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Modelo alineación portafolios a las estrategias

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Presentación del modelo desarrollador para asegurar la alineación de los Portafolios de Proyectos con las Estrategias Corporativas y de Negocios con base en la Planeación por Escenarios y la Gestión de Riesgos Corporativos.
Fruto de mi esfuerzo para obtener el grado de Máster en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos.

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Modelo alineación portafolios a las estrategias

  1. 1. Modelo Integrado de Gestión Empresarial de Portafolios de Proyectos Giovanny Guillén Bustamante - PMP 1
  2. 2. Agenda Objetivos del Modelo01 03 Gerencia y Formulación Estratégica 04Gestión de Riesgos 05 Gestión de Portafolios 06Modelo de Alineación 02Planeación por Escenarios 2
  3. 3. Objetivo del Modelo Alinear los Portafolios de Proyectos con las Estrategias Corporativas y de Negocios con base en la Planeación por Escenarios y la Gestión de Riesgos Corporativos 3
  4. 4. Planeación por Escenarios Escenarios proporcionan vistas alternativas del futuro. Identifican algunos acontecimientos significativos, principales actores y sus motivaciones y que transmiten cómo funciona el mundo. Elaboración y uso de escenarios puede ayudarnos a explorar lo que el futuro podría ser similar y los cambios probables de vivir en ella. Es un método para aprender sobre el futuro mediante la comprensión de la naturaleza y el impacto de las fuerzas impulsoras más inciertos e importantes que afectan a nuestro mundo. 50% Herramienta de planificación estratégica => planes flexibles a largo plazo 4
  5. 5. Planeación por Escenarios 5 Determinar Impulsores de Cambios DeterminarNivelde Criticidad DeterminarNivelde Incertidumbre Construir Modelo de Escenarios Desarrollar los escenarios Determinar que problemas estratégicos surgen Determinar que las posibles implicaciones Determinar como definir las estrategias en base a estos supuestos Determinar Riesgos e Indicadores de Cambios Flujo de Proceso
  6. 6. Planeación por Escenarios 6 Guía Paso a Paso 01 - Determinar el alcance: Identificar la dirección hacia donde se desea ir, qué future se desea alcanzar. 04 - Generar opciones: Evaluar las opciones disponibles dentro de los escenarios - innovaciones, nuevos servicios, proyectos y oportunidades 02 - Analizar las tendencias: Identificar las fuerzas externas en funcionamiento y tener en cuenta las presiones que juegan. 03 - Construcción los escenarios: Usando los resultados de las dos primeras etapas, construir los escenarios para explorar 05 – Prueba de Opciones: Identificar y analizar las posibles consecuencias e impactos de escenarios sobre las opciones identificadas Plan de Acción: ¿Qué debemos hacer (o no) para tener éxito en este escenario? Definir los indicadores y un plan de acción como resultado de estas actividades 06
  7. 7. Gerencia y Formulación Estratégica 7 Gerencia Estratégica Deriva de la necesidad de establecer los planes y la dirección que aseguren un beneficio para la empresa Es un conjunto de acciones y/o planes definidos para lograr un fin determinado o grupo de objetivos. Estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”, y su uso se origina como parte de las artes militares la cual se ocupa del planeamiento y dirección de las campañas bélicas, así como del movimiento y disposición estratégica de las fuerzas armadas
  8. 8. Gerencia y Formulación Estratégica 8 Gerencia Estratégica Las estrategias se dividen en tres niveles en la arquitectura organizacional Estrategia Corporativa Estrategia Competitiva Estrategia Funcional
  9. 9. Gerencia y Formulación Estratégica 9 Formulación Estratégica Formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán lograr los objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de la misión de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger Es un proceso que permite a una organización ser proactiva en lugar de reactiva en la formulación de su futuro Dirección
  10. 10. Gerencia y Formulación Estratégica 10 Flujo de Proceso Formulación Estratégica Definir Misión y Visión Objetivos Análisis interno Medir y evaluar resultados Estrategias Asignación de recursos Análisis Externo Planes Presupuestos Cronograma Formulación Estratégica Implementación Evaluación de la Estrategia
  11. 11. Gerencia y Formulación Estratégica 11 Alineación Estratégica La planificación estratégica, debe asegurar la alineación de los componentes organizacionales comprendidos por el personal, los productos, procesos y sistemas, a las estrategias, con la finalidad que estos componentes apoyen las estrategias de negocio y las metas de la organización. Organizar de forma eficiente el uso de los recursos con el propósito de alcanzar los objetivos El alineamiento estratégico mide el éxito del plan estratégico Garantizar el vínculo entre los planes de las organizaciones y los planes de sus áreas
  12. 12. Gerencia y Formulación Estratégica 12 El Ciclo Estratégico
  13. 13. Gestión de Riesgos 13 Un riesgo es todo aquel evento que puede afectar en forma positiva o negativa una situación o suceso. Los riesgos surgen como parte de situaciones de incertidumbre no previsibles y también previsibles, motivo por el cual se debe estudiar todas las posibles situaciones que puedan presentarse con base en factores históricos y tomar en consideración posibles situaciones futuras Qué es el Riesgo
  14. 14. Gestión de Riesgos 14 El Riesgo Empresarial 50 50 El riesgo empresarial es un fenómeno subjetivo-objetivo del proceso de toma de decisión entre diferentes alternativas en situación de incertidumbre, con la probabilidad de ocasionar efectos negativos en los objetivos de la empresa, produciendo después de realizarse la acción decidida un resultado peor del previsto. Fenómeno complejo, de carácter objetivo y a la vez subjetivo que incluye: − La situación de incertidumbre y la condición objetiva del riesgo. − El acto de tomar decisiones sobre la base de información incompleta. − Probabilidad de pérdidas o fracasos como resultado de la realización de la alternativa privilegiad
  15. 15. Gestión de Riesgos 15 El Riesgo Empresarial VistaFuncional Vista de Riesgos Emergentes y Cros-Funcionales Legal Financiero Estratégico y de Negocios Operacional Seguridad Auditoria
  16. 16. Gestión de Riesgos 16 El Riesgo Empresarial Frecuencia y Severidad Impacto e Interdependencias Perfil de Riesgo Informar Desiciones Evaluar y Analizar Tranferir Tolerancia Corporativa Riesgo/Oportunidad Alinear a Objetivos Corporativos ControlarIdentificar Monitorear Reportar Adaptar Mejorar Escenarios Escenarios
  17. 17. Gestión de Riesgos 17 Gestión del Riesgo Empresarial Gestión del Riesgo Corporativo Gestión del Riesgo de Portafolios y Programas Gestión del Riesgo de Proyectos Gestión del Riesgo Operacional Fuerza de Trabajo Productos y Servicios Indicadores de Calidad Investigación de Mercado Medir el Rendimiento
  18. 18. Gestión de Riesgos 18 Flujo Básico de Proceso Planificar Plan de Riesgos Oportunidades Amenazas Análisis Cuantitativo Análisis Cualitativo. Respuesta Propietarios Medir y Controlar Identificar Evaluar Plan de Respuesta Monitorear Procesos de Gestión Opciones de respuesta:  Evitar  Transferir  Mitigar  Aceptar  Compartir  Maximizar
  19. 19. Gestión de Riesgos 19 Escenarios Gestión de Riesgos Corporativos Gestión de Riesgos del Portafolio de Proyectos Gestión de Portafolio de Proyectos Gestión de Riesgos de Programas Gestión de Riesgos de Proyectos Gestión de Riesgos de otros portafolios . . . n . . . n Gestión de Riesgos Operativos Propietarios de Riesgos Impulsores de Cambios Riesgos Externos Perfil de Riesgo Empresarial Riesgos Internos Ambiente Externo Ambiente Interno Portafolios EscenariosyRiesgos
  20. 20. Gestión de Riesgos 20 Gestión Integral de Riesgos Proceso efectuado por el directorio, la gerencia y el personal aplicado en toda la empresa y en la definición de su estrategia, diseñado para identificar potenciales eventos que pueden afectarla, gestionarlos de acuerdo a su apetito por el riesgo y proveer una seguridad razonable en el logro de sus objetivos. Apetito por el riesgo: El nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir en su búsqueda de rentabilidad y valor. $ Tolerancia al riesgo: El nivel de variación que la empresa está dispuesta a asumir en caso de desviación a los objetivos empresariales trazados.
  21. 21. Gestión de Portafolios 21 Portfolio analysis Market segmentation Demand management ‘What-if’ analysis Actividades de la Gestión de Portafolios Priorización de iniciativas Planificación de releases Seguimiento de proyectos Gestión de la demanda Análisis del portafolio Gestión de propuestas Evaluación de proveedores La gestión de portafolio es la gestión coordinada de uno o más portafolios para alcanzar las estrategias y objetivos organizacionales. Incluye procesos relacionados por medio de los cuales una organización evalúa, selecciona, prioriza y asigna sus recursos limitados de la mejor forma con la finalidad de cumplir con las estrategias organizacionales de forma equilibrada con su misión, visión y valores. La gestión de portafolio genera información de valor para soportar o cambiar las estrategias y decisiones de inversión ]
  22. 22. Gestión de Portafolios 22 Crear las Bases Diseñar el Portafolio Construir el Portafolio Monitoreo y Control Proceso General
  23. 23. Gestión de Portafolios 23 Proceso Monitoreo y Control Categorizar Identificar Proyectos PriorizarMedir el Portafolios Balancear Evaluar Proyectos en Curso Evaluar Nuevos Proyectos Cerrar o Terminar Proyectos
  24. 24. Gestión de Portafolios 24 Procesos relacionados y Generación de Beneficio Planeación del Portafolio Ciclo de Planeación Gestión del Portafolio Gestión del Proyectos Gestión del Recursos Gestión Financiera Plan de Capacidad Análisis Costo Beneficio Gestión de portafolio Ejecución y Monitoreo Inicio Plan. Ejecu. Cierre Programación Asignación Utilización Estimación Presupuesto Gastos Beneficio Valor Generación de Beneficio
  25. 25. Gestión de Portafolios 25 Análisis de Riesgos del Portafolio Objetivos y Estrategias de Negocio Determinar la Situación Analizar las Necesidades Definir los Requerimientos Considerar los escenarios Evaluar Opciones Con base en la Gestión de Riesgos del Portafolio
  26. 26. Gestión de Portafolios 26 Origen de Riesgos del Portafolio Regulatorios Propietarios Gobierno Financieros Politicos Ambiente Públicos Clientes Comunidad Internacional Grupos de Presión Competidores Estratégicos Comerciales y Financieros Producción y Operaciones Tacticos Cadena de suministro
  27. 27. Modelo de Alineación 27 Objetivos del Modelo Alinear los portafolios de proyectos a las estrategias corporativas y de negocios. 1Integrar la planificación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos con la gestión de portafolios. 2 Utilizar la planificación por escenarios y la gestión de riesgos en la priorización y autorización de iniciativas. 4 Determinar todos los posibles riesgos (oportunidades y/o amenazas) a partir de los escenarios posibles. 3 Garantizar la comunicación de los escenarios y riesgos, a los diferentes interesados y áreas relacionadas con la gestión de portafolios. 6 Generar los planes de respuesta a los riesgos derivados de cada escenario. 5 Garantizar que se financien las iniciativas apropiadas con en la planificación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos. 9 Reducir las causas de fracaso de iniciativas asociadas a cambios en el ambiente. 8 Generar lecciones aprendidas derivadas de la planificación por escenarios y la gestión de riesgos. 7 Reducir la cantidad de iniciativas consideradas como fracaso en los portafolios. 0
  28. 28. Modelo de Alineación 28 Modelo Integrado Escenarios Riesgos Formulación Estratégica Objetivos Estrategias Riesgos Escenarios Iniciativas Portafolios Monitoreo de Riesgos Monitoreo de Escenarios Cambios
  29. 29. Modelo de Alineación 29 Integración de área Estratégicas, Funcionales y Operativas Comité de Riesgos Comité Estratégico  Junta Directiva  Finanzas.  Unidades estratégicas de negocios.  Mercadeo y Ventas.  Procesos y Talento Humano.  Tecnología.  Operaciones.  Auditoría  Junta Directiva.  Finanzas.  Riesgos Organizacionales y Operativos.  Procesos y Talento Humano.  Seguridad Organizacional.  Mercadeo y Ventas.  PMO Estratégica.  Tecnología  Operaciones.  Auditoría. PMO Estratégica PMO OperativaOperaciones Escenarios, Riesgos Estratégicos y operativos, y Cambios en el ambiente Internos y Externos. Escenarios, Riesgos y Cambios Objetivos Estratégicos Riesgos y Cambios Desempeño Proyectos Iniciativas a Ejecutar Métricas Nuevos riesgos internos y externos. Desempeño Operativo Métricas Riesgos y Nuevos Riesgos Operativos Desempeño Operativo Proyectos Entregados Riesgos Operativos Necesidades Operativas
  30. 30. Modelo de Alineación 30 Modelo del Proceso
  31. 31. Modelo de Alineación 31 Modelo de Flujo de Procesos Área : Comité de Riesgos Monitoreo de Cambios ComitédeRiesgps Cambios en el Ambiente Determinar cambios en el ambiente (E/I) Existen los escenarios posibles Existen los planes de acción Determinar que está impulsando el cambio 1 Si Si No No Reevaluar Escenarios Actuales Determinar nivel de impacto Determinar nivel de incertidumbre Redefinir o crear modelo de escenarios Determinar riesgos por escenario RCP 4 9
  32. 32. Modelo de Alineación 32 Modelo de Flujo de Procesos Área : Comité Estratégico ComitéEstratégico Evaluar Formulación Estratégica Estrategias acordes a los escenarios y riesgos Formular Estrategias No 2 Impacto Alto en Estrategias Actuales Si 3 Si No Definir cambios en estrategias Cambios Radicales Reformular Estrategias Si RCP Evaluar Desempeño 5 Definir y aplicar correctivos Impacto en proyectos en curso Impacto en procesos operativos Impacto en Estrategias en curso 3 6 7 7 8 No10 9
  33. 33. Modelo de Alineación 33 Modelo de Flujo de Procesos - Área : PMO Estratégica PMOEstrategica Activar planes de acción 1 Plan indica cancelar iniciativas Evaluar impacto en portafolio O A No Nivel de impacto en Iniciativas Alto Si Si Identificar iniciativas No Categorizar Iniciativas Evaluar Iniciativas Seleccionar Iniciativas Idenficiar Riesgos del Portafolio Analizar Riesgos del Portafolio Priorizar Iniciativas Desarrollar Respuesta a Riesgos Portafolio Plan indica Redefinir Prioridades Plan indica Aplicar otros cambios Balancear Portafolio Cancelar Iniciativas Comunicar Cambios Autorizar iniciativas y/o cambios Monitorear y controlar riesgos Monitoreo de Indicadores de cambios 4 2 3 RCP Si NoRCP RCP RCP RCP Reportes y ejecución de iniciativas 5 10 11 12
  34. 34. Modelo de Alineación 34 Modelo de Flujo de Procesos Área : PMO Operativa PMOOperativa Gestión de programas y proyectos Métricas de Rendimiento Cierre de programas y proyectos Requerimientos y necesidades operativas 8 Definción y monitoreo de riesgos RCP Monitoreo de indicadores de cambios 12 11 1314
  35. 35. Modelo de Alineación 35 Modelo de Procesos Área : Operaciones Operaciones Proyectos Entregados Desempeño Operativo Métricas y Riesgps Operativos 4 Cambios Operativos 6 RCP 13 14 11
  36. 36. Conclusión 36 La planeación por escenarios permite determiner los posibles futuros y crear los planes que permitan hacer frente a ese futuro A partir de los escenarios posibles las organizaciones pueden determiner los riesgos posibles en todos los factores de influencia de una empresa tanto internos como externos. La gestión de riesgos corporativos permite preparer a la organización ante todos los posibles riesgos que puede afrontar una empresa. La gerencia estratégica proporciona las herramientas para determinar la dirección a seguir por una organización y preparar los planes a futuro. La gestión de portatofolios de proyectos faculta a las organizaciones para generar beneficio y valor por medio de la gestión de proyectos alineados a las estrategias corporativas y negocios mediante la gestión efectiva de los recursos humanos, financieros y técnicos. La integración de la planeación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos con la gestión de portafolios de proyectos asegura la álineación de los portafolios con las estrategias corporativas y de negicios asegurando la generación de beneficio y valor a partir de la efeciva gestión de los recursos. 01
  37. 37. El Autor Ingeniero Giovanny Guillén Bustamante  Ingeniero de sistemas certificado PMP, SCRUM MASTER e ITIL.  Metodologías de desarrollo de software SCRUM, RUP y SDLC, estimación de proyectos, aseguramiento de la calidad, integración de plataformas y gestión de canales electrónicos.  Experiencia en la gestión de proyectos de desarrollo de software para el sistema financiero. 37

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