Strategic Management: Il caso Microsoft Search

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Strategic Management: Il caso Microsoft Search

  1. 1.           STRATEGIC  MANAGEMENT:  IL  CASO  MICROSOFT  SEARCH   Gianluca  Perrelli                       1  
  2. 2. Individuare  il  tipo  di  vantaggio  competitivo  che  sta  perseguendo  Google  nel  suo  settore  di  riferimento.   Sebbene   l’attività   di   ricerca   emergesse   come   una   delle   più   diffuse   e   ricorrenti   tra   gli   on-­‐line   surfers,   il   sistema   di   offerta  del  search  è  stato  sin  dalla  sua  prima  ora  caratterizzato  da  soluzioni  indifferenziate  e  poco  evolute,  le  aziende   che   hanno   sviluppato   i   primi   motori   hanno   da   subito   preferito   investire   maggiori   risorse   in   servizi   e   contenuti   più   facilmente  monetizzabili  diventando,  di  fatto,  portali  generalisti.   Google  entra  dunque  sul  mercato  dell’on-­‐line  search  quando  questi  era  già  sviluppato  e  puntando  su  un  servizio  più   preciso   e   affidabile   e   differenziandosi   rispetto   alla   concorrenza   nel   suo   servizio   base   rendendolo   più   accurato   e   affidabile  in  termini  di  risultato  –  il  pagerank  -­‐  e  più  rapido  in  termini  di  risposta,  dimezzando  I  tempi  di  risposta  ad  una   query.   Di  fatto,  Google  ha  costruito  il  proprio  vantaggio  competitivo  intervenendo  sul  valore  percepito  del  cliente:  infatti,  il   driver  alla  base  della  rapida  adozione  di  Google  come  motore  di  ricerca  sin  dai  sui  primi  anni  è  rintracciabile  nell’ormai   celebre   algoritmo   matematico   che   consente   di   generare   risultati   migliori   per   gli   utenti   e   quindi   per   gli   inserzionisti   rispetto   ai   motori   rivali.   Google,   dunque,   offre   qualcosa   di   unico   e   di   differenziale   ai   propri   clienti   e   il   suo   “sistema   offerta”  è  apprezzato  sul  mercato  con  un  premium  price  che  all’azienda  è  riconosciuto  sul  mercato  dell’advertising,  in   termini  di  price  per  click:       Google   Yahoo   MSN   Average  price  per  click  ($)   0.71   0.51   0.59     Domanda   n.2:   Individuare   le   tre   principali   risorse   e   le   tre   principali   competenze   che   sostengono   il   vantaggio   competitivo  di  Google,  motivando  la  risposta  con  riferimento  ai  postulati  della  RBV.   Secondo   l’approccio   RBV,   lo   scope   dell’analisi   strategica   è   l’azienda   vista   dal   suo   interno,   il   tema   chiave   è   ciò   che   l’azienda  sa  fare,  attraverso  le  proprie  risorse  “core”  e  il  modo  in  cui  esse  vengono  combinate  creando  le  competenze,   definibili  come  distintive  rispetto  alla  concorrenza  e  rispetto  ai  fattori  critici  di  successo  di  un’industria.  La  fonte  del   vantaggio   competitivo   è,   dunque,   costituita   dall’eterogeneità   e   dal   mix   con   il   quale   Google   impiega   risorse   e   competenze  per  realizzare  le  attività  fonti  del  vantaggio  competitivo.  Riconoscere  un  vantaggio  competitivo  comporta,   innanzitutto,   l’identificazione   dei   key   success   factors   dell’ambito   competitivo   in   cui   si   opera   e   la   formulazione   successiva  di  una  strategia  che  sfrutta  l'unicità  del  portafoglio  di  risorse  e  di  competenze  di  un’impresa,  rendendolo   sostenibile  nel  tempo.   I  fattori  critici  di  successo  del  mercato  del  search  sono:   I. L’accuratezza  ed  il  volume  del  “ranking”  dei  siti  del  network,  in  quanto  consente  la  fidelizzazione  della  base   utente,  il  tasso  di  riutilizzo,  il  word-­‐of-­‐mouth  e  quindi  la  brand  reputation.   II. la   velocità   di   risposta   alle   query   degli   users,   che   facilita   la   user   experience   e   l’accesso   da   qualsiasi   tipo   di   device  connesso.   III. la   rilevanza   tra   risultati   delle   ricerche   e   advertising   in   display,   che   permette   di   accrescere   il   network   distributivo.   IV. Il  grado  d’integrazione  verticale  lungo  l’intera  filiera  che  consente  il  presidio  su  tutto  il  processo  di  erogazione   del  servizio  e  la  scalabilità  della  struttura  produttiva.           Una  volta  identificati  ed  individuati  i  fattori  chiave,  è  necessario  valutare  risorse  e  competenze  in  termini  d’importanza   -­‐   ovvero   quali   sono   risorse   e   competenze,   le   cui   determinanti   permettono   di   sostenere   un   vantaggio   competitivo   sostenibile  -­‐  e  di  forza  e  debolezza  rispetto  alla  concorrenza.  Le  risorse  sono  gli  assets  posseduti  dall’azienda  e  nel  caso   di  Google  le  tre  più  importanti  possono  essere  identificate  secondo  lo  schema  di  seguito:     2  
  3. 3.     Le   risorse   da   sole   non   sono   sufficienti   per   generare   un   vantaggio   competitivo.   Esso,   infatti,   si   genera   rispetto   al   “come”  vengono  impiegate  in  azienda:  le  competenze  aziendali  nascono  dalla  capacità  di  impiegare  le  proprie  risorse.   Nel  caso  di    Google  possiamo  identificare  le  competenze,  analizzando  la  value  chain  secondo  lo  schema  proposto  da   Porter  ed  individuando  all’interno  delle  singole  funzioni  le  competenze  distintive.       Integrando  insieme  risorse  core  e  competenze  distintive  è  possibile  tracciare  l’assetto  con  cui  l’azienda  si  confronta  sul   mercato.  Tale  analisi  consente  di  avere  un’idea  chiara  su  quali  risorse  può  contare  l’azienda  e  qual  è  la  sua  posizione  in   termini  di  benchmarking  verso  la  concorrenza.  I  valori  di  Importanza  e  Performance  di  ciascuna  risorsa/competenza,   sono   stati   attribuiti   in   maniera   soggettiva,   e   saranno   presentati   in   tabella   1   a   pag.   10   e   sono   utili   per   illustrare   il   posizionamento  dell’azienda  rispetto  all’arena  competitive  in  cui  opera.     3  
  4. 4.     L’analisi   condotta   evidenzia   quindi   l’esistenza   di   moltissime   aree   di   forza   che   confermano   di   fatto   l‘esistenza   di   un   vantaggio   competitivo;   di   alcune   aree   di   frontiera   (specialmente   risorse   che   possono   nel   tempo   diventare   superflue   e   di   una   risorsa   (la   finanza)   irrilevante   ai   fini  strategici.                           4  
  5. 5.         Domanda  n.3:  spiegare  le  ragioni  che  rendono  il  vantaggio  competitivo  di  Google  sostenibile  e  individuare,  se  ve  ne   sono,  le  vulnerabilità  strategiche  (debolezze)  del  disegno  strategico  operante.   Affinché   risorse   core   e   competenze   distintive   siano   fonti   di   profitti   prospettici   futuri   per   Google   è   necessario   che   queste  conferiscano  un  vantaggio  competitivo  sostenibile  nel  tempo,  che  dipende  dal  grado  di  imitabilità,  trasferibilità   e   replicabilità   delle   stesse.   Le   risorse   core   di   Google   hanno   permesso   di   sostenere   e   difendere   la   posizione   di   leadership   e   l’attacco   da   parte   di   Microsoft:   l’algoritmo   alla   base   del   search   by   Google,   per   esempio,   è   un   segreto   industriale,   sviluppato   all’interno   ed   è   una   risorsa   non   trasferibile   perché   non   esiste   sul   mercato;   la   reputation,   un’altra   risorsa   core   dell’azienda   di   Mountain   view,   è   fonte   di   vantaggio   competitivo   ed   è   una   tipica   risorsa   “firm   specific”   e   dunque   non   trasferibile.   Le   competenze   distintive   sono   tali   perchè   evidenziano   l’abilità   da   parte   del   management  di  integrare  ed  impiegare  le  risorse  possedute  e  sono  spesso  scarsamente  trasferibili;  nel  caso  di  Google   lo   è   la   capacità   di   innovare   e   di   impiegare   le   risorse   nel   R&D,   da   cui   nascono   i   nuovi   prodotti   e   I   nuovi   rilasci   della   soluzione  di  ranking.   Altra  dimensione  intorno  alla  quale  Google  ha  costruito  il  suo  vantaggio  competitivo  è  stata  la  limitata  replicabilità  del   suo   “saper   fare”   inteso   come   capacità   di   costruire   una   serie   di   killer   application   e   di   progettare   un   dirompente   business  model  ricamato  intorno  alle  risorse  a  disposizione.   La  durevolezza  è,  invece,  un  tema  più  aperto.  Il  mercato  del  search  è  ancora  in  piena  fase  di  sviluppo  e  la  capacità  di   Google  di  mantenere  nel  tempo  il  proprio  vantaggio  competitivo  dipende  inevitabilmente  dal  rischio  che  all'interno   del  mercato  possa  emergere  from  scratch  una  soluzione  software  migliore  e  in  grado  di  garantire  un  maggiore  livello   di   accuratezza   dei   risultati   della   ricerca.   Nella   tabella   di   seguito   si   è   provato   sintetizzare   il   grado   di   sostenibilità   del   vantaggio   competitivo   di   Google   rispetto   alla   durevolezza,   trasferibilità   e   replicabilità   delle   più   importanti   risorse   e   competenze.   Inoltre,   un’altra   potenziale   debolezza   del   modello   Google   è   costituita   inevitabilmente   da   un   conto   economico   che   dipende   da   un   unico   revenue   stream   e   da   un   modello   di   business   poco   diversificato.   Google   di   fatto   è   un’azienda   “one-­‐trick  pony”  che  continua  ad  innovare   sul  mercato  del  search  per  incrementare  la   propria  quota  e  per  mantenere  alti  tassi  di   profittabilità;   la   solidità   del   modello   dipende   dunque   anche   da   fattori   esogeni,   come   lo   stato   di   salute   del   mercato   della   pubblicità  e  dalla  predisposizione  da  parte   delle  aziende  ad  investire  nel  search.  Esiste   una   minaccia   connessa   all’emergere   di   nuovi   modelli   di   ricerca   e   da   strumenti   pubblicitari   più   evoluti:   un   esempio   è   costituito   dalle   soluzioni   di   pubblicità   basata  sull’elaborazione  delle  informazioni  raccolte  tra  gli  individui  che  navigano  in  rete  (motori  semantici)  e  da  quelle   in  mobilità  accessibili  attraverso  i  devices  telefonici  (mobile  search).     5  
  6. 6. Se  emergeranno  in  termini  di  diffusione  Google  si  troverà  a  competere  in  nuove  arene  e  forse  in  un  mercato  ancora   più  ricco  (del  resto  i  dati  di  mercato  evidenziano  che  molte  sono  le  aziende  che  non  hanno  ancora  spostato  i  propri   budget  pubblicitari  sul  web)  e  dove  sarà  necessario  fare  un  fine  tuning  rispetto  alle  risorse  e  alle  competenze  detenute   per  confrontarsi  con  nuovi  players  (es  Nokia,  Vodafone..).     Fusioni   ed   alleanze   tra   le   due   aziende   sfidanti   costituiscono   un   altra   reale   minaccia   al   modello:   la   combinazione   di   risorse   e   sinergie   tra   Yahoo   e   Microsoft   avrebbe   infatti   un   forte   impatto   sul   business   di   Google,   sopratutto   se   decidessero   di   accerchiare   il   leader   rafforzando   la   loro   posizione   sul   mercato   “limitrofo”   del   display   che   costituisce   mediamente   il   50%   del   mercato   dell’on-­‐line   advertising   per   sferrare   successivamente   un   attacco   sul   search,   una   volta   rafforzatisi.   L’analisi   di   Forze-­‐Minacce-­‐Opportunità-­‐Debolezze   di   Google   evidenzia   sinteticamente   il  posizionamento   del   leader   sul   mercato  rispetto  alla  concorrenza.                       Domanda  n.4:  Perche  Google  è  una  minaccia  per  il  gruppo  Microsoft     Come  si  può  evincere  dalla  tabella  di  seguito,  i  recenti  lanci  dei  nuovi  prodotti  di  punta  sembrerebbero  evidenziare  un   nuovo  attacco  frontale  da  parte  di  Google  verso  il  gigante  di  Redmond,  sferrato  proprio  su  più  segmenti  di  business.     Con   l'offerta   di   Google   Docs,   uno   strumento   online   gratuito   simile   al   pacchetto   Microsoft   Office,   Google   sta   attaccando   Microsoft   nella   sua   attuale   fonte   di   entrate   più   importante,   il   mercato   delle   applications;   offrendo   Chrome,   il   web   browser   gratuito   sta   attaccando   Internet   Explorer   e     nonostante   le   prudenti   dichiarazioni   di   Brin   (   “…I   wouldn’t   call   Chrome   the   OS   of   Web   Apps..”)   nel   lungo   termine   Chrome   si   candida   come   seria   alternativa   (leggi   minaccia)  anche  per  Windows  di  Microsoft.  La  strategia  di  attacco  di  Google  è  semplice  e  richiama  ai  postulati  della   strategia   di   attacco   fondata   sulla   riconfigurazione   e   punta   deliberatamente   a   competere   nello   stesso   ambito   di   Microsoft,   proponendosi   con   una   value   proposition   diversa   da   quella   del   leader,   in   particolare   nel   suo   sistema   di     6  
  7. 7. offerta   (accesso   adv-­‐based   alle   applicazioni)   e   nel   suo   modello   di   consumo   (accesso   in   remoto   e   cloud   computing)   basato   sulla  gratuità  dell’uso  delle  applicazioni.  In  altre   parole   l’obiettivo   di   Google   è   creare   la   più   grande   community   on-­‐line   globale   a   cui   offrire   gratuitamente   un   set   sempre   più   ricco   di   servizi   ed   applicazioni   affidabili   e   sosfisticati,   accessibili  anywhere,  anytime  e  offrendo  alle  aziende  inserzioniste  la  possibilità  di  poter  comparire  in  nei  relativi  spazi   pubbliciitari.       Domanda  n.5:  Quali  errori  strategici  ha  compiuto  Microsoft  nell’attacco  al  leader  di  mercato?   Google   ha   condotto   la   sua   sfida   competitiva   entrando   nell’on-­‐line   business   attraverso   il   segmento   del   search   che   allora  appariva  poco  presidiato  ed  indifferenziato  e  con  scarse  competenze  distintive  da  parte  degli  operatori  di  allora.   D’altro  canto,  Microsoft  ha  ignorato  a  lungo  l’on-­‐line  concentrandosi  sul  proprio  core  business,  almeno  fino  al  1995   quando   Gates   decide   di   cambiare   il   focus   strategico   di   Microsoft,   come   evidenziato   nel   documento   strategico   “the   Internet   Tidal   Waves”   in   cui   da   massima   priorità   al   proprio   board   di   recuperare   quote   di   mercato   e   presenza   su   Internet.        Il  grave  errore  strategico  commesso  successivamente  da  Microsoft  è  stato  attaccare  frontalmente  il  leader  attraverso   una  strategia  imitativa;  il  fondamento  del  successo  di  ogni  strategia  di  attacco  a  chi  sta  davanti  risiede  nell’esistenza  di   un   vantaggio   competitivo   nei   confronti   del   leader,   Microsoft   non   possedeva   di   fatto   alcun   elemento   di   unicità   o   di   differenziazione  né  tantomeno  un  vantaggio  di  costo  nei  confronti  di  Google  e  dunque  si  è  trovato  a  competere  con   un  prodotto  che  di  fatto  aveva  un  gap  in  termini  di  “relevance”  e  attraverso  una  serie  di  rilasci  del  prodotto  facilmente   replicabili  da  parte  del  leader.               Domanda   n.6:   Sulla   base   dell’informazione   riportate   nel   caso,   provate   a   formulare   fino   ad   un   massimo   di   tre   proposte  di  azioni  di  realizzo  per  consentire  a  Microsoft  di  conseguire  i  suoi  obiettivi  nel  settore  delle  ricerche.   Come   più   volte   rimarcato   nel   testo,   il   mercato   del   search   è   ancora   in   una   fase   del   suo   ciclo   di   sviluppo   che   mostra   ampi  percorsi  di  crescita  e  di  sviluppo.  Pur  essendo  ancora  distante  in  termini  di  market  share  dal  leader,  Microsoft  ha   la  possibilità  di  diminuire  il  suo  gap  da  Google  forte  di  una  smisurata  capacità  di  finanziare  il  suo  attacco  (derivante   dalla  profittabilità  degli  altri  segmenti  di  business)  e  dall’opportunità  di  sfruttare  una  evidente  posizione  dominante   sui   alcuni   mercati   limitrofi.   Nonostante   le   recenti   e   scottanti   sconfitte   regna   ottimismo   tra   i   leaders   dell’azienda   di   Redmond  che  hanno  già  deciso  le  aree  di  intervento.   1.L’User   experience   è   l’area   in   cui   è   possibile   intervenire   per   diminuire   il   gap   verso   Google.   E’   necessario   produrre   risultati  più  affidabili  e  rapidi  alle  query.  Microsoft  deve  investire  nella  realizzazione  e  dislocazione  di  un  numero  di   Data  Center  maggiore  per  garantirsi  perfomance  migliori  in  termini  di  velocità  di  risposta  alle  ricerche  e  provando  ad   abbattere   l’attuale   benchmark   del   leader   (100   millesimi   di   secondo);   inoltre   una   maggiore   dotazione   di   servers   consentirebbe   immediatamente   di   incrementare   il   numero   dei   siti   ranked   e   presenti   nel   network   di   Microsoft   che   consentirebbe  agli  utilizzatori  di  Live  Search  ricerche  più  precise.  L’incremento  degli  investimenti  in  R&D  costituisce   tra   l’altro   un’azione   sensata   per   ridurre   più   rapidamente   il   gap   verso   Google,   sopratutto   se   il   leader   ha   il   doppio   degli   ingegneri  rispetto  allo  sfidante.         2.  Business  model:  Per  Microsoft,  una  delle  maggiori  minacce  provenienti  da  Google  è  costituita  dal  diffondersi  di  PC   software   “potenziali   sostituti”   e   disponibili   gratuitamente.   Con   la   diffusione   del   consumo   del   mercato   del   software   web-­‐based  il  modello  di  vendita  di  licenze  software  rischia  diventare  meno  profittevole  e  Microsoft  si  troverà  di  nuovo   a   dover   fronteggiare   un   nuovo   attacco   frontale   da   parte   di   Google,   un   probabile   attacco   “di   riconfigurazione   e   ridefinizione”,  il  free  versus  il  pay;  il  web  versus  PC.  Questa  volta  però  le  conseguenze  probabilmente  sarebbero  più   gravi   sopratutto   se   questo   mercato   continuerà   a   crescere   in   maniera   sostenuta.   Questa   è   la   ragione   per   cui   Microsoft   non  può  permettersi  di  cedere  un  centimetro  in  più  e  intende  competere  con  Google  proprio  sul  web  e  proprio  nel   search.     7  
  8. 8. Ma  a  differenza  di  Google  che  può  contare  solamente  sui  ricavi  pubblicitari,  Microsoft  può  creare  una  forte  sinergia   tra   le   diverse   SBU   (web   based   e   Software   Pc)   puntando   ad   esplorare   nuovi   modelli   di   business,   il   freemium,   per   esempio.  Si  tratta  di  un  sistema  di  business  che  vanta  un  sempre  maggior  numero  di  casi  di  successo  su  Internet  e  che   si  sta  diffondendo  sempre  di  più  come  uno  dei  modelli  economici  del  XXI  secolo.  Nel  freemium  si  offre  qualcosa  gratis   o  a  bassissimo  prezzo  facendo  poi  soldi  su  altre  voci:  servizi  aggiuntivi,  pubblicità,  prodotti  collegati  e  così  via.  Ed  è   proprio   con   questo   modello   che   Microsoft   potrebbe   iniziare   a   fornire   delle   release   light   dei   suoi   prodotti   di   punta   (Office,  per  esempio),  rendendole  accessibili  attraverso  tutte  le  proprie  properties  on-­‐line:  dalla  posta  elettronica  al   Messenger,  dando  agli  utenti  accesso  ad  una  versione  ridotta  del  suo  célebre  pacchetto  in  cambio  di  spazi  pubblicitari   e   limitando   il   modello   “a   la   carte”   solo   sui   successive   upgrade.     Per   questa   ragione   diventa   strategico   riprovare   ad   acquisire   Yahoo   o   parte   dei   suoi   asset   (Network   distributivo   e   customer   base   su   tutti)   che   come   discusso   in   precedenza,  consentirebbero  all’azienda  di  Gates  di  rafforzare  la  sua  presenza  on-­‐line  in  maniera  più  rapida.   3.  Industry  ecosystem:  Un’azione  realizzativa,  ricca  di  opportunità  è  per  Microsoft  quella  di  accelerare  la  sua  presenza   nel  mondo  del  social  network,  che  a  detta  di  molti  esperti  rischia  di  diventare  una  grossa  opportunità  per  il  business   del   search.   Nell’ultima   decina   di   anni   il   web   è   stato   definito   dagli   algoritmi   di   Google,   il   cui   motore   di   ricerca   indicizza   siti  ed  elenca  le  news  secondo  un  ordine  gerarchico  preciso.  Sui  siti  di  social  network  l’accesso  e  la  condivisione  delle   informazioni   è   più   personalizzato   e   più   “umano”   quindi   più   accurato.   Su   Facebook   per   esempio   i   navigatori   si   comportano  in  modo  diverso:  usano  i  loro  veri  nomi,  si  mettono  in  contatto  con  i  loro  veri  amici,  pubblicano  numeri  di   telefono  e  i  veri  indirizzi  email,  condividono  gusti  e  opinoni  autentici.  Google  dei  suoi  utenti  conosce  poco,  a  parte  la   cronologia   delle   loro   ricerche   e   qualche   attività   di   browsing,   mentre   la   rete   umana   fatta   di   amici,   colleghi   e   familiari   è   per   i   siti   di   social   network   fonte   primaria   di   informazioni   (la   ricerca   dunque   viene   condotta   proprio   come   nella   vita   vera!).   Microsoft   ha   recentemente   vinto   la   sua   prima   battaglia   verso   Google,   acquisendo   una   piccola   quota   di   Facebook,   primo   ed   indiscusso   network   sociale   con   +   di   250   milioni   di   utenti   iscritti   e   azienda   ormai   in   aperta   competizione  con  Google,  assicurandosi  di  fatto  la  possibilità  di  integrare  i  suoi  servizi  e  quindi  il  suo  search  all’interno   del   network.   La   sfida   è   ancora   aperta   e   la   torta   è   enorme   visto   che   proprio   dall’integrazione   dei   due   mondi   ci   si   aspetta  l’ingresso  degli  investimenti  dei  grandi  inserzionisti.  Google  li  ha  corteggiati  per  anni  senza  fortuna  e  questo   perchè  se  da  una  parte  gli  annunci  pubblicitari  legati  alla  ricerca  sono  eccellenti  per  far  arrivare  un  messaggio  a  chi  è  a   caccia  di  prodotti  specifici,  essi  sono  meno  efficaci  nel  creare  e  stimolare  la  relativa  domanda.             8  

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