의성을 동일시하고 접근하였기 때문에 집단이 과업을수행하면서 나타나는 역동성, 예를 들어 응집성, 다양성, 갈등, 신뢰 등을 전혀고려하지 못하였다. 둘째, 개인이 가지고 있는 창의적인 성격, 예를 들어 경험에 대해 개방적이고 모호함을 포용하고 새로운 시도의 위험을 감수하려는 기 삼성경제연구소 12
  34. 34. 기업 내의 조직창의성 모델질(trait) 등을 고려하지 않고 있다. 다만, 아마빌은 위와 같은 창의성과 연관된 성격을 창의성 관련 스킬에서 일부 설명하고 있다. 셋째, 아마빌은 조직 차원에서 창의적인 산출물이 나오는 것은 하향식에 국한시키고 있다. 그러나3M이나 구글, 고어앤어소시에이트 등 직원들 주도의 상향식(bottom-up) 방법을 통해 조직 차원의 창의적인 산출물이 나오는 기업들도 다수 있기 때문에하향식에 국한된 창의성은 조직 내 창의성을 충분히 설명하지 못하고 있다. Woodman, Sawyer, & Griffin(1993)의 창의성 모델 Woodman et al.(1993)15)은 조직 창의성을 ‘복잡한 사회 시스템에서 사람들이 함께 일하면서 만들어지는 가치 있고 유용하며 새로운 제품, 서비스, 아이디어, 프로세스를 만들어내는 것’이라고 말한다. 이들은 창의적인 행동이 조직의 구성원뿐 아니라 이들을 둘러싼 상황(situation)간 상호 작용을 통해서나온다는 상호작용주의(interactionist)적 관점을 견지하고 있다. 또한 창의성이발휘되는 과정은 개인특성, 집단 특성, 조직 특성이 서로에게 상호 영향을 미치고 있다고 주장한다. 우선 개인 창의성은 개인의 배경, 살아온 역사가 가장 선행요건이 된다.이 선행요건을 바탕으로 개인의 성격, 인지적 스킬, 지식, 내재적 동기가 결합되어 개인의 창의적인 행동이 나타난다. 이 때 개인의 성격은 창의성과 관련된 성격 즉 넓은 관심사, 복잡함에 대한 흥미, 높은 에너지, 판단의 독립성, 직관 등을 포함한다. 창의성과 관련된 다양한 인지적 스킬이 있다. 연결 유창성,아이디어 유창성, 발산적 생산(divergent production) 등을 포함한다. 또한 창조가 완전한 무에서 나오는 것이 아니기 때문에 기존의 경험과 학습을 통해서 획득한 지식이 창의적인 산출물을 내는 데 중요한 역할을 수행한다. 마지막으로 내재적 동기부여가 개인이 과업에 대해 흥미를 유지하고 몰입하게 하기 때문에 창의성을 발휘하는 데 결정적인 역할을 한다. 집단 창의성은 모든 집단 구성원의 창의성의 단순한 합이 아니다. 물론집단 구성원의 창의성이 중요한 역할을 하지만 여기에 집단의 구성(예, 다양성), 집단 특성(예, 응집성, 집단 크기), 집단 프로세스(예, 문제 해결 전략, 사15) Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Journal, 18, 2, 293-321. 삼성경제연구소 13
  35. 35. 기업 내의 조직창의성 모델회적 정보 처리 과정), 조직의 문맥적 흐름(organizational context)이 모두 영향을 준다. 조직 창의성(복잡한 사회 시스템의 창의적인 산출물)은 집단 창의성과문맥적 영향 간의 함수다. 이 때 문맥적 영향은 위험을 감수하는 조직분위기,아이디어를 쉽게 교환할 수 있는가, 갈등을 정당화하고 참여를 독려하며 외재적 보상보다는 내재적 보상에 의존하는 조직 분위기 등을 포함한다. Woodman, Sawyer, Griffin(1993) 조직창의성 모델자료: Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Journal, 18(2). 그러나 이 모델 역시 다음의 몇 가지 문제점을 가지고 있다. 우선 개인/집단/조직차원의 창의성을 구별하고 있지만, 집단 창의성과 조직 창의성의 차이를 충분히 설명하지 않고 있다. 즉, 개인 창의성과 집단 창의성을 구별하여조작적인 정의를 하지 않고 있다. 또한 조직창의성(organizational creativity)과 창의적 결과물(creative outcome)간 구별이 명확하지 않다. 무엇보다도 상호작용주의를 표방하고 있지만 조직의 특성을 설명하는 사회적 영향과 맥락적 영향에 대해서 충분히 다루지 않고 있다. 삼성경제연구소 14
  36. 36. 기업 내의 조직창의성 모델(2) 기업환경에서의 모델 도출 및 주요 특징 삼성경제연구소에서는 기존 조직창의성 모델의 단점을 보완하여 아래와같이 기업 내 창의성이 발현되는 새로운 모델을 제시한다. 우선 기업 내 창의성을 개인이 독자적으로 만들어 내는 창의적 산출물인‘개인 창의성(individual Creativity)’과 둘 이상의 조직 구성원들이 서로 협업을 통해 만들어 내는 독창적이고 새로운 산출물인 집단 창의성(GroupCreativity)으로 구분하였다. 우드만 등은 집단 창의성과 조직 창의성을 구분하였지만, 둘 이상의 개인들이 협업을 통해 만들어 내는 산출물이라는 점에서뚜렷한 차별점이 없기 때문에 우리 연구에서는 집단 창의성과 조직창의성을구별하지 않았다. 따라서 모듈1은 개인 창의성, 모듈2는 집단 창의성으로 명명하였다. 기업환경의 창의성 모델 삼성경제연구소 15
  37. 37. 기업 내의 조직창의성 모델 모듈1인 개인 창의성은 개인 창의성에 영향을 주는 4개의 요소의 영향을받으며 구체적으로는 개인의 창의적 성격, 해당 분야에 대한 전문 지식, 창의적 사고 관련 인지적 스킬, 과업 수행에 대한 내재적 몰입 등이 이에 해당된다. 모듈2인 집단 창의성은 집단의 특성, 집단이 수행하는 과업의 특징, 집단에 발생하는 사고 프로세스의 영향을 받아 산출물이 나온다. 이 두 모듈은 창의적인 개인 또는 집단 내부에서 발생하는 것이기 때문에 내적(inherent) 요소라고 볼 수 있다. 아마빌의 조직창의성 모델은 조직 차원의 창의성 발휘 풍토 조성, 자원투입 등에 대해서 구체적으로 다루지 않고 있다. 우드만은 사회적 및 문맥적영향 요인으로 명명하고 조직 차원의 창의성 발휘를 위한 인프라에 대해 설명하고 있으나, 앞에서 지적 했듯이 구체적인 내용을 포함하지 않고 있다. 아마빌과 우드만 모두 기업 내 창의성을 제시하지만 엄격하게 말하면 기업 내개인 차원의 창의성에만 집중하고 있기 때문에 이러한 모습을 나타낸다. 기업이라는 테두리 안에서 발생할 수 있는 다양한 요소, 즉 근무 환경적 요인을충분히 감안했을 때에만 창의성 모델이 기업에게 더 명확한 시사점을 줄 수있을 것이다. 따라서 이 연구에서는 기업 내 창의성을 지원하는 리더십과 기업의 조직구조, 자원, 전략, 조직문화/풍토 등을 포함한 모듈3을 제시하고 리더십과 제반여건이라고 명명하였다. 모듈3은 개인이나 집단 외부에서 영향을미치는 외적(contextual) 요소들로 구성된다. 기업환경의 창의성 모델은 다음과 같은 장점이 있다. 첫째, 창의성의 모델을 내적(inherent) 요인과 외적(contextual) 요인으로 구분하였기 때문에 개인이나 집단 내부의 영향요인과 이들의 환경의 영향 요인을 명확하게 구분하고적절한 관리방안을 모색할 수 있다. 또한 상호작용 모델도 매우 구체적으로드러낸다. 즉, 우드만은 상호작용 모델을 주장하고 있지만, 실제 모델은 개인-집단-조직 창의성이 단계적으로 영향을 주고 사회적 및 문맥적 요인은 매우작은 영향력을 보이고 있다. 반면, 기업환경의 창의성 모델은 환경적 영향력을모듈3으로 드러내어 모듈1과 모듈2가 모듈3과 활발한 상호작용을 하고 있음을 보여준다. 둘째, 아마빌과 달리 집단 창의성에 영향을 주는 요소들을 구체적으로 포함하고 집단 역학을 고려하였기 때문에 집단의 다양성, 응집성, 협력, 신뢰, 갈등 등을 포괄하고 이에 맞는 기업의 관리 포인트를 찾아낼 수 있다. 삼성경제연구소 16
  38. 38. 기업 내의 조직창의성 모델 셋째, 기업에서 창의적 산출물이 생산되는 정도는 개인의 역량뿐 아니라조직의 영향력이 매우 큼에도 불구하고 다른 연구자들이 소홀하게 두었던 부분을 별도 모듈로 구분하여 기업의 체계적인 관리를 지원한다. 넷째, 기업 내 리더십의 역할을 별도로 강조하였다. 개인이나 집단의 내부영향력뿐 아니라, 이들에게 직접적으로 영향을 주는 리더십의 역할을 부각시킴으로써 기업의 창의성을 개발하고 관리하는 포인트를 강조하고 있다. 3. 창의성의 선행 요인 1) 모듈1: 개인 창의성 개인의 창의성에 영향을 주는 주요 요인은 ① 창의성과 관련된 성격(Personality) ② 해당 분야에 대한 전문 지식 ③ 창의성 관련 인지 스킬 ④내재적 동기부여 등을 들 수 있다(Amabile, 1988)16). 위의 4가지 요소가 직접적인 요인이지만 창의적인 산출물이 나오기 위해서는 단순한 구성 요인뿐 아니라 그 밖의 문맥적 상황이 함께 상호작용한다는 상호작용주의자(interactionist) 견해가 지배적이다(Woodman et al. 199317); George & Zhou,200118)). ① 창의성과 관련된 개인 성격 개인의 성격이 창의성에 영향을 준다는 다수의 연구들이 있으며, 성격의영향력을 많은 연구에서 검증되었다. 창의성과 관련된 성격 Davis(1990)19)은 창의성의 원인으로 긍정적 및 부정적 태도/성격을 함께16) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10.17) Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Journal, 18(2).18) George, J. M. & Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86(3).19) Davis, G. A. (1990). Barriers to creativity and creative attitudes. In Runco, M. A. & Pritzker, S. R. (Eds.), Encyclopedia of Creativity(Ⅱ) (pp. 170-171). Academic Press. 삼성경제연구소 17
  39. 39. 기업 내의 조직창의성 모델제시하였다. 긍정적 태도/성격은 새로움에 대한 자각, (1) 새로움에 대한 자각(Aware of creativeness), (2) 독창성(Original), (3) 독립적(Independent), (4)위험감수(Risk-taking), (5) 활동적 (Energetic), (6) 호기심 많은(Curious), (7)유머 감각(Sense of humor), (8) 복잡성에 매료(Attracted to complexity), (9)공상능력이나 상상력(Capacity for fantasy), (10) 예술적(Artistic), (11) 개방적 (Open-minded), (12) 나 홀로의 시간 필요(Needs alone time) (13) 직관적(Intuitive), (14) 감정표현(Emotional), (15) 윤리적(Ethical)을 들고 있다. 또한창의성의 부정적 태도와 성격 유형으로는 (1) 자기중심적(Egotistical), (2) 충동적(Impulsive), (3) 논쟁적 또는 시비 걸기 좋아하는(Argumentative), (4) 성숙치 못한(Immature), (5) 부주의 또는 사려가 없는 (Absent-minded), (6) 신경과민 또는 비현실적인 (Neurotic), (7) 과잉행동(Hyperactive) 등이 있다. Helson(1999)20)은 창의적 성격으로 (1) 독창성(Originality), (2) 개방성(Openness), (3) 일에 대한 정서적 몰입(Affective Involvement in Work), (4)인지적, 정서적, 동기부여적 요인들이 결합된 복합개념, (5) 전통과 새로운 도전이라는 모순적 상황의 극복을 제시하고 있다. Conti & Amabile(1999)21)는 일에 대한 강도 높은 자기 수련, 현재의 만족에 급급하지 않는 능력, 불굴의 의지, 독자적 판단, 높은 수준의 자율성, 내재적 통제, 위험감수, 최고의 열정을 창의적 성격으로 보았다. Sternberg(1999)22)는 모호성의 수용력, 위험 감수, 장애를 극복하려는 의지로써 결과에 대한 동기, 인내심, 자존감을 창의적 성격으로 나타내었다. Sternberg & Lubart(1991)23)은 창의적인 사람들의 5가지 공통적 성격을제시하고 있다. 모호함에 대한 참을성, 인내, 새로운 경험에 대한 개방성, 기꺼이 모험을 하려는 정신, 스스로에 대한 확신이 그것이다.20) Helson, R. (1999). A longitudinal study of creative personality in women. Creative Research Journal, 12(2).21) Conti, R. & Amabile, T. M. (1999). Motivation/Drive. In Runco, M. A. & Pritzker, S. R.(eds.), Encyclopaedia of Creativity. (pp. 251-260). London, Academic Press.22) Sternberg, R. (1999). Handbook of Creativity. Cambridge University Press.23) Sternberg, R. & Lubert, T. I. (1991). An investment theory of creativity and its development. Human Development, 34(1). 삼성경제연구소 18
  40. 40. 기업 내의 조직창의성 모델 칙센미하이 등이 노벨상 수사자 등 100명을 인터뷰한 결과 이들의 창의적성취에 도움이 되었다고 말하는 것을 순서대로 나열하면, 인간관계, 가족, 내재적 동기, 사회에 대한 관심, 독립성, 교육, 탁월성, 균형 감각, 책임감, 호기심, 철저한 지식의 준비, 다양한 흥미, 개방성, 용기, 혼자만의 시간, 성실함 등이었다(최인수, 1998)24). 이들 성격 중 가장 많이 소개되고 있는 요소들을 살펴보면 다음과 같다. 창의성과 관련된 개인 성격(personality)주: 레벨1로 갈수록 창의성을 발휘하는 사람들의 공통적인 성격 과학자와 예술가, 일반인들 간 창의성 관련 성격의 차이 과학자, 예술가들이 FFM(Five-Factor Model) 성격에서 어떤 특징을 갖는지 여러 연구들을 메타 분석한 Feist(1998)25)에 따르면, 과학자, 예술가들이일반 사람들과 구별되는 성격도 있으며, 과학자와 예술간 간 구별되는 성격도있다. ① 과학자와 비과학자 간 차이: 과학자들은 비과학자와 비교하여 성실성(Conscientiousness)이 높고(d=.51), 보수적이며(openness의 반대, d=.30), 내향적(extroversion의 반대, d=.26)이다. 즉, 개방성(부의 관계), 외향성(부의 관계), 성실성(정의 관계)이 과학자와 비과학자를 구분한다. ② 창의적인 과학자와 덜 창의적인 과학자간 차이: 창의적인 과학자는 좀 더 외향적이고(d=.39),경험에 대해 개방적이다(d=.31). 즉 과학자들은 일반 사람들보다 내향적이고24) 최인수 (1998). “창의성을 이해하기 위한 여섯 가지 질문.” 『한국심리학회지: 일반』, 17(1).25) Feist, G. J. (1998). A Meta-Analysis of Personality in Scientific and Artistic Creativity. Personality and Social Psychology Review, 2. 삼성경제연구소 19

×