Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Migliorare la Customer Experience attraverso la Customer Operation Optimization

L'attuale contesto competitivo caratterizzato da una crescita limitata della domanda e da una forte attenzione alla riduzione dei costi sta spingendo le imprese a focalizzare strategie e investimenti in primo luogo sulla fidelizzazione della propria base clienti.
Analizzando il ciclo di vita del cliente emerge come le CO siano il punto di riferimento principale nella costruzione e mantenimento di una Customer Experience che abbia come obiettivo la fedeltà del cliente.

Ad oggi però è l’inadeguato livello di performance delle Customer Operations stesse a rappresentare la principale causa di insoddisfacente experience per i clienti, determinando churn rate elevati , con impatti diretti sul conto economico.

Strategic M. P. attraverso la Customer Operations Optimization (COO) propone quindi un approccio mirato alla ricerca dell’eccellenza nella Customer Experience che si pone come obiettivo il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dei processi di business orientati alla gestione della relazione con il cliente, riducendo i costi, incrementando la soddisfazione dei clienti e cogliendo nuove opportunità di business.

L’approccio agisce su tre aree di intervento:
- Strategia e Modello di Relazione con il cliente
- Organizzazione interna ed Efficientamento dei Processi che impattano la Customer Experience
- Integrazione ed evoluzione dei processi con le nuove tecnologie

Le principali caratteristiche distintive che fanno della Customer Operations Optimization (COO) un approccio concreto ed innovativo al tempo stesso sono però:

-Modularità: l’approccio si compone di una serie di interventi che possono essere concepiti in una logica modulare e customizzabile in funzione delle esigenze e del livello di maturità dell’azienda
-Supporto end to end: Strategic M.P. offre un supporto che va dalla fase di assessment e, grazie alla propria esperienza sul campo, può seguire anche l’implementazione operativa e la messa a regime
- Quick Win: l’approccio mira all’identificazione anche di interventi “semplici” e di rapida adozione che generano benefici tangibili, immediati e con un contenuto effort richiesto

  • Be the first to comment

Migliorare la Customer Experience attraverso la Customer Operation Optimization

  1. 1. STRATEGIC Management Partners Strategic Report Migliorare la Customer Experience e incrementare l’EBITDA attraverso la Customer Operations Optimization
  2. 2. Sintesi L’’attuale contesto competitivo caratterizzato da una crescita limitata della domanda e da un’’attenzione alla riduzione dei costi sta spingendo le imprese a focalizzare strategie e investimenti in primo luogo sul mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti. Analizzando il ciclo di vita del cliente emerge come le Customer Operations (C.OPs) costituiscano il punto di riferimento principale nella costruzione e mantenimento di una Customer Experience che abbia come obiettivo la fedeltà del cliente. Ad oggi però l’inadeguato livello di performance delle Customer Operations rappresenta la principale causa di abbandono dei clienti ed è causa di inefficienze che hanno un impatto diretto sul conto economico delle aziende. Strategic M. P. attraverso la Customer Operations Optimization (COO) propone quindi un approccio alla ricerca dell’eccellenza nella Customer Experience che si pone come obiettivo il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dei processi di business orientati alla gestione della relazione con il cliente, riducendo i costi, incrementando la soddisfazione dei clienti e cogliendo nuove opportunità di business. D’altra parte le Customer Operation sono una delle poche aree aziendali in cui il miglioramento della qualità oltre che ad incrementa re il CSI (Customer Satisfaction Index) contemporaneamente migliora anche l’EBITDA dell’azienda. L’approccio agisce su tre principali aree di intervento: Strategia e Modello di Relazione con il cliente Organizzazione interna ed Efficientamento dei Processi che impattano la Customer Experience Integrazione delle nuove tecnologie per l’evoluzione dei processi Caratteristiche distintive del COO sono: Modularità: si compone di una serie di interventi che possono essere concepiti in una logica modulare e customizzabile in funzione delle esigenze e del livello di maturità dell’azienda Supporto end to end: Strategic M.P. offre un supporto che va dalla fase di assessment e, grazie alla propria esperienza sul campo, può seguire anche l’implementazione operativa e la messa a regime degli interventi previsti Q i kWi l’ i i ll’id tifi i h i t ti“ lii” id d i h 2 Quick Win: l’approccio mira all’identificazione anche di interventi “semplici” e di rapida adozione che generano benefici tangibili, immediati e con un effort contenuto
  3. 3. Sommario (1) • Le Customer Operations (C.OPs) rivestono un ruolo chiave nella Customer Experience lungo l’intero ciclo di vita del cliente • Livelli di performance inadeguati delle Customer Operations rappresentano però la principale causa di abbandono dei clienti • D’altra parte la Customer Experience è penalizzata da processi aziendali che spesso sono frammentati • La frammentazione dei processi e dei sistemi crea inefficienza e inefficacia • Le Customer Operations sono una delle poche aree aziendali in cui il miglioramento della qualità riduce i costi operativi ed incrementa il CSI • Strategic propone la Customer Operations Optimization per migliorare la Customer Experience e contestualmente incrementare l’EBITDA 3
  4. 4. Sommario (2) • Innanzitutto le Customer Operations devono giocare un ruolo determinante nel nuovo modello di relazione con il cliente • Modello di relazione che è ottimizzabile con un nuovo paradigma basato sul miglioramento dei processi diretti ed indiretti sul cliente… • … massimizzando il ricorso a canali self care ed introducendo modalità di approccio proattivo al cliente • Il processo continuo di Customer Operations Optimization si ottiene dunque attraverso una molteplicità di interventi… • … in cui l’integrazione delle nuove tecnologie disponibili può amplificare i benefici del nuovo paradigma di relazione con il cliente • La Customer Operations Optimization si sviluppa su tre ambiti di intervento: strategia, processi e sistemi • L’approccio proposto da Strategic Management Partners è modulare e scalabile… • …e mira all’individuazione ed ottenimento di Quick Win 4 • I principali benefici sono cinque: aumento dei ricavi, riduzione dei costi, ottimizzazione dei Processi, miglioramento del CSI e del Time To Market
  5. 5. Le Customer Operations (C.OPs) rivestono un ruolo chiave nella Customer Experience lungo l’intero ciclo di vita del cliente Valore del cliente Possibili ambiti di intervento di C.OPs lungo l’intero ciclo di vita del cliente Suspect/ li li f d l Cliente Cliente Prospect Nuovo cliente Cliente fedele insoddisfatto recuperato Sales Cros sell & Upsell Loyalty Retention Lead Generation Funzioni Cliente perso Prospecting Gestione Credito e Collection Gestione richieste commerciali, amministrative e reclami Recupero Anzianità del cliente Marketing Gestione ordine Assistenza tecnica Sales C.OPs Vendita Upsell Fidelizzazione Retention Win Back Obiettivi •Aumentare il parco clienti •Aumentare i ricavi per cliente •Aumentare i margini per •Trattenere il cliente •Riattivare/ recuperare il cliente cliente Le Customer Operations (C.OPs) rappresentano il punto di riferimento principale per il cliente dal momento dell’acquisizione e per l’intero ciclo di vita della relazione con l’azienda. L’attività di C OPs un ruolo primario nel permettere all’azienda di conoscere coltivare e 5 C.riveste conoscere, mantenere il proprio parco clienti. Sono inoltre numerosi gli esempi di modelli organizzativi in cui le C.OPs svolgono anche attività di Upselling e Cross selling
  6. 6. Livelli di performance inadeguati delle Customer Operations rappresentano però la principale causa di abbandono dei clienti Le aziende pensano che la causa principale di abbandono da parte dei clienti sia il prezzo mentre gli ex clienti indicano che il principale motivo per cui hanno cambiato fornitore è rappresentato dalla qualità del Customer Service, troppo spesso non in grado di: – Offrire un adeguato livello di assistenza e supporto su tematiche amministrative, tecniche e commerciali – Cogliere i segnali deboli lanciati dalla customer base e reagire proattivamente con azioni tempestive e personalizzate. Per fermare l’erosione del parco clienti le aziende dovrebbero in primis ripensare le modalità con cui si relazionano con i propri clienti 6 Fonte: Elaborazione Strategic M.P. su dati CRMGuru.com Base: 2010
  7. 7. D’altra parte la Customer Experience è penalizzata da processi aziendali che spesso sono frammentati ERP CRM SFA CUSTOMER Attivazione … La gestione della relazione end to end con il cliente è basata su processi frammentati sulle 7 diverse funzioni aziendali che crea inefficacia ed inefficienza
  8. 8. La frammentazione dei processi su diverse funzioni aziendali e sistemi crea inefficienza e inefficacia  Sovrapposizione e duplicazione dei processi tra le diverse funzioni ed i diversi sistemi  Mancanza di visione end to end dei processi che impattano sull’’experience del cliente  Frammentazione dei processi tra attività procedurali e/o off line su file e quelle supportare e tracciate dai sistemi  Pluralità di strumenti ed interfacce operatore per la gestione dei processi di C.OPs per azioni informative e dispositive che normalmente non sono opportunamente integrate  Limitato supporto informativo alla contestualizzazione dei contatti inbound in tempo reale  Limitata condivisione della conoscenza e conseguente necessità di una elevata specializzazione degli operatori  Difficoltà nel bilanciare sugli operatori il carico delle attività inbound, outbound e di back office  Limitata autonomia del Business nell’apportare modifiche ai processi di Customer Operations ad elevato grado di informatizzazione 8  ….
  9. 9. Le Customer Operation sono una delle poche aree aziendali in cui il miglioramento della qualità riduce i costi operativi ed incrementa il CSI  Interventi articolati sulle Customer Operation che oltre a ripensare le modalità di relazione con il cliente ridisegnino i processi di back office che direttamente o indirettamente hanno un impatto sul cliente consentono di ottenere risultati win‐win con il cliente: Vantaggio per l’azienda Esempio di intervento Vantaggio per il cliente Riduzione rilavorazioni e riduzione di FTE e riduzione chiamate in inbound Individuazione sacche di inefficienza processi di Back Office Riduzione dei tempi medi di gestione delle richieste e necessità di contattare il CC Riduzione rilavorazioni e riduzione di A t ti i i di B k M i lità it i i FTE Automatizzazione processi Back Office Maggiore qualità percepita per minori scarti e rilavorazioni Riduzione dei contatti inbound e minor ricorso ad FTE qualificati Automatizzazione processi di Front End Possibilità di risolvere in one call solution esigenze differenti Riduzione di FTE dedicati alle attività di Front End Ottimizzazione dei canali self e proactive engagement Maggiore autonomia per acquisire info e fare azioni dispositive Incremento della redemption per Gestione proattiva della customer Possibilità di valutare offerte attività di upselling e crosseling base personalizzate nel momento “giusto” Agire sulle Customer Operation ha un effetto amplificatore sul EBITDA aziendale: Più 9 Ricavi e contemporaneamente Meno Costi
  10. 10. Strategic propone la Customer Operations Optimization per migliorare la Customer Experience e contestualmente incrementare l’EBITDA Obiettivo della Customer Operations Optimization (COO) è rispondere alle domande seguenti (alcune o tutte, la logica è modulare) che interessano aziende con una vasta customer base:  Come alzare significativamente la percentuale di problemi del cliente risolti con sua soddisfazione? E come alzare la quota gestita attraverso logiche di self‐care?  Quali varianti introdurre nei processi e nei tool a supporto (interfacce, informazioni contestualizzate, …) degli operatori del customer service per aumentare efficacia ed efficienza del lavoro?  Quali sono le leve prioritarie su cui agire per ridurre il tasso di churn? Quali interventi prevedere in organizzazione, processi e procedure operative del customer service al fine di ridurre il churn?  Come sfruttare ogni contatto con il cliente trasformandolo in un’opportunità commerciale? Con quale strumentazione a supporto degli operatori?  Come migliorare i sistemi di remunerazione degli outsourcer per incentivarli realmente sugli obiettivi aziendali?  Come sviluppare un approccio al cliente multimediale e multicanale basato sui nuovi social media?  Come superare i limiti derivanti dalla seniority e specializzazione dell’operatore?  Come riconoscere, anticipare e gestire opportunamente i frequent , p g pp q caller in base al loro reale profilo e valore?  Come migliorare i processi di back office individuando sacche di inefficienza che inoltre hanno una ricaduta diretta sul cliente? 10 IN SINTESI: COME RIDURRE I COSTI, AUMENTANDO LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI, LA LORO FEDELTA’ E LE OPPORTUNITA’ DI RICAVO?
  11. 11. Innanzitutto le Customer Operations devono giocare un ruolo determinante nel nuovo modello di relazione con il cliente MULTI CANALITA’ CUSTOMER p  Nell’attuale scenario competitivo riveste sempre maggiore importanza per le Customer Operations la capacità di gestire sistemi di rela ione tra CANALITA PROCESSI DI relazione integrati tra: – I Canali di contatto, in una logica multicanale aperta anche ai social media SUPPORTO – L’evoluzione dei processi operativi, coerentemente con la Customer Experience PROCESSI PRIMARI p – Le modalità di esecuzione dei processi, integrando front e back office MODALITA’ – La modalità di erogazione, bilanciando le attività interne con il ricorso agli outsourcer MODALITA ESECUZIONE 11 MODALITA’ EROGAZIONE OUT SOURCING IN HOUSE
  12. 12. Modello di relazione che è ottimizzabile con un nuovo paradigma basato sul miglioramento dei processi diretti ed indiretti sul cliente… Oltre ad agire sui momenti di contatto con il cliente occorre individuare le inefficienze ridisegnare quei processi Esempio di processi le cui inefficienze hanno impatti sulla relazione con il cliente e di back office che hanno un impatto diretto ed indiretto sul cliente. L’automazione di tali processi ha infatti un impatto diretto sulle attività di CC riducendo i volumi delle attività di contatto e ricontatto con il cliente e migliorando il CSI dello stesso. Per esempio: ‐ Migliorare i tempi di provisioning riduce le chiamate in ingresso per informazioni ‐ Migliorare l’aggancio del RID o ridurre la posta inesitata riduce le chiamate verso i clienti che entrano in dunning/collection ‐ Migliorare il layout della fattura id l hi t i i 12 riduce le chiamate in ingresso per info commerciali
  13. 13. … massimizzando il ricorso a canali self care ed introducendo modalità di approccio proattivo al cliente CUSTOMER  Il nuovo modello di relazione deve garantire di poter rispondere per ciascun contatto SELF inbound o outbond, a tre domande chiave: CARE Contestualizzazione contatto Contatto –CHI e PERCHE’ entra in contatto con l’azienda –CHE COSA rappresenta la migliore soluzione disponibile GESTIONE Identificazione soluzione Definizione Campagna alla richiesta –COME deve essere erogata la soluzione per quello specifico cliente PROATTIVA Erogazione INBOUND Segmentazione e targeting OUTBOUND  Rispetto all’approccio tradizionale i principali elementi su cui è possibile intervenire per ottimizzare il modelo sono: –Self Care: sviluppo e incentivazione delle PROCESSI DI BACK OFFICE azioni (informative o dispositive) che i clienti possono eseguire in autonomia –Gestione proattiva del cliente: processi decisionali e dispositivi basati sulla conoscenza del cliente, knowledge base aziendale e modelli predittivi in real time 13
  14. 14. Il processo continuo di Customer Operations Optimization si ottiene dunque attraverso una molteplicità di interventi… Riconoscere ed anticipare i frequent caller Potenziare le logiche di selfcare, riducendo il coinvolgimento dell’operatore umano Sfruttare ogni momento di contatto con il cliente come un’opportunità i l tt Sviluppare un approccio multicanale e multimediale basato Miglioramento dei processi e interfacce operatore commerciale attraverso sistemi di NBO/NBA basati sul potenziale del cliente calcolato in t l sui nuovi social media Esternalizzazione dei processi di CO i delle operatore, per migliorare l’attività dei singoli ed ottimizzare i carichi di backoffice tempo reale COPs a minor valore verso outsourcer specializzati Introduzione di sistemi knowledge evoluti che consentano di Introduzione di sistemi di remunerazione degli t i bili ridurre il numero di operatori senior e specializzati, in modo tale da poter introdurre modelli organizzativi flessibili ed 14 outsourcer misurabili, in grado di incentivare realmente i partner orizzontali (multi skills) OUT SOURCING IN HOUSE
  15. 15. … in cui l’integrazione delle nuove tecnologie disponibili può amplificare i benefici del nuovo paradigma di relazione con il cliente ECOSISTEMA COO ASSEGNAZIONE ATTIVITA’ DEFINIZIONE AZIONE SUPPORTO OUTBOUND OUTBOUND CAMPAIGN MANAGEMENT SALES FORCE AUTOMATION OUTSOURCER ACCOUNTING ENGINE SISTEMI OUTSOURCER WORKFORCE MANAGEMENT CUSTOMER NEXT BEST ACTION BPM CUSTOMER ANALYSIS ORCHESTRAZIONE PROCESSI INBOUND CUSTOMER DATA BASE MOTORE SEMANTICO KNOWLEDGE MANAGEMENT COMPRENSIONE Billing CRM GES Provisioning … DATA WARE HOUSE OPERAZIONALI RICHIESTA IDENTIFICAZIONE SOLUZIONE IDENTIFICAZIONE CLIENTE g g  Attraverso un’adeguata architettura applicativa è possibile supportare end to end i processi di Customer Operations, dalla comprensione del motivo di contatto, alla definizione della migliore soluzione verso 15 fino alla sua erogazione il cliente stesso  E’ importante valutare attentamente la flessibilità ed il livello di autonomia da dare al business per la configurazione e manutenzione dei processi supportati dagli applicativi IT
  16. 16. La Customer Operations Optimization si sviluppa su tre ambiti di intervento: strategia, processi e sistemi  L’approccio alla Customer Operations Optimization si articola su tre ambiti di intervento specifici: Strategia e Modello di Relazione, Organizzazione ed Efficientamento dei Processi di business ed Evoluzione del parco applicativo Gli interventi devono essere coerenti con l’evoluzione della strategia aziendale e dell’unità organizzativa preposta alla gestione della Customer Base Evoluzione dell’ecosistema l applicativo Introduzione nell’ecosistema applicativo di piattaforme dedicate ad efficientare i processi di customer operations (p.e. automatizzazione delle attività manuali, supporto guidato agli operatori e/o clienti, …) manuali A t i Organizzazione ed Ridefinizione in ottica end to end dei processi di business sia di interazione con il cliente che dei Automazione dei processi g Efficientamento dei Processi business, processi di back office (p.e. reengineering in logica end to end dei processi frammentati, riduzione ricircoli e colli di bottiglia, …) Miglioramento dei processi Definizione delle linee guida strategiche e del modello organizzativo a presidio della gestione della relazione con il cliente (p.e. definizione customer lifecycle experience, processi chiave, governance sviluppi IT policies fornitori ) Definizione e adeguamento modello di relazione e strategia Strategia e Modello di Relazione Start up Sviluppo Maturità IT, fornitori, …) 16 Ciclo di vita delle Customer Operations in azienda
  17. 17. L’approccio proposto da Strategic Management Partners è modulare e scalabile… Assessment Design Implementazione Messa a regime rategia  Identificazione strategie e  Disegno modello di Customer  Assegnazione ruoli e  Affiancamento risorse priorità di business Operations Optimization (COO) responsabilità  Definizione Politiche di  Definizione business rules  Definizione interventi formativi Outsourcing ed Insourcing  Business ed Str one  Definizione interventi di adeguamento struttura  BPR processi COO  Definzione catalogo  Monitoraggio KPI  Fine tuning Planning  Analisi struttura organizzativa Processi e Organizzazio organizzativa e competenze  Definizione sistema incentivante  Raccolta requisiti  Disegno processi TO BE  KPI di processi  Implementazione processi TO BE processi  Mappatura competenze  Identificazione processi di Customer Operations  Mappatura e analisi processi chiave  Supporto esecuzione UAT funzionalità di front end  Supporto all’esecuzione  Supporto test funzionalità emi  SW selection  Designo integrazioni con i sistemi IT e canali di contatto  O Definizione processo  Mappatura sistemi informatici a supporto (infrastruttura IT, applicativi, Dati )  Supporto all’esecuzione Siste Designo del modello di coordinamento dei canali di contatto  Designo dell’interfaccia utente Basi Dati, …) 17
  18. 18. …e mira all’individuazione ed ottenimento di Quick Win  Oltre alla modularità rispetto agli ambiti di intervento la Customer Operations Optimization si presta anche per la definizione di piani di intervento con diversi gradi di complessità Nel particolare il punto di forza dell’approccio proposto consiste nell’identificazione dei Quick Win, una serie di interventi che, con un effort ridotto, permettono il rapido miglioramento di alcuni dei processi/ KPI di Customer Operations, stimolando così l’adozione e la predisposizione delle risorse verso il nuovo approccio proposto + Interventi finalizzati al Impatto Evoluzione sistemi l’intervento Reengineering dei processi perseguimento di benefici Elevato duraturi ma che richiedono lunghi tempi di realizzazione Identificazione dei Quick Win mplessità dell Interventi semplici e di rapida adozione che generano Q Definizione del modello di relazione Quick win benefici tangibili immediati con un contenuto effort richiesto Esempio: road map di intervento B fiidib i Com ‐ ‐ + Customer Operations Optimization 18 Benefici di business
  19. 19. I principali benefici sono cinque: aumento dei ricavi, riduzione dei costi, ottimizzazione dei Processi, miglioramento del CSI e del Time To Market AUMENTO Maggiore efficacia nell’identificazione di target e proposition grazie a soluzioni di Customer Intelligence ed NBO Sviluppo di processi più reattivi ed efficaci nell’identificazione e gestione della customer Aumento redemption contatti di Up e Cross selling tasso RICAVI nell identificazione base a rischio churn Maggiore efficacia nell’identifciazione del target ed efficienza nell’attività di contatto grazie a soluzioni di Campaign Riduzione di Churn Incremento contatti verso prospect e nuovi clienti Customer Operations Optimization Identificazione ed anticipazione dei frequent caller, definizione strumenti per gestione one call solution Sviluppo di funzionalità Self Care (informative e dispositive) e promozione dei relativi canali Riduzione chiamate inbound gestite da operatore Incentivazione delle RIDUZIONE self Maggiore efficacia ed efficienza nella comprensione del motivo di contatto ed identificazione della miglior soluzione logiche di Self Care Riduzione tempi di gestione contatto telefonico COSTI Maggiore efficacia nella pianificazione, dispatching ed orchestrazione delle attività di back office Identificazione delle attività non core e ti scouting f it i fornitori per ti gestione i hi/ picchi/ esternalizzazione attività Riduzione risorse dedicate ad attività di Back Office Esternalizzazione delle tti ità d li Monitoraggio e rendicontazione delle attività esternalizzate, maggiore allineamento agli obiettivi aziendali attività procedurali a minore valore aggiunto Miglioramento produttività ed allineamento Outsourcer 19 OTTIMIZZAZIONE DEI PROCESSI INCREMENTO CSI RIDUZIONE TTM
  20. 20. Strategic Management Partners Piazza Duomo, 17 20121 Milano Tel. 02‐67493170 Fax. 02‐67493178 E‐mail strategicmp@strategicmp.it www.strategicmp.it 20

×