비즈니스 모델 혁신에 성공한 기업들_LGERI_2013.12

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비즈니스 모델 혁신에 성공한 기업들_LGERI_2013.12

  1. 1. Weekly 포커스 비즈니스 모델 혁신에 성공한 기업들 시장의 경쟁이 치열해지고 소비자의 판단 기준이 매우 엄격해진 오늘날 경쟁 상대와의 차별화를 이루고 살아남기 위해서는 소소한 변화들이 아닌 근본적인 변화가 필요하다. 기업들은 비즈니스 모델 혁신을 통해 소비자들에게 제공할 수 있는 가치를 증대시킬 수 있을 것이다. 박종석 책임연구원 jong.park@lgeri.com 비즈니스 모델 혁신들 ESCO는 Energy Service Company의 총성 없는 전쟁터와 다름없는 오늘날의 시장 약자로 다양한 에너지 절감 프로젝트를 수행 상황에서 기업들은 고객에게 조금 더 가까이 하거나 건물 레트로피팅, 에너지 인프라 아웃 다가가고 선택을 받기 위해 제품 차별화에 많 소싱, 전력 공급 및 리스크 관리 등의 포괄적 은 노력을 기울인다. 그러나 차별화 요인으로 인 에너지 솔루션을 제공한다. 우리가 흔히 알 부각시킬 수 있는 부분이 갈수록 줄어들고 있 고 있는 에너지 절감형 형광등부터 시작해서 는 것이 오늘날의 현실이다. 제품 차별화 이외 공조시스템에 이르기 까지 빌딩의 여러 구성 에도 비즈니스 프로세스 차별화를 꾀하거나 요소들에 대해 빌딩 소유주들이 갖고 있는 선 마케팅이나 유통의 차별화를 시도하기도 한다. 투자에 대한 부담은 상당히 크다. ESCO는 이 그런데 이러한 노력도 분명 결실이 있긴 하지 를 획기적으로 줄일 수 있는 비즈니스 모델을 만 프로스트 & 설리번에서 발표한 자료에 의 제시하였다. 즉, 빌딩 소유주에게 에너지 절감 하면 지난 10년간 기업 가치를 가장 크게 축적 솔루션을 제안하고 사업이 성사되었을 경우 에 할 수 있도록 해준 부분은 다름 아닌 비즈니 너지 절감분에 대한 수익 공유 및 투자비 회수 스 모델 혁신이었다고 한다. 그만큼 비즈니스 등을 통해 빌딩 소유주의 초기 투자금을 최소 모델 혁신은 기업의 성과를 좌우하는 매우 중 화하도록 한 것이다. 과거에 에너지 절감형 형 요한 요소로 볼 수 있다. 비즈니스 모델 혁신 광등이 개발되었을 때 에너지 절감 효율성이나 은 다양한 방법으로 구현될 수 있으며 어느 한 뛰어난 성능에도 불구하고 시장은 생각만큼 두 가지 방식으로 요약될 수 없는 부분이 분명 늘어나지 않았다. 아무리 제품이 우수하다 하 존재한다. 사면초가 상황에서도 빛을 발하는 더라도 이를 도입하는 측에서는 초기 투자 비 비즈니스 모델의 무한한 가능성과 그 임팩트에 용에 대해 고민하지 않을 수 없기 때문이다. 대해 살펴본다. 그러나 에너지 절감분으로부터 나오는 이익을 공유하는 ESCO 방식이 도입되면서 시장이 폭 ● 고객의 비용 부담 최소화: Pay as you go 발적으로 성장할 수 있었다. 비즈니스 모델의 ① ESCO 비즈니스 모델은 Pay as you go 방 변화만으로도 신제품에 대한 시장의 수요를 식을 훌륭하게 실현한 비즈니스 모델 혁신의 확장시킬 수 있다는 것을 보여주는 좋은 사례 대표적인 사례이다. 이다. LG Business Insight 2014 1 1 51
  2. 2. Weekly 포커스 초기 투자 비용을 최소화하는 것이 시장 진입 장벽을 낮추는데 있어 핵심적 역할을 한다. ② Netafim이라는 기업은 농작물의 재배량에 매출을 기록하며 크게 성장하고 있다. 재배 농 기초해서 계약하는 방식으로 Pay as you go 가의 기술에 대한 불확신과 투자 비용을 꺼리 를 실현한 대표적인 사례이다. 게 되는 문제에 대한 근본적인 해결책을 제시 물과 관련된 통계에 의하면 전세계에 존 한 비즈니스 모델이라 할 수 있겠다. 재하는 물 중에서 인간이 사용 가능한 물은 0.3%에 불과하다고 한다. 이 0.3% 중에서 70%가 농작물 재배에 활용되는 것으로 알려 ● 소비자의 요구에 빠르고 저렴하게: Build to order / Fast Fashion 져 있다. 이러한 시장 을 공략 한 기업이 ③ 델 컴퓨터는 Build to order 방식을 컴퓨터 Netafim이다. 이 회사는 부족한 물을 활용해 제조업에 도입하면서 기성복처럼 만들어져 시 서 곡물 수확량을 극대화하겠다는 미션을 갖 장에 판매되고 있던 컴퓨터 제품들의 시장 판 고 관련 기술들을 개발해왔다. Netafim은 농 매 방식 및 대응 사이클을 획기적으로 바꾸면 작물의 뿌리에만 수분을 공급하는 형태인 서 기존 업체들과 차별화된 비즈니스 모델을 Drip Irrigation이라는 방식을 개발할 수 있었 창출한 사례이다. 다. 이는 결과적으로 더 적은 양의 비료를 사 용토록 하며 더 효율적으로 농작물 재배를 가 대학교 기숙사에서 시작한 것으로도 유명한 능케 해주는 혁신적인 방식이다. 그러나 언제 컴퓨터 제조 업체이다. 델 컴퓨터는 기존 컴퓨 나 그러하듯 이러한 큰 장점에도 불구하고 관 터 시장에서는 존재하지 않았던 Build to 련 시장으로 진입하는데 어려움을 겪게 된다. order 방식을 도입하면서 재고를 줄이고 고객 즉, Netafim은 성능이 뛰어난 관개 장비 및 커스터마이징 역량을 극대화해서 성공한 비즈 기술을 보유한 기업이었으나 기술에 대한 소비 니스 모델 혁신 사례이다. 그러나 이러한 모델 자의 확신이나 거대한 초기 비용 부담으로 인 에도 리스크는 분명 존재했다. Build to order 해 어려움에 봉착했던 것이다. 그러나 이러한 는 고객이 사양을 선택한 뒤 주문을 완료하면 위기는 기회로 작용하였다. Netafim은 농작 델은 이를 조립해서 완성된 제품을 인도하는 물의 재배량에 기초해서 계약하는 방식으로 방식이었다. 이러한 방식이 성공하기 위해서는 (면적당 농작물 재배량에 따라 시스템 구축 비 델은 시간과 싸워야 했으며 이는 곧 충분한 용을 산정하는 방식으로 시스템 구축 효과가 부품 재고를 보유하고 있어야 한다는 제약 사 확실해야만 활용 가능한 방법) 비즈니스 모델 항을 의미하기도 했다. 이러한 부품 재고 비용 을 전환하면서 1996년 매출 미화 1억 8천만 은 약점이 될 수도 있었다. 그러나 델 컴퓨터 달러에서 2008년 6억 달러를 뛰어넘는 성과를 는 일부 원가 상승에도 불구하고 빠른 고객 달성했으며, 2011년에는 미화 8억 달러 이상의 52 델 컴퓨터는 마이클 델이 자신이 다니던 대응이라는 쪽에 더 무게를 두고 선택과 집중 LG Business Insight 2014 1 1
  3. 3. Weekly 포커스 델 컴퓨터는 Build to order 방식을 도입하면서 시장을 뒤흔드는 변화를 가져왔었다. 을 했으며 이는 우리가 알고 있는 델 컴퓨터의 강점은 시장 니즈를 빠르게 파악하여 이를 의류 성공 신화를 창조하게 되는 원동력이 되었다. 제품 제작에 실시간으로 반영할 수 있는 시스템 부품 재고가 부족해서 고객의 요구사항을 들 을 갖추었다는 것이다. 매장에 있는 POS 시스 어주지 못해 잃게 되는 사업 기회가 부품 재 템을 통해 고객이 선호하는 디자인의 옷이 어떠 고 축적을 통해 나타나는 비용 상승을 상쇄하 한 것인지 파악할 수 있도록 하였다. Zara의 디 고도 남게 된 것이다. 더구나 이는 완성품 재 자이너들은 세계 각국 매장에서 들어온 고객 정 고나 매장을 통한 유통 비용과는 비교가 안 보와 시장 조사 정보를 바탕으로 2주 만에 패션 될 정도의 수준에 불과하다. 을 재창조해 내면서 2주 후에는 매장에 새로운 델은 최근 시대의 변화에 맞춰 또 다른 비 의류 컬렉션을 선보인다. 시장 조사, 디자인, 생 즈니스 모델 혁신을 이루지 못해 어려움을 겪고 산, 운송, 매장 진열 등의 기본적인 과정은 타 있다. 그러나 그렇다고 기존 업계의 관행을 과 의류 업체들과 동일하지만 각 단계별로 소요되 감하게 깨고 시도를 했던 초기 델 컴퓨터의 혁 는 시간이 매우 짧다는 점에 주목할 필요가 있 신 사례의 의미가 퇴색되는 것은 아닐 것이다. 다. Zara는 고객 니즈 조사 과정이 채 몇 시간 도 걸리지 않는다. 기존의 시장 조사 방식과 비 ④ 스페인 Inditex의 Zara 패션 브랜드는 과거 패 교했을 때 이는 매우 혁신적이다. 션업계에서 1년 이상 걸리던 신제품 출시 사이클 Zara는 모든 제품을 소량만 생산한다는 원 을 4주로 단축시킨 패스트 패션(Fast Fashion)을 칙을 갖고 있다. 일반적으로 의류업체들은 히트 선보인 비즈니스 모델 혁신 사례이다. 상품의 재고가 바닥나는 것을 두려워하기 때문 통상적으로 패션 업계에서는 미리 내년에 에 가능한 많이 생산하려고 한다. 반면, Zara는 유행할 것 같은 디자인을 패션쇼 등을 통해 세 모든 의류 제품들의 소량 생산 원칙을 통해 재고 상에 공개하고 차기 년도 의류 라인업을 출시해 를 줄이고 세일 등으로 인해 발생하는 수익성 악 왔다. 이것은 하나의 업계 관행이었고 해가 지나 화를 최소화 하는데 보다 초점을 맞추고 있다. 면서 소비되지 못한 의류 제품들은 2차, 3차 할 동시에 소량 생산 원칙은 디자인이 실패했을 경 인 등을 통해 소비자에게 다가갔다. 이러다 보 우를 대비한 하나의 위기 관리 방법이라고도 할 니 초기 의류 상품에 미판매 제품의 처리 비용 수 있다. 이러한 소량 판매와 희소성이라는 두 가 까지 첨가되면서 의류 제품은 으레 원가대비 높 지 요소들은 결과적으로 한번 매장에 발을 들인 은 소비자가격을 달고 시장에 출시되는 경우가 고객들이 지갑을 내일이 아닌 오늘 열도록 하는 많았다. 그러나 Zara의 경우 업계의 관행을 과 요소로 작용한다. 이는 매장 방문 인구를 구매 감하게 깨고 저비용의 신속한 시장 출시를 지향 고객으로 탈바꿈 시키는 Zara만의 독특한 전략 하는 패스트 패션을 선보였다. Zara의 가장 큰 인 동시에 성장의 원동력이 되고 있다. LG Business Insight 2014 1 1 53
  4. 4. Weekly 포커스 이해 관계자간의 역학관계를 잘 이해하고 이들간의 윈-윈 방법을 연구한 기업들이 비즈니스 모델 또한 혁신할 수 있었다. ● Cost to Zero 지향: 사용자 지불 비용 0 90년대 당시 영화 제작사들은 비디오 대 ⑤ 구글은 무료 검색 엔진을 제공하고 광고 수 여점들에 비디오 테이프를 개당 미화 60달러 익을 통해 이윤을 창출하면서 모두가 윈-윈 정도에 판매를 했었다. 그리고 일반적으로 대 할 수 있는 혁신적인 비즈니스 모델의 좋은 사 여점들이 일회 대여료로 약 3달러 정도를 받 례를 보여주고 있다. 았다. 대여점 입장에서는 20회 정도는 고객에 일반 사용자들이 구글의 검색 엔진을 사 게 대여를 해야 겨우 투자비를 회수할 수 있었 용하는데 드는 비용은 0이다. 인터넷 접속만 던 것이다. 게다가 아무리 인기가 높은 영화라 된다면 언제 어디서든 구글의 검색 엔진을 사 하더라도 물리적인 제약 때문에 대여된 테이프 용할 수 있다. 구글의 성공은 혁신적인 검색 는 고객이 반납하기 전까지는 추가 수입을 가 성능을 지닌 검색 알고리즘과 이에 대한 전세 져다 주지 않는다는 한계를 지닌 비즈니스 모 계 사용자들의 수요가 있었기에 가능했다. 사 델이었던 것이다. 그리고 인기가 높은 영화는 용자들은 무료로 검색엔진을 사용하고 기업들 테이프를 추가 구매해서 물량을 늘려야 하는 은 맞춤형 광고를 할 수 있게 되었다. 기존에 어려움이 있었고 1~2개월 후에는 고객들이 찾 TV, 잡지 등을 통해 불특정 다수인 일반 대중 지 않게 되는 악순환으로 대여점 입장에서는 들에게 특화되지 못한 메시지를 전달할 수 밖 고스란히 재고 비용으로 남게 되었다. 이러한 에 없는 ATL (Above the line) 방식과는 또 경영상의 어려움을 Blockbuster는 영화 제작 다른 차별화된 광고 방식이다. 사용자에게는 사와 수익을 공유하는 혁신적인 비즈니스 모델 비용이 들지 않지만 정말 필요로 하는 최고의 도입으로 타개해 나가게 된다. 초기에 영화 테 서비스를 제공하고 이를 통해 형성되는 거대한 이프를 구매할 때 대여점은 단 몇 달러 정도만 Traffic을 활용하여 수익을 창출할 수 있는 지불하고 실제 대여를 통해 들어오는 수익에 비즈니스 모델은 사용자와 광고주 그리고 구글 대해 5대 5로 제작사와 수익을 공유하는, 당시 에게도 모두 윈-윈 할 수 있게 하는 비즈니스 에는 존재하지 않았던 혁신적인 모델을 도입한 모델인 것이다. 것이다. 이렇게 될 경우 대여점은 단기간에 여 러 개의 테이프를 들여올 수 있고 더 많은 고 ●Investment to Zero: 투자 및 재고비용 최소화 ⑥ 영화 대여 체인인 Blockbuster는 기존의 제작사는 1~2개의 테이프를 팔아 실현할 수 영화 대여 모델에서 이해관계자 모두가 윈-윈 있었던 것 보다 더 큰 수익을 올릴 수 있게 된 할 수 있는 수익 공유형 모델로 전환하면서 초 다. 결과는 대성공이었다. Blockbuster는 기존 기 구매 비용을 절감 (투자 비용 절감) 할 수 시장 점유율 25%에서 불과 2년만에 38%까지 있는 비즈니스 모델을 실현하였다. 54 객이 대여를 함으로써 수익이 올라가게 된다. 확대시킬 수 있었다. 그만큼 혁신적인 비즈니 LG Business Insight 2014 1 1
  5. 5. Weekly 포커스 선택과 집중이 사업 다각화 대비 리스크 요인을 동반할 수는 있겠지만, 선순환 구도에 들어서게 될 경우 경쟁 상대들이 쫓아올 수 없는 경쟁력으로 작용할 수 있다. 스 모델이 기업의 성과에 큰 영향을 끼친다는 병원은 하나에 집중하면 것을 증명한 사례이다. 서 비용을 줄이고 효율성 그러나 Blockbuster는 인터넷의 보급으 을 높일 수 있었다. 기존 종 로 인한 시장의 변화와 이에 기반한 Netflix와 합병원들이 다양한 분야를 같은 강력한 경쟁 상대의 등장에 적극적으로 다루다 보니 여기에 수반되 대응하지 못해 결국 큰 어려움을 겪고 파산했 는 고가의 장비, 각각의 분 다. 하지만 혁신적인 비즈니스 모델 변화를 통 야에 특화된 의료진, 병원 해 수익성을 증대시키고 시장 구도에 변화를 유지비용 등 원가 측면에서 몰고 온 점은 높이 평가해야 할 것이다. 전문병원 대비 비용 열세에 처할 수 밖에 없었다. Narayana Hrudayalaya 병원은 관동맥 우회로 이식술에 특 화하면서 수술비를 낮추면서 성공률을 높이는 두 마리 토끼 를 모두 잡을 수 있었다. 그러나 Narayana Hrudayalaya 병원은 심장 수술 ● 택과 집중: Concentration의 위력 선 에만 특화하면서 규모의 경제를 이룰 수 있었고 이 ⑦ 2011년 The Economist Innovation 는 병원 유지비용을 기하급수적으로 낮출 수 있는 Aw a r d를 수 상 한 인도의 N a r a y a n a 원동력이 되었다. 그리고 심장전문의들이 심장 수 Hrudayalaya 병원은 심장 수술에 특화하는 술만 집도하면서 축적되는 수술 노하우 및 기술, 비즈니스 모델 혁신을 통해 선진국인 미국이나 심장 질환 환자 케어 역량 등이 합쳐져 수술 성공 인도 내에 있는 다른 사립병원들보다도 저렴하 률은 물론 수술 후 환자들의 회복력 또한 우수한 면서 높은 수술 성공률을 보이고 있다. 것으로 분석되고 있다. 때로는 선택과 집중이 사업 이 병원의 수익률은 7. 7%인데 반해 미국 평 다각화 대비 리스크 요 인을 동반할 수는 있겠지만, 균은 6.9%이다. 게다가 수술 후 30일 이내 사망률 Narayana Hrudayalaya 병원처럼 선순환 구도에 이 미국 평균 1.9% 대비 Narayana는 1.4%에 불 들어서게 될 경우 경쟁 상대들이 쫓아올 수 없는 과하여 매우 우수하다는 것을 알 수 있다. 이 병 엄청난 경쟁력으로 작용할 수 있다는 것을 잘 보여 원에서 시술하는 관동맥 우회로 이식술(coronary 준다. artery bypass graft surgery)의 평균 수술비는 미화 2천 달러인 것에 반해 인도의 타 사립병원 ● 객 중심의 사고: Offering의 재구성 고 에서는 미화 5천 달러, U.S. Medicare 평균 미 ⑧ Southwest Airlines는 고객 관점에서 가장 화 2만 달러에서 4만2천 달러에 달한다. 2008년 큰 불편함이 무엇인지를 적극적으로 파악해 이 이 병원에서 시행한 관동맥 우회로 이식술은 총 를 비즈니스 모델로 실현한 대표적인 사례이다. 3,174건으로 Cleveland Clinic의 1,367건과 기존 대형 항공사들은 운영 효율성을 높 Massachusetts General Hospital의 536건 보 이기 위한 방법으로 Hub 도시 중심으로 운항 다 월등히 높다는 것을 알 수 있다. 이러하듯, 이 을 해왔다. 이로 인해 승객들은 중간 Hub 공 LG Business Insight 2014 1 1 55
  6. 6. Weekly 포커스 비즈니스 모델 혁신에 대한 끊임없는 고민과 노력이 기업의 지속 성장을 보장할 수 있을 것이다. 항에서 다시 다른 항공편으로 갈아타야 하는 으로 소비자들은 생각하고 있었다. 여기서 질 불편함을 감수해야 했다. Southwest는 도시 레트는 더욱 고급스러우면서 면도날을 교체할 와 도시를 바로 연결하여 운행하는 Point to 수 있는 제품을 선보이게 된다. 그러면서 자연 point 방식을 도입하면서 기존 항공사들이 추 스럽게 추가적인 판매를 지속적으로 유도하면 구하던 Hub and spoke 방식에서 과감하게 서 고객을 자사 제품에 Lock-in 시키는 비즈 탈피하였다. 이는 고객 관점에서 어떠한 불편 니스 모델을 완성하게 된다. 이 있고 어떠한 니즈가 있는지를 분석하는 것 이러한 비즈니스 모델은 프린터 업계에 까 에서부터 시작될 수 있었다. 그리고 고객들에 지 확산되어 오늘날 프린터를 비교적 저렴한 게 저렴한 비용으로 가고자 하는 목적지로 곧 가격에 제공하면서 잉크 카트리지에서 수익을 바로 갈 수 있게 하기 위해 기내식 등 단거리 창출하는 방식이 자리잡게 되었다. 여행에서 불필요하다고 생각되는 부분을 정리 하면서 원가 경쟁력 또한 갖출 수 있게 되었 성공한 비즈니스 모델도 계속 진화시켜 나가야 다. 항공기 기종을 중단거리용 보잉 737로 통 이외에도 비즈니스 모델 혁신의 종류는 많이 있 일한 것은 물론이다. 식사, 라운지, 좌석 선택, 으며 계속 진화하고 있다. Red Ocean으로 보이 허브 연결 등이 제한된 대신에 Southwest는 던 시장이 사업 모델을 달리 적용하면 전혀 다 고객들에게 정시 출발, 낮은 요금, 근거리 서비 른 모습의 시장 이 될 수 있다. 그러나 스를 제공하면서 가치를 창출하게 되었다. 비 Blockbuster나 델 컴퓨터의 사례에서도 볼 수 즈니스 모델 혁신은 고객의 불편함을 이해하 있는 것처럼 중요한 것은 한 두 차례 비즈니스 고 이를 해결하기 위해 고민하는 것에서부터 모델을 혁신했다고 그것이 지속 가능한 성공을 시작된다. 보장해주지는 않는다는 사실이다. 기업이 얻고 자 하는 성공 비즈니스 모델은 시장 트렌드, 경 ● ock-in 효과를 통한 지속적인 수익 확보 L 쟁 상황, 소비자 요구의 변화에 따라 지속적으 ⑨ 질레트는 Lock-in을 통해 고객과의 연결고 로 진화되어야 하며, 그렇지 못할 경우 결국 도 리를 지속적으로 가져가면서 추가적인 구매를 태된다는 것을 보여주고 있다. 시장의 경쟁이 치 유도하는데 성공한 비즈니스 모델을 선보였다. 열해지고 소비자의 판단 기준이 매우 엄격해진 질레트는 면도기 제품을 판매하면서 면도 날을 지속적으로 구매하도록 고객을 자사 제 기 위해서는 작은 변화와 개선만으로 부족할 때 품에 Lock-in 시키는 전략으로 큰 성공을 거 가 많다. 큰 틀을 깨는 노력이 필요하며 이는 새 두었다. 기존 시장에 존재하던 일회용 면도기 로운 비즈니스 모델에 대한 끊임없는 고민과 혁 는 1회 또는 2~3회 사용하고 나면 버리는 것 56 오늘날 경쟁 상대와의 차별화를 이루고 살아남 신을 통해서 달성할 수 있을 것이다. www.lgeri.com LG Business Insight 2014 1 1

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