Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Asi se escala el Impacto

2,505 views

Published on

Este reporte se basa en los resultados de una encuesta realizada en el año 2014 por INCAE Business School y VIVA, como parte del proceso de solicitud de los Premios Stephan Schmidheiny Innovación para la Sostenibilidad. La encuesta incluyó respuestas de 350 emprendedores sociales de 19 países de América Latina y fue creada en base a una extensa revisión bibliográfica de todas las dimensiones que definen modelos de negocio de emprendedores sociales.

Published in: Economy & Finance

Asi se escala el Impacto

  1. 1. Así se escala el impacto Emprendedores Sociales en América Latina REPORTE
  2. 2. 2 www.vivaidea.org
  3. 3. 3www.vivaidea.org Autores: Felipe Symmes Consultor académico de VIVA Investigador senior de INCAE Business School Felipe.Symmes@vivaidea.org fisymmes@uc.cl Urs Jäger Director académico de VIVA Profesor asociado de INCAE Business School urs.jager@incae.edu Arturo Rodríguez Coordinador de proyectos de VIVA Arturo.Rodriguez@vivaidea.org Diseño: Marcela Martínez Diseñadora publicitaria y arte finalista de VIVA Marcela.Martinez@vivaidea.org Fotografía: Ana Laura Araya Coordinadora de comunicación y fotógrafa de VIVA AnaLaura.Araya@vivaidea.org Convocatoria Premios: Felipe Castro Truque Director de comunicación de VIVA Felipe.Castro@vivaidea.org
  4. 4. 4 www.vivaidea.org
  5. 5. 5www.vivaidea.org ÍNDICE I. Recomendaciones: ¿Qué puedo hacer para escalar el impacto de mi emprendimiento social? II. Introducción III. Resumen de resultados IV. Características de los emprendedores de América Latina V. Impacto local y de baja escala de los emprendimientos VI. Estructura organizacional para escalar VII. Referencias 6 8 13 15 20 30 42 8 13 2015 30
  6. 6. 6 www.vivaidea.org Este reporte se basa en los resultados de una encuesta realizada por VIVA e INCAE Business School en 2014. Los resultados indican que la mayoría de los emprendedores sociales que participaron en la encuesta tiene un impacto local (en cuanto a su alcance territorial y número de beneficiarios). Sin embargo, revelaron interés en escalar su impacto en el mediano y largo plazo. La mayoría de las barreras para superar los retos socioeconómicos y ambientales en los países en desarrollo son problemas relacionales entre personas, organizaciones, y sectores (Seelos, 2014). Por lo tanto, es crítico contar con un enfoque relacional para escalar el impacto cuando se intentan resolver los problemas socioeconómicos de larga data, ya que los retos en los países emergentes son complejos y no pueden ser resueltos por un solo actor. Mediante prácticas de escalamiento relacional que promuevan, por ejemplo, compartir conocimientos, ideas, recursos y estrategias entre sectores, los emprendedores sociales podrían convertirse en actores fundamentales para apoyar el progreso social de los países latinoamericanos. Además, podrían ayudar a cerrar las brechas entre sectores y llegar a ser coordinadores públicos de los cambios en la sociedad - mientras escalan el impacto de sus iniciativas. Con base en los resultados de nuestra encuesta y en las cinco dimensiones de escalamiento de Dees et al. (2004) (preparación, receptividad, recursos, riesgos y retornos)1 , recomendamos prácticas de escalamiento relacional que pueden ser adoptadas por los emprendedores sociales para escalar su impacto (cuadro 1). Cuadro 1. Recomendaciones para escalar el impacto del emprendimiento Dimensiones de Dees et al. (2004) Pregunta clave Prácticas de escalamiento relacional Preparación ¿Está la innovación o iniciativa del emprendedor social lista para ser difundida y escalada? Del enfoque de líder al enfoque de verificación y equilibrio (check-and-balance). Sustituir el fuerte rol del emprendedor social por una estructura de gobierno bien equilibrada y un personal profesional que involucre a actores estratégicos importantes. Receptividad ¿Será la innovación o iniciativa del emprendedor social bien recibida por sus nuevos beneficiarios? Del enfoque en el cliente al enfoque en el cliente y en el escalamiento de impacto. Armar criterios de medición para el futuro escalamiento, sobre todo en la colaboración y las alianzas con actores y en un sistema de medición que sea apoyado por esos actores. Recursos ¿Qué recursos son necesarios para participar en un proceso de escalamiento? De la solicitud pasiva de dinero a la gestión de múltiples fuentes de recursos financieros. Mantener una diversidad de fuentes de ingreso, apoyadas por colaboraciones y alianzas en los sectores. Riesgos ¿Cuáles son las probabilidades de que se falle durante el proceso de escalamiento? Del impacto local al impacto equilibrado local y global . Estrategias equilibradas con diferentes actores para obtener un impacto local y global. Retornos ¿Cuáles son los beneficios de escalar la iniciativa o innovación del emprendedor social para los beneficiarios y la organización? De una relación de correspondencia (trade-off) entre calidad y escalamiento a la lógica de definición de complejidad del proceso de escalamiento. Involucrarse con gobiernos locales, instituciones públicas y emprendedores establecidos para discutir y aprender estrategias con el fin de escalar el impacto del negocio de forma exitosa. 1 Estas dimensiones son explicadas en mayor detalle en la sección “El reto de escalar los emprendimientos”. I. ¿QUÉ PUEDO HACER PARA ESCALAR EL IMPACTO DE MI EMPRENDIMIENTO SOCIAL?
  7. 7. 7www.vivaidea.org Preparación. Del enfoque de líder al enfoque de verificación y equilibrio (check-and-balance) Los emprendimientos sociales deben dejar de centralizar las decisiones, los controles y las estrategias en la figura del emprendedor social. Por el contrario, deben implementar una estructura de gobernanza con sistemas de control y equilibrio (check-and-balance)entreelemprendedoryunajunta directiva. Dicha junta debe incluir representantes de los sectores público, privado y social. La interacción en dicha estructura, entre emprendedores sociales y empresarios con impacto económico comprobado, revela ser particularmente importante conforme los emprendedores sociales aprenden de sus logros financieros y su generación de trabajo remunerado. Receptividad. Del enfoque únicamente en el cliente al enfoque en el cliente y en el escalamiento de impacto Cuando los emprendedores sociales crean sistemas de medición más complejos y completos, los potenciales beneficiarios son más receptivos a los nuevos productos y servicios ofrecidos. Esto significa crear indicadores que permitan a los beneficiarios evaluar la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Es imprescindible también crear indicadores específicamente centrados en el éxito del proceso de escalamiento del impacto de la empresa. Por lo tanto, los emprendedores sociales deben crear sistemas de medición en colaboración y alianza con otros actores. Esto, a su vez, refuerza la colaboración, al enfocarse en los resultados compartidos entre actores de diferentes sectores, que adquieren una comprensión compartida de los problemas sociales que abordan. Recursos. De la solicitud pasiva de dinero a la gestión de múltiples fuentes de recursos financieros La mayoría de emprendedores sociales se queja de la escasez de dinero cuando intenta escalar su impacto. Los emprendedores sociales enfrentan problemas específicos en este tema, sobre todo en regiones emergentes, donde los mercados de donación aún no se han desarrollado (por ejemplo, Latinoamérica). Por lo anterior, los emprendedores sociales deben trabajar con un conjunto sostenible y diverso de ingresos. Una relación de largo plazo con actores en otros sectores podría ayudarles a flexibilizar las restricciones y los obstáculos burocráticos que conllevan los subsidios privados y públicos, así como a crear más niveles de autonomía para proyectos gestionados por emprendedores sociales. Riesgo: Del impacto local al impacto equilibrado local y global Los riesgos que enfrenta un emprendimiento en el proceso de escalamiento pueden gestionarse mediante diversas estrategias. Los emprendedores sociales pueden utilizar múltiples enfoques y diferentes estrategias para escalar su impacto, lo cual les permite aprender de forma empírica. La combinación de diferentes estrategias (por ejemplo, la inclusión de actores locales y globales en la junta directiva, o la preparación de modelos de negocio que multipliquen franquicias desde su inicio) puede ayudar a los emprendedores sociales a alcanzar impacto local y global, y a diversificar los riesgos en el proceso de escalamiento. Retornos. De una relación de correspondencia (trade-off) entre calidad y escalamiento a la lógica de definición de complejidad de proceso de escalamiento La mayoría de emprendedores sociales se concentra en impactar a pequeña escala con productos y servicios de alta calidad. Sin embargo, sus intenciones de escalar su impacto suele ponerlos en medio de una relación de correspondencia (trade-off) entre “pequeña escala-alta calidad” y “gran escala- baja calidad”. Este problema puede abordarse al definir las necesidades esenciales de los beneficiarios y, con base en esta definición, simplificar los servicios. Entre más sencillos sean los productos y servicios, más fácil será escalar su impacto.
  8. 8. 8 www.vivaidea.org II. INTRODUCCIÓN Conceptos de emprendimiento social Entendemos el término “emprendimiento social” como las prácticas de líderes que producen impacto económico, social, y ambiental en la sociedad, a través de sus organizaciones e iniciativas. Las prácticas de emprendimiento social se producen al crear una organización que intenta alcanzar objetivos sociales (“empresas sociales”), como también al interior de una organización ya existente, al llevar a cabo prácticas con impacto en toda la organización (“intra-emprendimiento”). Lasprácticasdeemprendimientosocialpuedendarse en cualquier modelo organizacional (fundaciones, cooperativas, ONGs, empresas privadas con prácticas de responsabilidad social corporativa, empresas enfocadas en negocios inclusivos u otras), que involucren un impacto económico, social y ambiental en la sociedad. Los emprendedores sociales integran las siguientes prácticas e innovaciones en su trabajo: a) Usan herramientas de negocio: Utilización de conceptos, instrumentos, técnicas y prácticas de negocio para lograr los objetivos económicos, sociales y ambientales fijados en sus estrategias (J. G. Dees, 2007, Kerlin, 2013). b) Crean innovación específica para cada contexto: Establecimiento (desde la creación hasta la implementación) de ideas innovadoras y de valor agregado, que combinan ideas o tecnologías y producen efectos positivos dentro de un contexto específico (Drucker, 1993). c) Generan un impacto positivo para el progreso social: Promoción y desarrollo de emprendimientos que producen mejoras sociales, ambientales, institucionales y productivas, ayudando a mejorar las maneras en que la sociedad funciona (Porter, Stern, & Artavia, 2013). d) Mantienen el impacto colectivo y sistémico: Integración con diversos actores del ecosistema, con el fin de generar un impacto colectivo en personas e instituciones de la sociedad, para aprovechar, particularmente, las sinergias entre las organizaciones con fines de lucro, sin fines de lucro y estatales (Kania & Kramer, 2011; Nicholls 2010; Haigh & Hoffman, 2012). e) Trabajan con distintos tipos de organizaciones: Relación con actores privados, públicos y de la sociedadcivil,queincluyennuevosemprendimientos, empresas con actividades de responsabilidad social corporativa, organizaciones sin fines de lucro y públicas, y empresas sociales (Jäger & Schröer, 2013).
  9. 9. 9www.vivaidea.org El reto de escalar el impacto del emprendimiento Definimos escalar impacto como la capacidad de los emprendedores sociales para servir un mayor número de beneficiarios a través de la realización de su misión. Escalar el impacto es un proceso complejo ya que su preparación implica diferentes áreas de la organización. Dees, Battle y Wei-Skillern (2004) hacen recomendaciones para los emprendedores sociales que deseen escalar su impacto y plantean cinco dimensiones para analizar antes de comenzar el proceso de escalamiento2 . 1) Preparación Esta dimensión responde a la pregunta: ¿está la innovación lista para ser difundida y escalada? Se propone que debe recopilarse evidencia objetiva del potencial éxito de un proceso de escalamiento. Para esto, se define la innovación realizada con los elementos clave para poder transferirla con éxito a otras comunidades. Si esto no está claro, la innovación puede no estar lista para ser difundida y, por ende, sería mejor hacer pruebas piloto en pocos lugares antes de promover una difusión más generalizada. 2) Receptividad Esta dimensión responde a la pregunta: ¿será la innovación bien recibida por sus potenciales beneficiarios? Muchas veces, las innovaciones de los emprendedores sociales representan una ruptura radical con las prácticas aceptadas, amenazando actores locales influyentes y desafiando los valores o las ideologías dominantes. Por lo tanto, es probable que encuentren una fuerte resistencia. Las personas locales también pueden resistirse a adoptar innovaciones si están incómodas al ceder el protagonismo del desarrollo a personas que no pertenecen a sus comunidades. Para contrarrestar esto, los emprendedores sociales pueden favorecer estrategias que descentralizan la coordinación y definen las innovaciones con elementos simples, para que sean comprendidas y adoptadas en diferentes contextos. La potencial receptividad de las innovaciones también se refleja en la voluntad demostrada por los actores locales para invertir tiempo, dinero y energía con el fin de que la innovación logre el impacto deseado. La demanda por la innovación tiende a ser mayor cuando los actores clave de la comunidad reconocen una necesidad insatisfecha y la perciben como una prioridad. 3) Recursos Esta dimensión responde a la pregunta: ¿qué recursos necesito para poder escalar el impacto del emprendimiento? Para escalar el impacto se necesitan recursos adicionales. Antes de comprometerse con una estrategia específica, los emprendedores sociales pueden tener en mente planes de obtención de recursos y de costos esperados, para difundir la innovación de manera eficaz. 2 Este punto del reporte es un resumen del trabajo de Dees, Battle y Wei-Skillern (2004). Más de 70 emprendedores de más de 18 países participaron en el Taller VIVA 2015.
  10. 10. 10 www.vivaidea.org 4) Riesgos Esta dimensión responde a la pregunta: ¿cuáles son las probabilidades de que la innovación falle en su proceso de escalamiento? Para escalar el impacto, se debe medir la probabilidad de que la innovación pueda ser implementada de forma incorrecta o no cumpla sus objetivos. Si las consecuencias de estos riesgos son graves para las comunidades y beneficiarios, será mejor centralizar el control y la coordinación de la innovación dentro de lo posible. No obstante, los emprendedores sociales deben reconocer que los riesgos económicos de la centralización son mayores ya que, usualmente, requieren una mayor inversión de recursos y responsabilidad para la implementación local. 5) Retornos Esta dimensión responde a la pregunta: ¿cuáles serán los beneficios del proceso de escalamiento para mis beneficiarios y mi iniciativa? El impacto no se trata sólo de servir a más personas y comunidades, sino de servirlas de manera adecuada. Si bien las estrategias de menor centralización de la coordinación pueden llegar a más lugares con mayor rapidez y menor costo, estos beneficios sólo son valiosos si la innovación se extiende de forma que provea servicios de mayor calidad que los disponibles. Por esta razón, en algunos casos, una mayor coordinación y expansión pausada podría ser mejor para asegurar un impacto de alta calidad. Metodología Se realizó una encuesta que incluyó respuestas de 350 emprendedores sociales de 19 países de América Latina. La encuesta fue creada en base a una extensa revisión bibliográfica de todas las dimensiones que definen modelos de negocio de emprendedores sociales (Jäger 2010). Se probó en dos oleadas (300 y 700 respuestas); luego se adaptó y, finalmente, se usó para reunir los resultados presentados en este artículo. La encuesta final se llevó a cabo entre marzo y junio de 2014, como parte del proceso de solicitud de los Premios Stephan Schmidheiny Innovación para la Sostenibilidad. Dado que el premio fue anunciado en prensa y medios de comunicación en línea en todos los países de América Latina, excepto Brasil, el universo de la encuesta son todos los emprendedores sociales en América Latina que hablan español y tienen acceso a internet. En la primera ronda, los participantes de la encuesta respondieron 28 preguntas sobre temas como las características personales del emprendedor social, así como servicios, productos, clientes, beneficiarios, estructura, gestión, y recursos económicos y financieros disponibles para desarrollar sus iniciativas e innovaciones. Se recibieron 783 cuestionarios completos. Se evaluaron los resultados según su misión social o ambiental, servicio social y ambiental, y recursos financieros sostenibles. Se seleccionaron 371 cuestionarios, cuyos emprendedores fueron invitados vía correo electrónico a participar en una segunda encuesta de 44 preguntas, la cual amplió los temas tratados en el primer cuestionario, abordando monitoreo, evaluación, duplicación del modelo organizacional, beneficios para la sociedad en su conjunto, información sobre voluntarios, el rol de la mujer en la organización y los valores de la organización. Dada la comunicación por correo electrónico y el incentivo de que los emprendedores seleccionados podrían ganar el premio, se logró una devolución de 100% de cuestionarios. De las 371 encuestas, se excluyeron las que no completaron toda la encuesta o las que eran difíciles de entender. Al final, se incluyeron 350 cuestionarios en el análisis. Para analizar los datos, se utilizó estadística descriptiva y se compararon los resultados con las cinco dimensiones, que se estudiaron según el escalamiento presentado por Dees et al. (2004). Los resultados fueron discutidos por cuatro investigadores en cinco repeticiones. Muestra Los cuestionarios completos de la muestra final procedieron de 19 países: 22% de Argentina y Colombia, 15% de México, 13% de Chile, y 7% de Costa Rica. Los demás emprendimientos sociales se ubicaron en Bolivia, Perú, Ecuador, Uruguay, El Salvador, Nicaragua, Panamá, Venezuela, Brasil, Guatemala, Paraguay, España, Honduras y República Dominicana3 . 3 Los emprendimientos de España desarrollaban proyectos con impacto en países latinoamericanos; esta fue la razón de considerarlos para la muestra.
  11. 11. 11www.vivaidea.org Los emprendimientos de los emprendedores sociales son definidos por ellos mismos como: en proceso de formación (34%), micro (30%) y pequeños (27%). Esta característica de la muestra indica que los emprendedores sociales están experimentando etapas tempranas en sus procesos de emprendimiento, lo que será confirmado por otros datos de la muestra que serán analizados en este reporte. Los emprendimientos sociales de la muestra se posicionan en los sectores de educación (19%), agricultura (5%), comercial (4%), financiero (4%) y transporte (4%). Un punto a destacar es el hecho de que el 50% optó por la alternativa “Otro“. Este tipo de respuesta puede deberse a la hibridez de los objetivos de los emprendimientos al abordar al mismo tiempo problemáticas económicas, sociales y ambientales, lo cual hace que no se vean completamente identificados con ninguna de las alternativas del formulario. Además, 60% de las organizaciones lideradas Gráfico N° 1. Formulario de los postulantes según país Gráfico N°2. Distribución de organizaciones o emprendimientos según tamaño Gráfico N°3. Sector económico Argentina Colombia México Chile Costa Rica Bolivia Perú Ecuador Uruguay El Salvador Nicaragua Panamá Venezuela Brasil Guatemala Paraguay España Honduras República Dominicana
  12. 12. 12 www.vivaidea.org por emprendedores sociales estaba registrado legalmente, 27% estaba en proceso de registrarse, y el 13% restante no estaba registrado legalmente. Este nivel de formalización de las organizaciones lideradas por emprendedores sociales es relativamente alto, en comparación con el porcentaje de mercados informales existente en los países latinoamericanos, que se encuentra en 38,3% del PIB (Vuletin, 2008) Limitaciones Tenemos que considerar las siguientes limitaciones al interpretar los datos: • El cuestionario fue ejecutado en el contexto de un premio que otorga una recompensa económica de USD 15.000 como motivación. Pueden existir limitaciones en la muestra, ya que los emprendedores con mayor necesidad económica pueden verse más representados al estar motivados por postularse para este tipo de premio. • Otra limitación de la muestra es la solicitud en línea y la difusión del premio por internet y redes sociales. Se puede suponer que los emprendedores sociales sin acceso a internet o sin capacidad de usar una computadora no pudieron participar. Esto sesga la muestra, dejando fuera a los emprendedores sociales de bajos recursos que tienen un menor acceso a tecnología y a publicidad por internet (especialmente Facebook) para postularse a este premio. • No se puede considerar que la muestra de 350 emprendedores utilizada en este reporte sea totalmente representativa a nivel latinoamericano, ya que la mayoría de los datos se basan en emprendimientos sociales ubicados en cuatro países: Argentina, Colombia, México y Chile. Gráfico 4. Registro legal de la organización Roberto Artavia, Presidente de VIVA compartiendo conocimientos con emprededores.
  13. 13. 13www.vivaidea.org A continuación, se resumen las principales fortalezas y debilidades señaladas por los emprendedores sociales participantes para escalar su impacto. 1. Emprendimiento social como una opción de carrera. Los emprendedores sociales que participaron en la encuesta tienen en promedio 34 años y un alto nivel académico. De todos los emprendedores sociales participantes, 77% tiene un título universitario y 22% tiene incluso un grado de maestría o doctorado. El nivel de educación de estos emprendedores sociales es considerado alto, en relación con el acceso relativamente bajo a la educación superior en los países de América Latina, y con los datos del Indice del Progreso Social 2014 en los cuatro países más representados en la muestra. Así, se infiere que los emprendedores sociales han tomado una decisión de carrera de mediano y largo plazo relacionada con sus actividades de emprendimiento. 2. Necesidad de recursos financieros. 73% de los participantes opinó que el obstáculo más importante para escalar su impacto es la falta de recursos económicos. Por lo tanto, no es sorpresa que 53% busque generar recursos financieros al “crear” demanda de los productos y servicios ofrecidos. Esto puede ocurrir por un aumento de las necesidades de los beneficiarios o mejorando sus productos y servicios. Cualquiera de estos dos caminos apunta a una mayor escala del impacto y, por lo tanto, del número de beneficiarios. Además, 87% de los participantes en esta encuesta crea planes de negocio para alcanzar sus objetivos y misiones, lo que se convierte en una fortaleza para escalar su impacto; particularmente, debido a la planificación necesaria para generar recursos económicos. 3. Uso limitado de mediciones. De todos los emprendedores sociales participantes, 66% declaró crear indicadores centrados en el número de beneficiarios que compraron sus productos y servicios. Este número muestra la gran importancia dada a medir su impacto. Sin embargo, ninguna medición se centró en criterios para escalar el impacto en el futuro. También se observó un nulo uso de indicadores para medir la eficacia y eficiencia de la colaboración y las alianzas con los actores en un sistema de medición común. 4. Múltiples fuentes de ingreso y bajo impacto económico. Por un lado, 65% de los emprendedores sociales que participaron en la encuesta tiene más de cuatro fuentes de ingreso. Las más comunes son membresías, donaciones y participación en actividades de mercado a través de la venta de productos y servicios. Por lo tanto, diversifican sus riesgos, con o sin intención. Por otro lado, en cuanto al impacto económico de sus actividades, 46% de los emprendedores sociales emplean de uno a diez empleados profesionales, mientras que 44% respondió que no generan trabajo remunerado. Sólo 10% de los encuestados respondió emplear a más de diez profesionales en su personal. Es difícil imaginar el escalamiento del impacto de los emprendedores sociales en América Latina sin aumentar el trabajo profesional. 5. Diversas estrategias de impacto local y a corto plazo. Todos los emprendedores sociales participantes en esta encuesta siguen un conjunto diverso de estrategias para el desarrollo de sus iniciativas e innovaciones. Esto les permite asimilar, a través de la continua experimentación, las estrategias que mejor se adapten a sus objetivos y su misión, lo que podría ser de gran valor para los posibles procesos de escalamiento, debido al aprendizaje empírico. Sin embargo, esta experimentación ha tenido un impacto moderado, debido a que la mayoría de emprendedores sociales exhibe estrategias a corto plazo con énfasis en el impacto local. 6. Colaboración con metas de impacto local. 35% de los emprendedores sociales que participaron en esta encuesta afirma que los actores más importantes para su éxito son los individuos y las organizaciones de impacto local. Esto es coherente con su actual enfoque local e indica que los participantes en esta III. RESUMEN DE RESULTADOS
  14. 14. 14 www.vivaidea.org encuesta pierden la oportunidad de colaborar con actores internacionales y mundiales, como gobiernos, instituciones públicas y empresarios establecidos con impacto económico. 7. Gobernanza basada en el emprendedor social. Aunque 87% de los participantes en esta encuesta está formalmente registrado o está en proceso de hacerlo, sólo un poco más de la mitad (52%) cuenta con juntas directivas. Como en muchas de las iniciativas falta una junta, podemos concluir que el liderazgo se centra en el emprendedor social. Esta es una debilidad, ya que al escalar el impacto de las iniciativas sociales es necesario transformar la estructura de gobernanza, de una centrada en el emprendedor a un sistema de verificación y equilibrio (check-and-balance), en la cual los poderes se compartan equitativamente entre los diferentes actores y grupos de interés de la organización. 8. Adaptación a oportunidades tecnológicas. 88% de los emprendedores sociales que respondieron nuestra encuesta usan herramientas tecnológicas en línea, como Facebook e Internet, para lograr con éxito sus iniciativas. En este sentido, puede considerarse que los emprendedores sociales adoptan rápidamente las oportunidades tecnológicas que ofrece el mercado para cumplir su misión. Esto favorece los posibles procesos de escalamiento de impacto, ya que las tecnologías son esenciales en cualquier proceso de difusión y ampliación de las metas de una organización, especialmente en un ámbito internacional. Los emprendedores sociales también muestran buenas prácticas de rendición de cuentas mediante el uso de software contable (62%). Sin embargo, la publicación de informes de impacto (39%) y la utilización de auditorías externas (21%) reflejan una debilidad en cuanto a las prácticas de rendición de cuentas. Ganadores de los Premios Stephan Schmidheiny, edición 2014.
  15. 15. 15www.vivaidea.org IV. CARACTERÍSTICAS DE LOS EMPRENDEDORES DE AMÉRICA LATINA Crean una carrera como emprendedores sociales Principales aprendizajes • La edad promedio de los emprendedores sociales permite inferir que han tomado la decisión de seguir este camino como carrera. • La principal motivación para iniciar su emprendimiento es una decisión individual y de responsabilidad social en una problemática de interés del emprendedor. a) Edad La edad promedio de 34 años sugiere que los emprendedores sociales no están siguiendo este camino como algo momentáneo, sino que han decidido seguir sus carreras como emprendedores sociales. También destaca el hecho de que los emprendedores sociales se ubican, en gran parte, en el rango etario entre 26 y 35 años. Este dato muestra una correlación con los mostrados por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 20144 )donde se muestra que los emprendedores jóvenes son los que más trabajan en la etapa start-up de sus emprendimientos. Dado que la mayor parte de los emprendimientos sociales de esta encuesta fueron definidos por los mismos participantes como en “etapa de formación” se demuestra una similitud en la edad de los emprendedores sociales y los “emprendedores tradicionales” en etapas tempranas de desarrollo de sus emprendimientos. Pregunta realizada ¿Qué edad tiene el emprendedor social? Número total de respuestas: 350 Gráfico N°5. Grupos de edad 4 Este estudio intenta construir un perfil de emprendedores y su impacto a través de encuestas a emprendedores de diversos países del mundo. A diferencia de nuestro reporte, no se enfoca en emprendedores sociales, sino en todo tipo de emprendedores. De ahora en adelante será citado por sus iniciales (GEM).
  16. 16. 16 www.vivaidea.org b) Motivaciones de los emprendedores sociales Los datos revelan una motivación personal del emprendedor en solucionar una problemática que considera relevante. En este sentido, la causa que motiva el emprendimiento social parece profundamente personal y de responsabilidad que el emprendedor siente para solucionar un problema social. Además, la preponderancia de la experiencia profesional puede ser un indicio sobre la necesidad de conocimiento y experiencia para poder actuar en el área de interés. Pregunta realizada ¿Qué motivó al fundador a crear la organización o proyecto? Puede marcar más de una alternativa. Respuestas: 350 Participantes en tiempo de ‘team bonding’ durante el taller VIVA 2015. Profesor Mauricio Jenkins, de INCAE durante el Taller VIVA 2015. Gráfico N°6. Motivaciones para crear la organización o el proyecto
  17. 17. 17www.vivaidea.org Principales aprendizajes • El porcentaje de mujeres liderando iniciativas como emprendedoras sociales es elevado en comparación a otras actividades de impacto económico. a) Sexo Los datos de la encuesta tienen similitud con los publicados por el GEM (2014), en el cual se mostró una relativa semejanza entre la cantidad de hombres y mujeres emprendedores en América Latina. Esto contrasta con otros estudios (Clancy, 2012) que muestran que las mujeres están poco representadas en los equipos de alta gerencia de las empresas privadas tradicionales (por ejemplo, menos de 20% de los equipos de alta gerencia del sector privado en los bancos son mujeres). Se infiere que las mujeres tienen una tasa de liderazgo de emprendimientos sociales alta en comparación a otras actividades de impacto económico. Sin embargo, estos resultados tienen que ser interpretados con cuidado. Según GEM (2014), las emprendedoras en América Latina se ven más motivadas por la “necesidad de emprender” con el objetivo de subsistencia económica que por la “oportunidad de emprender” con mejores perspectivas. Esto se debe a la menor cantidad de oportunidades que ofrece el mercado laboral en muchos países en desarrollo, como es el caso latinoamericano. Por lo tanto, las mujeres pueden ver los emprendimientos sociales como buenas opciones laborales, dada la poca cantidad de posibilidades que poseen en sus contextos. Las mujeres innovan al lado de los hombres Pregunta realizada ¿Cuál es el sexo del emprendedor social? Número total de respuestas: 350 Gráfico N°7. Sexo de solicitantes
  18. 18. 18 www.vivaidea.org b) Equidad de género en empleados Igualmente, existe relativa equidad de género en los colaboradores que trabajan para estos emprendimientos sociales, con casi un 45% de representación femenina. Además es interesante destacar que casi dos tercios de los emprendimientos realizan esfuerzos adicionales para incluir a mujeres en su organización, lo que evidencia el valor que ven en tener representación femenina dentro sus colaboradores. Pregunta realizada ¿Cuál es el porcentaje aproximado de hombres y mujeres que trabajan en su organización? Respuestas: 350 Gráfico N°8. Distribución promedio por género Pregunta realizada ¿Hace la organización un esfuerzo adicional por incluir mujeres? Respuestas: 350 Gráfico N°9. Realización de esfuerzos adicionales para incluir mujeres 5 Este número se explica por lógica de exclusión. Solamente respondieron los encuestados que indicaron hacer un esfuerzo adicional para incluir mujeres en la organización. Pregunta realizada Indique tres acciones para lograr la inclusión de las mujeres en su organización. Respuestas: 2245 Figura N°1. Palabras comunes en acciones para inclusión de mujeres6 6 A mayor tamaño de las palabras, mayor número de veces que la palabra fue usada. Esto se repite en todos los gráficos de este estilo.
  19. 19. 19www.vivaidea.org Principales aprendizajes • El alto nivel educativo de los emprendedores sociales refleja su necesidad de llevar a cabo estudios de pregrado y posgrado que abordan problemáticas emergentes, para así poder enfrentar la complejidad de complementar, al mismo tiempo, los objetivos económicos, sociales y ambientales de sus emprendimientos. a) Educación La educación de los emprendedores sociales participantes en la encuesta es alta en relación con el bajo acceso a la educación superior en los países de América Latina, según datos del Índice de Progreso Social 20147 (indicador que mide el bienestar de los países en diferentes dimensiones) en los cuatro países más representados en la muestra. Se infiere así de los datos la necesidad de los emprendedores sociales de llevar a cabo estudios de pregrado y posgrado que abordan problemáticas emergentes, para así poder enfrentar la complejidad de complementar, al mismo tiempo, los objetivos económicos, sociales y ambientales de sus emprendimientos. Estudian mucho para entender los retos Pregunta realizada ¿Cuál es el nivel educativo más alto que ha recibido el emprendedor social? Número total de respuestas: 350 7 Para más información ver: www.socialprogressimperative.org. Gráfico N°10. Nivel de educación del emprendedor social Durante los talleres de trabajo los participantes del Taller VIVA 2015 discuten sobre el Indice de Progreso Social.
  20. 20. 20 www.vivaidea.org V. IMPACTO LOCAL Y DE BAJA ESCALA DE LOS EMPRENDIMIENTOS Los emprendedores trabajan en la etapa inicial (“start up”) Principales aprendizajes • Los pocos años que los emprendedores llevan trabajando en sus emprendimientos muestra que se encuentran en periodo inicial o de start-up. En consecuencia, un bajo porcentaje de emprendimientos puede considerarse como negocios bien establecidos y sustentables en el tiempo. a) Tiempo de emprendimiento Existe una correlación con los datos aquí analizados y los publicados por GEM (2014), ya que en ambos estudios se observa una alta proporción de emprendimientos en etapas tempranas en Latinoamérica. Esta correlación demuestra una similitud en la preponderancia de emprendimientos en etapas tempranas tanto en emprendimientos sociales como en “emprendimientos tradicionales”. Los emprendimientos sociales son bastante dinámicos, pero no poseen la estabilidad o sostenibilidad necesarias que les permita un mayor impacto. Pregunta realizada ¿Durante cuántos años ha trabajado en la ejecución del emprendimiento? Número total de respuestas: 350 Gráfico N°11. Tiempo de trabajo del emprendedor social en su emprendimiento El profesor Víctor Umaña, Director del CLACDS de INCAE Businness School, impartiendo clase en el Taller VIVA 2014.
  21. 21. 21www.vivaidea.org a) Número de beneficiarios Los resultados señalan un impacto de baja escala de los emprendimientos, que tiene coherencia con su etapa temprana de desarrollo, como se mencionó en el segmento anterior. Pregunta realizada Indique el número aproximado de beneficiarios de su organización o proyecto Respuestas: 2748 Gráfico N°12. Número aproximado de beneficiarios 8 Hubo 350 respuestas, pero no se consideraron aquellos casos en que se respondió que los beneficiarios eran comunidades completas ya que era imposible aproximar el número de beneficiarios. Además, en algunos casos no fue posible determinar el número de beneficiarios porque sus respuestas eran muy vagas o porque indicaban no tener beneficiarios. 9 Tres niveles que se utilizan en el marco teórico del Índice de Progreso Social. Pregunta realizada Valore cómo los servicios o productos de su organización o proyecto impactan en la sociedad para mejorar la calidad de vida en cada uno de los siguientes aspectos. Número total de respuestas: 350 Gráfico N°13. Áreas de valoración de los servicios o productos de los emprendimientos Principales aprendizajes • Los emprendimientos tienen un impacto directo de baja escala. • Los servicios y productos que ofrecen los emprendimientos impactan en diferentes áreas del progreso social. • La duplicación del modelo organizacional se revela como una estrategia común de escalamiento. Los emprendimientos tienen impacto directo de baja escala b) Servicios y productos Basándonos en el marco del Índice de Progreso Social, podemos observar que los productos o servicios de los emprendimientos generan impacto en el progreso social en tres niveles: necesidades humanas básicas, fundamentos de bienestar y oportunidad9 .
  22. 22. 22 www.vivaidea.org 10 Número de personas que respondieron “Sí” a la pregunta: ¿Fue el modelo organizacional duplicado en otro país o en otra actividad? Pregunta realizada ¿Qué diferencia a esta organización de otras organizaciones similares? Número total de respuestas: 350 Figura N°2. Palabras más utilizadas para describir lo que diferencia al emprendimiento Pregunta realizada ¿Qué faltaría en la sociedad si la organización no existiera? Número total de respuestas: 350 Figura N°3. Palabras más utilizadas para describir qué faltaría si no existiera el emprendimiento c) Duplicación de modelo organizacional Casi un cuarto de los emprendedores sociales participantes han replicado sus modelos organizacionales en otra actividad o en otro país. La réplica se revela como una de las estrategias principales utilizadas por los emprendedores sociales para escalar su impacto. Pregunta realizada ¿Fue el modelo organizacional duplicado en otro país o en otra actividad? Respuestas: 350 Gráfico N°14. Réplica del modelo organizacional Preguntas realizadas ¿Dónde fue duplicado el modelo organizacional? Respuestas: 8210 Figura N°4. Palabras utilizadas para describir dónde fue duplicado el modelo
  23. 23. 23www.vivaidea.org Principales aprendizajes • La mayoría de los emprendimientos utiliza indicadores. Sin embargo, se ve una focalización en el número de beneficiarios, dejando de lado otras variables que son muy importantes de medir. •Losemprendedoresnoconstruyenindicadoresconrespectoalaumentodelasatisfaccióndelasnecesidadades de sus beneficiarios debido a la presencia de sus emprendimientos. a) Indicadores Los datos revelan un alto uso de indicadores por parte de los emprendimientos. Sin embargo, se ve una focalización en medir el número de beneficiarios, dejando de lado otras variables que son muy importantes de medir. Particularmente, destaca el que los emprendimientos no parecen evaluar sus impactos en término de satisfacción de necesidades de los beneficiarios y resultados económicos. Esta práctica puede ser una de las falencias que no han permitido el desarrollo y escalamiento de los emprendimientos. Miden el impacto, principalmente, en número de beneficiarios Pregunta realizada ¿Tiene la empresa u organización indicadores para medir su impacto? Respuestas: 350 Gráfico N°15. Uso de indicadores de impacto Pregunta realizada Indique cuáles son los tres indicadores principales que tienen establecidos para medir el impacto de su organización o proyecto. Respuestas: 23111 Gráfico N°16. Principales indicadores de impacto 11 Este número se explica por lógica de exclusión. 231 personas encuestadas contestaron “Sí” a la pregunta previa: “¿Tiene la organización o empresa indicadores para medir su impacto?”
  24. 24. 24 www.vivaidea.org b) Necesidades de los beneficiarios o clientes directos Los resultados de la encuesta muestran que educación ycapacitaciónsondosdelosserviciosmásimportantes que otorgan las iniciativas a sus beneficiarios. Cabe destacar que el emprendimiento u otras actividades de carácter económico no son vistas entre las principales necesidades de los beneficiarios. Esto puede indicar que las iniciativas se enfocan más en el impacto social y ambiental que en el impacto económico. Además, destaca el que los emprendedores no construyen indicadores con respecto al aumento de la satisfacción de estas necesidades, debido a la presencia de sus emprendimientos. Por lo tanto, queda la duda sobre la calidad con la que se está sirviendo a los beneficiarios. Pregunta realizada Clasifique las siguientes necesidades de acuerdo a la importancia que tienen para los beneficiarios o clientes directos. Respuestas: 350 Gráfico N°17. Necesidades de los beneficiarios según nivel de importancia Los participantes comparten ideas innovadoras y reciben consejos enriquecedores en el Taller VIVA 2015. Blanca Mesa de la “Fundación Amigos de Jesús y María”. Religión 1.4% 9.1%Deporte 4.9%Arquitectura Política 10.3% 20.6%Reconocimiento 18.3%Energía renovable 17.7%Infraestuctura 15.1%Protección de animales 13.4%Vivienda 13.4%Agricultura 1134 %3.4% 12.6%Turismo 12.0%Arte Ayuda al adulto mayor 20.6% 21.1%Mercadeo, ventas Seguridad 22.0% 39.4%Salud 36.9%Consumo responsable 35.4%Acceso a la información 33.7%Reciclaje 32.0%Atención 30.3%Financiamiento 26.0%Asesoría 23.1%Protección de minorías 22.6%Alimentación Trabajo 39.7% 52.9%Eduación 52.3%Capacitación 52.9% 51.7%Comunidad 46.9%Protección Ambiental 46.9%Ayuda a jóvenes/niños 46.6%Oportunidades 44.9%Lucha contra la pobreza 41.4%Ayuda a mujeres 40.9%Emprendimiento 40.3%Motivación 21.1%Comercio 21.1%
  25. 25. 25www.vivaidea.org Principales aprendizajes • Los emprendedores sociales tienen la intención de fortalecer su impacto a corto plazo en el área local de sus actividades, mientras planean escalar su impacto más allá de este contexto a largo plazo. • El alto uso de herramientas de internet para la comunicación sobre las operaciones, productos y servicios de la organización sugiere que los emprendedores sociales adoptan rápidamente las oportunidades tecnológicas que ofrece el mercado para seguir sus estrategias y objetivos. Concentran sus estrategias en impacto local y quieren escalar sus emprendimientos en el largo plazo a) Planes estratégicos y objetivos Los datos parecen indicar que los emprendedores sociales tienen la intención de fortalecer su impacto a corto plazo en el área local de sus actividades, mientras planean crecer más allá de este contexto a largo plazo. Esto está en consonancia con la observación hecha anteriormente con referencia a que muchos emprendimientos sociales son todavía relativamente nuevos y su impacto económico a corto plazo es aún pequeño. Pregunta realizada ¿Tiene la organización o empresa un plan estratégico? Respuestas: 350 Gráfico N°18. Uso de planes estratégicos Pregunta realizada ¿Cuáles son los objetivos de la organización a mediano plazo? (1 a 3 años) Respuestas: 30512 Figura N°5. Palabras usadas en los objetivos a mediano plazo 12 Este número se obtuvo por lógica de exclusión. Esta pregunta sólo la respondieron las personas encuestadas que contestaron “Sí” a la pregunta: ¿Tiene el emprendimiento un plan estratégico?
  26. 26. 26 www.vivaidea.org Pregunta realizada ¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo? (4 a 10 años) Respuestas: 30513 Figura N° 6. Palabras más usadas en los objetivos a largo plazo 13 Este número se obtuvo por lógica de exclusión. Esta pregunta sólo la respondieron las personas encuestadas que contestaron “Sí” a la pregunta: ¿Tiene el emprendimiento un plan estratégico? b) Misión Las palabras utilizadas con mayor frecuencia en la misión fueron las siguientes: • Desarrollo • Social • Ambiente • Comunidades • Educación Otras palabras o frases que se repitieron, pero con menor frecuencia, fueron: calidad de vida, recursos, sostenible, cultura, familias, inclusión, salud. Pregunta realizada Escriba la declaración de la misión organizacional. Número total de respuestas: 350 Figura N°7. Palabras más usadas en la misión organizacional c) Servicios y productos Las palabras utilizadas con mayor frecuencia para describir los servicios o productos fueron las siguientes: • Proyectos • Servicios • Talleres • Programa • Comunidad Otras palabras que destacaron fueron: niños, capacitación, educación, diseño, formación, medio ambiente.
  27. 27. 27www.vivaidea.org Pregunta realizada ¿Cuáles servicios o productos ofrece la organización a sus beneficiarios o clientes? Número total de respuestas: 350 Figura N°8. Palabras más usadas para describir productos o servicios d) Beneficiarios Al describir quiénes son los beneficiarios o clientes del emprendimiento las palabras utilizadas fueron: • Personas • Empresas • Niños • Comunidades • Jóvenes • Mujeres Pregunta realizada ¿Quiénes son los beneficiarios o clientes meta del emprendimiento? Número total de respuestas: 350 Figura N°9. Palabras más usadas para describir a los beneficiarios o clientes meta e) Comunicación y mercadeo Los datos demuestran la pronta absorción del uso de redes sociales y tecnología por parte de estos emprendimientos sociales. Este resultado también puede estar relacionado con el alto nivel educativo de los emprendedores sociales. Pregunta realizada ¿Cuáles son los medios de comunicación utilizados para dar a conocer su producto o servicio? Numero total de respuestas: 34714 14 Se están eliminando las respuestas de tres personas encuestadas que manifestaron NO utilizar medios de comunicación, pero que indicaron otros medios de comunicación de las opciones posibles. Gráfico N°19. Medios de comunicación utilizados para dar a conocer el producto o servicio
  28. 28. 28 www.vivaidea.org Principales aprendizajes • Las perspectivas de mejora están relacionadas con un aumento de la demanda de los productos o servicios de los emprendimientos, ya sea por un incremento en las necesidades de su ámbito de acción o a la mejora de su producto o servicio. • Los recursos económicos se plantean como el factor crítico para poder mejorar y como limitación para poder escalar el impacto de los emprendimientos. • Existe un aprendizaje de los emprendedores en busca de aumentar el impacto a través de la experimentación de diversas estrategias. • Las estrategias de cooperación con otros actores parecen disminuir su uso, y dar paso a las estrategias para aumentar la demanda de los servicios y productos de los emprendimientos en busca de escalar su impacto. Perciben recursos económicos como factor limitante para escalar a) Factores de mejora Los resultados de la encuesta señalan que las perspectivas de mejora están relacionadas con un aumento de la demanda de los productos o servicios de los emprendimientos, ya sea por un aumento de necesidades en su ámbito de acción o a la mejora de su producto o servicio. Se puede decir que el primer factor está relacionado con un aumento de la demanda por causas externas al emprendimiento y, el segundo factor, con elimpulsoqueselepuededaralademanda desde el mismo emprendimiento. Se destaca que los emprendedores sociales perciben la importancia de los recursos financieros para escalar el impacto de sus emprendimientos. Tomandoencuentaqueelfactordemejora tiene relación con el necesario aumento de la demanda de los productos o servicios de los emprendimientos, se puede inferir que, en el futuro, la estrategia se enfocará en generar recursos económicos a través de esta vía. Pregunta realizada ¿Cuáles factores mejoran el impacto de su organización o proyecto? Respuestas: 350 Gráfico N°20. Factores que mejoran el impacto de los emprendimientos
  29. 29. 29www.vivaidea.org b) Factores de limitación Los recursos económicos se plantean como un factor crítico tanto en el ámbito de la mejora como en el de las limitaciones que experimentan los emprendimientos. Los recursos humanos no se plantean como una de las limitantes primordiales de los emprendimientos, lo que puede estar relacionado con el bajo impacto de los emprendimientos a la fecha. Pregunta realizada ¿Cuáles factores limitan el impacto de su organización o proyecto? Respuestas: 350 Gráfico N°21. Factores que limitan el impacto de la organización c) Estrategias de impacto pasadas y futuras Los datos muestran un cambio en las estrategias preferidas por los emprendedores sociales que buscan aumentar el impacto de sus emprendimientos. Primero, hay una mayor dispersión de las diversas estrategias utilizadas, que puede deberse al aprendizaje de los emprendedores en busca de aumentar el impacto a través de la experimentación de diversas estrategias. Segundo, las estrategias de cooperación con otros actores parecen disminuir su uso y dar paso a estrategias para aumentar la demanda de los servicios y productos de los emprendimientos en busca de escalar su impacto. Pregunta realizada ¿Cuáles estrategias utilizó la organización para crecer en el pasado y cuáles espera utilizar en el futuro?19 Respuestas: 35015 Gráfico N°22. Estrategias utilizadas en el pasado y por utilizar en el futuro 15 A pesar de que esta pregunta es parte de las estrategias de los emprendedores, forma parte de la sección “Impacto local y de baja escala de los emprendimientos”, debido a su enfoque en el impacto de los emprendimientos. Nota: Glosario Gráfico
  30. 30. 30 www.vivaidea.org VI. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA ESCALAR Tienen altos costos administrativos, y fuentes de ingreso por cuotas de membresía y ventas en el mercado Principales aprendizajes • La mayor parte de los presupuestos utilizados por los emprendimientos son pequeños para poder financiar una planta permanente de profesionales, actividades y operaciones de manera contínua. • Los emprendimientos exhiben un gran riesgo económico. • Las empresas privadas tradicionales y establecidas no parecen apoyar y colaborar de manera relevante al surgimiento y desarrollo de emprendimientos sociales. a) Presupuestos Los datos describen un aumento en los presupuestos de los emprendimientos en comparación con el año 2013. Esto puede ser un indicio del acrecentamiento del monto disponible para financiar las actividades y operaciones de los emprendimientos. Pregunta realizada ¿Utiliza la organización un presupuesto anual interno para la planificación? Respuestas: 27116 Gráfico N°23. Uso de presupuesto anual interno 16 Este número es menor que 350 porque se están eliminando las respuestas con inconsistencias. Específicamente, no se consideraron las personas encuestadas que: − indican tener un presupuesto pero, a la vez, indican no tener fuentes de ingreso; − indican no tener fuentes de ingreso pero, a la vez, seleccionan otras fuentes de ingreso; − indican no tener un presupuesto pero, también, indican fuentes de ingreso; e − indican no tener un presupuesto pero, también, indican el monto el presupuesto para los años disponibles. Pablo Hernández de la organización argentina Chequeado.
  31. 31. 31www.vivaidea.org Pregunta realizada Indique el presupuesto para los años 2013 y 2014, en dólares estadounidenses (USD). Respuestas: 14617 Gráfico N°24. Distribución de los presupuestos anuales 2013-2014 17 Respuestas válidas de personas encuestadas que indicaron tener un presupuesto. b) Costos administrativos Los datos exhiben un gran riesgo económico por parte de los emprendimientos sociales. En otras palabras, el que más de la mitad de los emprendimientos tengan costos administrativos mayores que 20% de su presupuesto indica poca posibilidad de sostenibilidad financiera en el mediano y largo plazo. Pregunta realizada Indique qué porcentaje de presupuesto anual destinan para costos administrativos Respuestas: 14618 Gráfico N°25. Porcentaje del presupuesto anual utilizado para costos administrativos 18 Respuestas válidas de personas encuestadas que indicaron tener un presupuesto. Urs Jäger, Director Académico de VIVA, explica el concepto de inversión de impacto durante el Taller VIVA 2015.
  32. 32. 32 www.vivaidea.org Pregunta realizada Indique las fuentes de ingreso de la organización durante 2012 y 2013 Respuestas: 27119 Gráfico N°26. Fuentes de ingreso en la organización durante los años 2012 y 2013 19 Respuestas válidas de las personas encuestadas. Se eliminan las inconsistencias, al igual que en la pregunta sobre la utilización de un presupuesto. 20 Respuestas válidas de personas encuestadas que indican tener un presupuesto. Pregunta realizada Por favor marque sus fuentes de ingreso en el último año Respuestas: 14620 Gráfico N°27. Porcentaje de organizaciones según cantidad de fuentes de ingreso c) Fuentes de ingreso Las cuotas por membresías fueron la fuente de financiamiento más importante. Esto concuerda con las prácticas cooperativistas que buscan beneficiar sólo a los miembros de los emprendimientos. Sin embargo, la participación en actividades económicas es también importante como fuente de ingreso de los emprendimientos,loqueconcuerdaconlastendencias internacionales (Young, Wilsker & Grinsfelder, 2010). En este sentido, los emprendimientos buscan generar demanda de los productos y servicios que ofrecen para obtener recursos. En otras palabras, los emprendimientos indigan maneras en que su oferta de productos y servicios sean la mejor solución para los problemas sociales que intentan abordar. Cabe destacar que las donaciones aún parecen ser importantes en el portafolio de financiamiento de los emprendimientos; probablemente, debido a la gran cantidad de emprendimientos que no utilizan las actividades económicas u otras fuentes de financiamiento más autónomas. Esinteresanteobservarquelosindividuosinteresados en el proyecto muestran más interés en financiar emprendimientos que el gobierno. Esto evidencia la limitadacolaboraciónyelpocoapoyodelosgobiernos al surgimiento de emprendimientos sociales. Una posible causa puede ser que la flexibilidad y facilidad de recibir el apoyo de individuos interesados en el proyecto suele ser menos engorrosa y burocrática que el apoyo del sector público. Asimismo, las empresas privadas tradicionales y establecidas no parecen apoyar y colaborar de manera relevante al surgimiento y desarrollo de emprendimientos liderados por emprendedores sociales. En este sentido, hay poca colaboración de estos actores hacia los emprendimientos sociales. Por último, los emprendimientos muestran una amplia diversidad de su portafolio de financiamiento. Esto puede deberse a la búsqueda de minimizar el riesgo de sus operaciones. Este es un punto positivo para aquellos emprendimientos que deseen escalar su impacto en el largo plazo.
  33. 33. 33www.vivaidea.org Pregunta realizada Fuentes de ingreso de organizaciones que cuentan con más de 4 fuentes de ingreso Respuestas: 14621 Gráfico N°28. Fuentes de ingreso de organizaciones que cuentan con cuatro fuentes de ingreso 21 Respuestas válidas de personas encuestadas que indican tener un presupuesto. Líderes del ecosistema VIVA; Fundación Avina, Masisa, FUNDES Latinoamérica y Social Progress Imperative dialogan sobre el impacto colectivo durante el Taller VIVA 2015. Ruth Fleitas de la organización paraguaya “Juventud que se mueve”, participó durante el Taller VIVA 2015.
  34. 34. 34 www.vivaidea.org Principales aprendizajes • El uso de juntas directivas no es alto en comparación con el porcentaje de formalidad de los emprendimientos. • Es probable que los emprendimientos que no tienen juntas directivas tengan una dirección más centrada en la figura del emprendedor social. • El importante rol de los beneficiarios en los emprendimientos sugiere que los emprendedores sociales buscan conocer las necesidades y los conocimientos de sus beneficiarios para poder elaborar mejores estrategias y productos que los favorezcan. El emprededor social es la principal figura de dirección y liderazgo, y el rol de los beneficiarios es activo a) Liderazgo y dirección Los datos revelan que el uso de juntas directivas no es el esperado, dado el alto nivel educativo de los emprendedores sociales, la formalidad de los emprendimientos y la intensa utilización de planes estratégicos (como se describió en puntos anteriores). Es probable, por lo tanto, que los emprendimientos que no tengan juntas directivas se basen en otras formas de liderazgo y dirección menos democráticas y más centradas en la figura del emprendedor social. Los emprendimientos que afirmaron tener una junta directiva demuestran una forma más democrática de liderazgo y dirección. Pregunta realizada ¿Tiene la organización alguna Junta Directiva o comité de líderes formalizado? Respuestas: 34522 Gráfico N°29. Existencia de junta directiva o comité de líderes formalizado Pregunta realizada ¿Cada cuántos años se eligen los miembros de la Junta Directiva o comité de líderes? Respuestas: 18123 Gráfico N°30. Períodos entre elección 22 Número menor que 350 porque se eliminaron cinco respuestas que se contradecían, al indicar no tener junta directiva y, al mismo tiempo, indicar cómo se seleccionan los miembros y cuántos son. 23 Número total de personas encuestadas que indicaron tener una junta directiva o comité de líderes.
  35. 35. 35www.vivaidea.org Preguntas realizadas ¿Cuántos miembros hay en la Junta Directiva o comité de la organización o empresa? Respuestas: 18124 Gráfico N°31. Cantidad de miembros 24 Número total de personas encuestadas que indicaron tener una junta directiva o comité de líderes. Pregunta realizada ¿Cómo se seleccionan los miembros de la Junta Directiva o comité de la organización o empresa? Respuestas: 18125 Gráfico N°32. Mecanismos de selección 25 Número total de personas encuestadas que indicaron tener una junta directiva o comité de líderes. b) Rol de los beneficiarios Los siguientes datos muestran que el rol de los beneficiarios en los emprendimientos es de gran importancia. Esto puede aludir a que los emprendedores sociales buscan conocer las necesidades y los conocimientos de sus beneficiarios, para poder elaborar mejores estrategias y productos que los favorezcan. Pregunta realizada ¿Cuál es el rol de los beneficiarios en su organización?26 Respuestas: 27327 Gráfico N° 33. Rol de los beneficiarios 26 Pregunta de selección múltiple. 27 Hubo 350 respuestas, pero 27 son de personas encuestadas de los cuales no es posible determinar el número de beneficiarios, ya sea porque sus respuestas son muy vagas para lograrlo o porque indican tener 0. Esa es la razón fundamental para no contabilizar las respuestas sobre el rol de los beneficiarios en los casos en los que contestaron esos personas encuestadas específicos.
  36. 36. 36 www.vivaidea.org Principales aprendizajes • La gran relevancia de las personas independientes como grupo de interés revela que los emprendimientos se relacionan, en gran parte, con personas y no con organizaciones. • Los emprendimientos buscan involucrase con organizaciones que trabajen en el contexto local de sus operaciones y actividades. • Destaca el poco involucramiento de los emprendimientos con el gobierno local y otras formas de instituciones públicas a nivel nacional. • Los emprendedores sociales no se relacionan con los grandes empresarios establecidos y de gran impacto económico. • Para elaborar alianzas de trabajo conjunto, las organizaciones sin fines de lucro adquieren una mayor relevancia. Esto manifiesta una diferencia con su relativa menor participación como grupo de interés de los emprendimientos. • Las instituciones educativas y de investigación realizan una gran cantidad de trabajo en conjunto con los emprendimientos. Este resultado también muestra una diferencia con la relativa baja importancia de estas instituciones como grupo de interés de los emprendimientos. Colaboran con grupos de interés de impacto local Alejandra de Rosenzenzweig de la organización mexicana “¡Échale a tu casa!”, participó durante el Taller VIVA 2015. a) Grupos de interés (stakeholders) La gran relevancia de las personas independientes revela que los emprendimientos dan prioridad a su relación con personas sobre su relación con organizaciones. Una de las causas de este resultado puede ser la gran importancia otorgada a los beneficiarios de los emprendimientos, los cuales suelen ser personas independientes. Los emprendimientos buscan involucrase con organizaciones que trabajen en el contexto local de sus operaciones y actividades, al igual que con pequeñas y medianas empresas, y organizaciones sin fines de lucro. Sorprende la poca participación de instituciones educativas y de investigación en los emprendimientos, ya que un alto porcentaje de emprendimientos dijeron ubicarse en el sector educativo tal como fue propuesto en el análisis de la muestra. Estos resultados sugieren una baja integración de las emprendimientos con el sistema educativo.
  37. 37. 37www.vivaidea.org Pregunta realizada ¿Cuáles son los involucrados más importantes para la organización? Respuestas: 350 Gráfico N°34. El involucrado más importante para la organización o emprendimiento Algunos de los ganadores de los Premios Stephan Schmidheiny 2015, durante la ceremonia de premiación. Otro tema que sobresale es la limitada relación con el gobierno local y otras instituciones públicas en el ámbito nacional. Los datos también invitan a reflexionar sobre la poca importancia de las grandes empresas y empresarios como involucrados en los emprendimientos, la cual refleja una posible distancia entre los emprendedores sociales (considerados como emprendedores nacientes) y los grandes empresarios establecidos y de gran impacto económico.
  38. 38. 38 www.vivaidea.org b) Alianzas de trabajo conjunto con otras organizaciones Según los resultados, al elaborar alianzas de trabajo conjunto con otras organizaciones, las organizaciones sin fines de lucro adquieren una mayor relevancia. Esto muestra una diferencia con su menor participación como grupo de interés principal de los emprendimientos. Las instituciones educativas y de investigación también realizan una gran cantidad de trabajo conjunto con los emprendimientos, según estos resultados. De esta manera, se evidencia una diferencia con la relativa baja importancia de estas instituciones como grupo de interés principal de los emprendimientos. Porelcontrario,laspersonasindependientes revierten menos importancia relativa en comparación con su participación como grupo de interés; probablemente, debido a que su participación en los emprendimientos es más como beneficiario que como aliado organizacional. Preguntas realizadas Si su organización o proyecto realiza trabajo conjunto con otros socios u otras organizaciones con los que coopera en la actualidad, indique cuáles son. Respuestas: 350 Gráfico N°35. Alianzas de trabajo en conjunto Nilsa Varela, emprendedora de Venezuela, de la organización “Diario El Vistazo” comparte durante el Taller VIVA 2015.
  39. 39. 39www.vivaidea.org Principales aprendizajes • El uso de software contable por parte de los emprendimientos muestra que les interesa llevar en orden sus actividades y operaciones. • Para rendir cuentas de manera formal, prefieren mecanismos de bajo costo y mayor grado de informalidad. Rinden cuentas a través de informes de impacto (accountability) a) Programa de software y auditorías El uso de software contable por parte de los emprendimientos muestra que les interesa llevar en orden sus actividades y operaciones. No obstante, el bajo número de auditorías refleja una falencia en la rendición de cuentas formales hacia el público exterior, quizás por los pocos recursos económicos con que cuentan los emprendimientos sociales. Pregunta realizada ¿Utiliza la organización un programa (software) contable? Respuestas: 350 Gráfico N°36. Utilización de programa (software) contable Preguntas realizadas ¿Realizó la organización una auditoría externa en el año 2014? Respuestas: 350 Gráfico N°37. Realización de auditorías en el año 2014 b) Informes de impacto Los emprendimientos realizan informes de impacto para la rendición de cuentas formales hacia el público exterior en un porcentaje mayor a la realización de auditorias. Esto puede ser causado por los bajos costos y el mayor grado de informalidad que tienen sus informes. Pregunta realizada ¿Publica la organización un informe de impacto? Respuestas: 350 Gráfico N°38. Publicación de informes de impacto
  40. 40. 40 www.vivaidea.org Principales aprendizajes • Un importante número de emprendimientos usan voluntarios. • Gran parte de los emprendimientos liderados por emprendedores sociales no generen empleos asalariados, por lo que se comprueba su perfil de emprendedores nacientes. Trabajan principalmente con voluntarios a) Trabajo con voluntarios Los resultados exponen un importante uso de voluntarios por parte de las organizaciones e iniciativas de los emprendedores sociales (>70% utilizan voluntarios). Sin embargo, la mayoría de emprendimientos utilizan pocos voluntarios (1 a 25). Esto puede ser un reflejo de la etapa temprana del ciclo de vida de los emprendimientos. Además en los primeros años es normal que los emprendedores mismos trabajen sin un salario, debido a que las estructuras de recaudación de fondos aún no están establecidas. Pregunta realizada ¿Trabaja la organización con voluntarios? Respuestas: 350 Gráfico N°39. Uso de voluntarios en el emprendimiento Pregunta realizada ¿Con cuántos voluntarios trabaja la organización? Respuestas: 350 Gráfico N°40. Cantidad de voluntarios que trabaja en el emprendimiento o en la organización Figura N°10. Palabras más utilizadas para describir las funciones de los voluntarios Pregunta realizada Indique tres funciones específicas que realizan los voluntarios en su empresa. Respuestas: 27332 32 Este número surge por lógica de exclusión. Contestan únicamente los personas encuestadas que aseguran trabajar con voluntarios.
  41. 41. 41www.vivaidea.org b) Trabajo con profesionales El bajo número de colaboradores asalariados permite profundizar el bajo impacto de los emprendedores en la economía a través de la generación de empleos. El 43% de las organizaciones lideradas por emprendedores sociales no generan ningún empleo asalariado, lo que también evidencia su perfil como emprendedores nacientes. Pregunta realizada ¿Cuántas de las personas que trabajan en la organización reciben un salario? Respuestas: 350 Gráfico N°41. Número de asalariados Durante los talleres se trabajó de forma grupal para discutir sobre diferentes formas de escalar el impacto. Gustavo Fuga, de la organización 4YOU2, ganador de la categoría Talento Joven de los Premios Stephan Schmidheiny 2015, junto a Arturo Rodríguez y Shannon Music de VIVA.
  42. 42. 42 www.vivaidea.org Clancy, S. A. (2012). Why women matter: The link between gender diversity in leadership and performance in the banking sector in Latin America. Unpublished manuscript, Managua. Dacin, M. T., Dacin, P. A., & Tracey, P. (2011). Social entrepreneurship: A critique and future directions. Organization science, 22(5), 1203-1213. Dees, G., Anderson, B. B., & Wei-Skillern, J. (2004). Scaling social impact. Strategies for spreading social innovation. Standord social innovation review, 1, 24- 32. Dees, J. G. (2007). Taking Social entrepreneurship seriously. Society, 44(3), 24-31. Drucker, P. F. (1993). Innovation and entrepreneurship. New York: Collins. Haigh, N. and Hoffman, A. J. (2012) The next chapter of sustainable business. Organizational dynamics, 41(2), pp. 126-134. Jäger, U. (2010). Managing social businesses. Mission, governance, strategy and accountability. Houndsmills, New York: Palgrave Macmillan. Jäger, U., & Schröer, A. (2013). Integrated organizational identity: A definition of hybrid organizations and a research agenda. Voluntas, Published online: 3 July 2013. Kania, J., & Kramer, M. (2011). Collective impact. Stanford social innovation review, 63. Kerlin, J. A. (2013). Defining social enterprises across different contexts: A conceptual framework based on institutional factors. Nonprofit and voluntary sector quarterly, 42(1), pp. 84-108. Kowszyk, Y., Cavarrubias, A., & García, L. (2011). The state of corporate social responsibility in Latin America. Light, P- (2006) Reshaping social entrepreneurship. Stanford social innovation review, Fall 2006, 45-51 Mair, J., & Marti, I. (2006). Social entrepreneurship research: A source of explanation, prediction and delight. Journal of world business, 41(1), 36-44. Meynhardt, T. (2009). Public value inside: What is public value creation?. International journal of public administration, 32, 192-219. Nicholls, A. (2010) The legitimacy of social entrepreneurship: Reflexive isomorphism in a pre- paradigmatic field. Entrepreneurship theory and practice, 34(4), pp. 611-633 PNUD (2012). Desarrollo humano en Chile. Santiago de Chile: Salesianos S.A. Porter, M. E., Stern, S., & Artavia, R. (2013). Social progress index 2013. A publication of the Social progress imperative. Seelos, C. (2014) Face of poverty. A diagnostic framework for shaping innovation and scaling strategies. Stanford social innovation review. Singer, S., Amorós, J.E., Moska, D. (2015) Global entrepreunership monitor report 2014 Vuletin, G. (2008). Measuring the informal economy in Latin America and the Caribbean. Unpublished manuscript. Young, D. R., Wilsker, A. L., & Grinsfelder, M. C. (2010). Understanding the determinants of nonprofit income portfolios. Voluntary sector review, 1(2), 161- 173. VII. REFERENCIAS
  43. 43. 43www.vivaidea.org
  44. 44. 44 www.vivaidea.org Emprendedores Sociales en América Latina REPORTE www.ViVaidea.org

×