SlideShare a Scribd company logo
1 of 26
Download to read offline
1
LA REORIENTACIÓ DELS MODELS DE GESTIÓ CAP
AL VALOR: MODELS ORGANITZATIUS AVANÇATS
JORDI VARELA
2
1. Microsistemes clínics
2. Sistemes adaptatius complexos
3. Model teal evolutiu
4. Resum
3
MICROSISTEMES CLÍNICS
1
Un microsistema clínic és una
unitat de treball on tots els
professionals implicats
comparteixen valors i objectius,
on tots creuen que les accions
tenen sentit per als pacients, on
es fomenten les reunions d'equip
multidisciplinari i on tots, de
comú acord, exerceixen el seu
treball en funció de les seves
capacitats i competències.
4
ELS MICROSISTEMES CLÍNICS
THE CHRONIC CARE MODEL
Elaboració conjunta d’una avaluació integral
i un pla individualitzat
Com defensa Richard Bohmer, els equips clínics han d'aplicar les
millors pràctiques de manera rigorosa, han d'abordar els processos
complexos amb mecanismes de prova-error i han de tenir una
actitud orientada a millorar les coses des de la quotidianitat.
5
ELS MICROSISTEMES CLÍNICS
6
SISTEMES ADAPTATIUS COMPLEXOS
2
7
El 1997, Kevin Dooley, professor de
logística de la Universitat d’Arizona,
va definir els sistemes adaptatius
complexos (CAS) com grups d'agents
semi-autònoms que interactuen per
produir patrons del sistema, de
manera que aquests patrons
influeixen en el comportament dels
agents.
8
9
SISTEMES ADAPTATIUS COMPLEXOS (CAS)
CARACTERÍSTIQUES
1. El criteri dels professionals està regit per creences personals, al marge
del sistema general i fins i tot hi poden entrar en conflicte.
2. Aquests criteris no són homogenis i poden arribar a ser contradictoris
entre diferents professionals.
3. Els professionals actuen de manera intel·ligent i independent entre ells.
4. Els sistemes són adaptatius i evolucionen en funció del que ho fan els
criteris dels professionals.
5. Els sistemes són influenciables, però els mecanismes de control
acostumen a fallar.
Mahajan A, Islam SD, Schwartz MJ, Maxime Cannesson M. A Hospital Is Not Just a Factory, but a Complex Adaptive System – Implications for
Perioperative Care. Anesth Analg 2017; 125: 333–41.
10
MODEL TEAL EVOLUTIU
3
11
12
Organitzacions Roig-Impulsiu
Basades en la por. Apropiades per a situacions caòtiques.
Mana el més fort que alhora és qui distribueix el treball. Les
retribucions les fixa l'amo. Exemples: les tribus, la màfia, les
bandes de carrer.
Organitzacions Àmbar-Conformista
Jerarquia i formalitat. Estabilitat mitjançant processos
rigurosos. S'escala per drets adquirits. El futur és una
repetició del passat. Els salaris estan homologats per
normativa. Exemples: l'església, l'exèrcit i les organitzacions
funcionarials.
13
Organitzacions Taronja-Fita
La meta és vèncer la competència i aconseguir beneficis i creixement.
La innovació és la clau. Des de dalt es controla el què s'ha
d'aconseguir, però s'allibera el com fer-ho. S'escala per mèrit.
L'organització es concep com una màquina per obtenir resultats. Les
remuneracions estan vinculades a objectius. Exemples: quasi totes
les empreses, especialment les multinacionals, i les universitats.
Organitzacions Verd-Pluralista
Dins d'una estructura piramidal, més o menys clàssica, hi
predominen la cultura del projecte, els valors fundacionals i
l'empoderament dels treballadors. L'organització es percep com una
família. La presa de decisions s'acostuma a fer per consens. S'escala
d'acord amb l'adhesió a l'esperit de l'organització després
d'avaluacions dels de dalt, dels iguals i dels de baix (360º). Els salaris
es debaten pels òrgans de direcció col·lectius. Exemples:
cooperatives (s'hi podria incloure Mayo Clinic) i ONG (s'hi podria
incloure Possible).
14
Organitzacions Teal-Evolutiu
Són organitzacions que es basen en el creixement personal,
l'estímul vocacional i la intel·ligència col·lectiva. El model es
concentra a treure el millor de cada treballador.
• Equips autogestionats amb coach però sense jerarquies
• Les decisions es prenen pel mètode dels consells
• No hi ha necessitat d'escalar perquè no hi ha organigrama
• El nivell salarial el defensa cadascú davant del grup
• Tota la informació està disponible per a tots, incloses les dades
financeres i salarials
• Hi ha una pràctica formal de resolució de conflictes
• Hi ha el mínim staff central imprescindible per a qüestions legals
o tècniques, es tracta d'estructures de suport, mai decisòries
• Hi ha repartiment equitatiu de beneficis
15
• A les empreses teal-evolutiu no hi ha planificació
estratègica. Ningú determina el seu rumb.
• Les adaptacions al medi no provenen d'una ment
pensant en un despatx, sinó que ocorren quan algú
percep un canvi a l'entorn i hi experimenta per
trobar la resposta adequada. Les innovacions poden
venir de qualsevol dels treballadors.
• Moltes vegades el mètode innovador no funciona,
però quan ho fa, aquella pot ser un avenç real per a
les finalitats de l'empresa.
• En comptes de predir i controlar, les empreses teal-
evolutiu intenten sentir i respondre.
16
Els tres lemes de les empreses teal-evolutiu:
1. Quan el poder es distribueix, l'empresa esdevé més
poderosa
2. Quan els treballadors s'impliquen, el poder esdevé
més savi
3. Les coses tenen més sentit quan les persones
alineen el seu poder i la seva saviesa amb la força
vital de l'organització.
17
18
BUURTZORG PER DINS
• El curs: "Mètodes d'interacció orientats a trobar solucions", on s'aprèn a escoltar, comunicar,
conduir reunions i a ajudar-se mútuament és obligatori.
• Els equips no tenen un cap formal. Les reunions han de garantir que totes les veus son escoltades.
Ningú té dret de vetar una proposta. Es fuig, tant com es pot, de les discussions conceptuals i del
consens i, en canvi, hi ha tendència a dir: "si ho tens clar, prova-ho, i ja valorarem la bondat del
que dius amb els fets".
• Si un equip s'encalla, es demana l'ajut d'un coach extern, normalment una infermera veterana
amb prestigi.
• Com que mai hi ha cap decisió presa per un responsable exterior, mai hi ha un directiu per culpar.
• Segons Laloux, aprendre a viure amb aquest grau de llibertat i de responsabilitat pot generar
confusió i frustració, però aquest és un viatge de desenvolupament personal del qual en surten
professionals madurs.
19
LES NORMES GENERALS (1)
• Els equips han de distribuir les tasques de manera ajustada a les capacitats de
cadascun dels seus membres i no n’han de concentrar massa en una sola persona.
• El coaching s'ha d'utilitzar de manera regular, i no només en la resolució de conflictes.
• Un cop l'any, els membres de l'equip s'han d'avaluar entre ells.
• Els equips han d'elaborar plans anuals amb les iniciatives que pensen implementar.
• Destinar un 60-65% del temps al treball assistencial directe i un 35-40% al treball
comunitari, la feina interna d'equip, la capacitació, el creixement personal, etc. es
considera un equilibri adequat.
20
LES NORMES GENERALS (2)
• La contractació de nous professionals, la gestió de personal, la planificació de tasques,
les feines administratives i les inversions són competència de cadascun dels 850
equips de treball. No hi ha staff central per a cap d'aquestes matèries. Laloux admet
que amb aquest model tan descentralitzat es perden economies d'escala, però que
això es compensa amb l'entusiasme que senten els professionals per la feina ben feta.
• BuurtzorgWeb és un facebook on tots els professionals hi aboquen preguntes,
respostes i sentiments. Aquesta xarxa és substitutòria de la planificació tradicional.
Quan algú té alguna proposta que afecta l'organització en el seu conjunt, es genera el
debat a la web interna i, si hi ha prou suport, es crea un grup de treball específic per
estudiar-ne la viabilitat des d'una perspectiva més tècnica.
• Cada mes es pengen a la intranet, en obert, les dades de productivitat comparades de
tots els equips.
21
EL MÈTODE DELS CONSELLS
• Algun professional de l’equip té una idea
de com solucionar un problema o veu una
oportunitat i pren la iniciativa.
• L’emprenedor explica la idea al grup i
inicia un procés per recopilar tots els
punts de vista dels que estarien implicats
en l’acció i dels experts reconeguts en el
tema.
• Quan ha acabat la ronda, l’emprenedor
pren la decisió que creu oportuna i si el
projecte va endavant, entra en un procés
de prova-error.
22
L’AUTORITAT DISTRIBUÏDA
SENSE TRENCAR ESQUEMES
Tradicionalment la capacitat de prendre decisions depèn de la posició en l’escala jeràrquica,
però hi ha molts professionals de la trinxera que sovint tenen un coneixement més real dels
problemes i a més tenen idees de com solucionar-los.
Elements claus per desplegar l’autoritat distribuïda:
• Identificar candidats, demanar-los propostes i entrar en un procés de diàleg constructiu. Si
s’arriba a un acord de les regles del joc i del marc pressupostari, llavors només queda
confiar-hi plenament.
• La pre-aprovació pot obrir un temps en el qual l’emprenedor pot fer consultes i ajustaments
per millorar el projecte i cercar suports entre col·legues.
23
EN RESUM
4
24
Totes les unitats clíniques dels sistemes sanitaris
són models adaptatius complexos i, per tant,
necessiten fórmules d’autogestió que els facin
viables, que generin benestar entre els
professionals i que millorin, per tant, l’efectivitat
clínica de les seves accions.
25
Pretendre que un model adaptatiu complex es
regeixi amb criteris funcionarials (àmbar-
conformista) o meritocràtics (taronja-fita) és un
error que només pot conduir a potenciar el
burnout dels bons professionals.
26
Disponibles a

More Related Content

Similar to La reordenació dels models de gestió cap al valor: models organitzatius avançats - Jordi Varela

Economia de l'empresa: direcció d'empreses
Economia de l'empresa: direcció d'empresesEconomia de l'empresa: direcció d'empreses
Economia de l'empresa: direcció d'empresesMelanie Nogué
 
UpSocial 8 aprenentatges cat
UpSocial 8 aprenentatges catUpSocial 8 aprenentatges cat
UpSocial 8 aprenentatges catUpSocial
 
Mòdul 2. participació, voluntariat i tic by Enric Madrigal
Mòdul 2. participació, voluntariat i tic by Enric MadrigalMòdul 2. participació, voluntariat i tic by Enric Madrigal
Mòdul 2. participació, voluntariat i tic by Enric Madrigale-Inclusión Fundación Esplai
 
La direcció de l’empresa
La direcció de l’empresaLa direcció de l’empresa
La direcció de l’empresamaxim2011
 
Presentació jordi martí
Presentació jordi martíPresentació jordi martí
Presentació jordi martíestrategiaco
 
12 El Tècnic en Documentació i admin. sanitàries. Treball en equip
12 El Tècnic en Documentació i admin. sanitàries. Treball en equip12 El Tècnic en Documentació i admin. sanitàries. Treball en equip
12 El Tècnic en Documentació i admin. sanitàries. Treball en equipmunt7a
 
2014 01 Col·laboració: treballar junts per la societat
2014 01 Col·laboració: treballar junts per la societat2014 01 Col·laboració: treballar junts per la societat
2014 01 Col·laboració: treballar junts per la societatObservatori del Tercer Sector
 
Iso 9001 Conceptes BàSics
Iso 9001   Conceptes BàSicsIso 9001   Conceptes BàSics
Iso 9001 Conceptes BàSicsBruno Storti
 
CSR Competitivitat Sostenible i Responsable
CSR Competitivitat Sostenible i ResponsableCSR Competitivitat Sostenible i Responsable
CSR Competitivitat Sostenible i ResponsableAddVANTE
 
Motivació del personal de treball de camp
Motivació del personal de treball de campMotivació del personal de treball de camp
Motivació del personal de treball de campAgustinGuerrero25
 
Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)
Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)
Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)ricard de la vega
 
Lideratge autonomia morante
Lideratge autonomia moranteLideratge autonomia morante
Lideratge autonomia moranteMenorcaEdu21
 
ETAPES EN EL DESENVOLUPAMENT DE COMUNITATS DE PRÀCTICA
 ETAPES EN EL  DESENVOLUPAMENT   DE  COMUNITATS  DE PRÀCTICA ETAPES EN EL  DESENVOLUPAMENT   DE  COMUNITATS  DE PRÀCTICA
ETAPES EN EL DESENVOLUPAMENT DE COMUNITATS DE PRÀCTICADepartament de Justicia
 
Dossier presentació formació
Dossier presentació formacióDossier presentació formació
Dossier presentació formacióinstitutscalar
 
MòDul Iv Optimització De Resultats
MòDul Iv  Optimització De ResultatsMòDul Iv  Optimització De Resultats
MòDul Iv Optimització De ResultatsValors & Persones
 

Similar to La reordenació dels models de gestió cap al valor: models organitzatius avançats - Jordi Varela (20)

Economia de l'empresa: direcció d'empreses
Economia de l'empresa: direcció d'empresesEconomia de l'empresa: direcció d'empreses
Economia de l'empresa: direcció d'empreses
 
UpSocial 8 aprenentatges cat
UpSocial 8 aprenentatges catUpSocial 8 aprenentatges cat
UpSocial 8 aprenentatges cat
 
Mòdul 2. participació, voluntariat i tic by Enric Madrigal
Mòdul 2. participació, voluntariat i tic by Enric MadrigalMòdul 2. participació, voluntariat i tic by Enric Madrigal
Mòdul 2. participació, voluntariat i tic by Enric Madrigal
 
Seminaris yestosee
Seminaris yestoseeSeminaris yestosee
Seminaris yestosee
 
La direcció de l’empresa
La direcció de l’empresaLa direcció de l’empresa
La direcció de l’empresa
 
Presentació jordi martí
Presentació jordi martíPresentació jordi martí
Presentació jordi martí
 
Necessito entendre't. A la recerca d'un model de professionalitat. Albert Rimbau
Necessito entendre't. A la recerca d'un model de professionalitat. Albert RimbauNecessito entendre't. A la recerca d'un model de professionalitat. Albert Rimbau
Necessito entendre't. A la recerca d'un model de professionalitat. Albert Rimbau
 
12 El Tècnic en Documentació i admin. sanitàries. Treball en equip
12 El Tècnic en Documentació i admin. sanitàries. Treball en equip12 El Tècnic en Documentació i admin. sanitàries. Treball en equip
12 El Tècnic en Documentació i admin. sanitàries. Treball en equip
 
2014 01 Col·laboració: treballar junts per la societat
2014 01 Col·laboració: treballar junts per la societat2014 01 Col·laboració: treballar junts per la societat
2014 01 Col·laboració: treballar junts per la societat
 
31a sessió web: "Millorar els serveis de l’Administració mitjançant la col·la...
31a sessió web: "Millorar els serveis de l’Administració mitjançant la col·la...31a sessió web: "Millorar els serveis de l’Administració mitjançant la col·la...
31a sessió web: "Millorar els serveis de l’Administració mitjançant la col·la...
 
Iso 9001 Conceptes BàSics
Iso 9001   Conceptes BàSicsIso 9001   Conceptes BàSics
Iso 9001 Conceptes BàSics
 
CSR Competitivitat Sostenible i Responsable
CSR Competitivitat Sostenible i ResponsableCSR Competitivitat Sostenible i Responsable
CSR Competitivitat Sostenible i Responsable
 
Motivació del personal de treball de camp
Motivació del personal de treball de campMotivació del personal de treball de camp
Motivació del personal de treball de camp
 
Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)
Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)
Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)
 
Lideratge autonomia morante
Lideratge autonomia moranteLideratge autonomia morante
Lideratge autonomia morante
 
ETAPES EN EL DESENVOLUPAMENT DE COMUNITATS DE PRÀCTICA
 ETAPES EN EL  DESENVOLUPAMENT   DE  COMUNITATS  DE PRÀCTICA ETAPES EN EL  DESENVOLUPAMENT   DE  COMUNITATS  DE PRÀCTICA
ETAPES EN EL DESENVOLUPAMENT DE COMUNITATS DE PRÀCTICA
 
20130417 jesus martinez_31sw
20130417 jesus martinez_31sw20130417 jesus martinez_31sw
20130417 jesus martinez_31sw
 
Dossier presentació formació
Dossier presentació formacióDossier presentació formació
Dossier presentació formació
 
Fddcd b01 lideratge_v1_2015
Fddcd b01 lideratge_v1_2015Fddcd b01 lideratge_v1_2015
Fddcd b01 lideratge_v1_2015
 
MòDul Iv Optimització De Resultats
MòDul Iv  Optimització De ResultatsMòDul Iv  Optimització De Resultats
MòDul Iv Optimització De Resultats
 

More from Jordi Varela

Poniendo en valor el trabajo en equipo multidisciplinar- Jordi Varela
Poniendo en valor el trabajo en equipo multidisciplinar- Jordi VarelaPoniendo en valor el trabajo en equipo multidisciplinar- Jordi Varela
Poniendo en valor el trabajo en equipo multidisciplinar- Jordi VarelaJordi Varela
 
Taller: Como transformar una trayectoria clínica en una cadena de valor - Jor...
Taller: Como transformar una trayectoria clínica en una cadena de valor - Jor...Taller: Como transformar una trayectoria clínica en una cadena de valor - Jor...
Taller: Como transformar una trayectoria clínica en una cadena de valor - Jor...Jordi Varela
 
A propòsit del Value-Based Health Care - Jordi Varela
A propòsit del Value-Based Health Care - Jordi VarelaA propòsit del Value-Based Health Care - Jordi Varela
A propòsit del Value-Based Health Care - Jordi VarelaJordi Varela
 
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi VarelaModelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi VarelaJordi Varela
 
Els valors de la pràctica clínica - Jordi Varela
Els valors de la pràctica clínica - Jordi VarelaEls valors de la pràctica clínica - Jordi Varela
Els valors de la pràctica clínica - Jordi VarelaJordi Varela
 
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi VarelaModelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi VarelaJordi Varela
 
Unitats funcionals transversals, un repte a l'abast - Jordi Varela
Unitats funcionals transversals, un repte a l'abast - Jordi VarelaUnitats funcionals transversals, un repte a l'abast - Jordi Varela
Unitats funcionals transversals, un repte a l'abast - Jordi VarelaJordi Varela
 
¿Qué hemos aprendido de la pandemia y qué debemos hacer ahora? Jordi Varela
¿Qué hemos aprendido de la pandemia y qué debemos hacer ahora? Jordi Varela¿Qué hemos aprendido de la pandemia y qué debemos hacer ahora? Jordi Varela
¿Qué hemos aprendido de la pandemia y qué debemos hacer ahora? Jordi VarelaJordi Varela
 
Atención Sanitaria Basada en Valor - Jordi Varela
Atención Sanitaria Basada en Valor - Jordi VarelaAtención Sanitaria Basada en Valor - Jordi Varela
Atención Sanitaria Basada en Valor - Jordi VarelaJordi Varela
 
Aumentando el valor de la práctica clínica - Jordi Varela
Aumentando el valor de la práctica clínica - Jordi VarelaAumentando el valor de la práctica clínica - Jordi Varela
Aumentando el valor de la práctica clínica - Jordi VarelaJordi Varela
 
Projecte GUIA. Models d'atenció a la complexitat - Jordi Varela
Projecte GUIA. Models d'atenció a la complexitat - Jordi VarelaProjecte GUIA. Models d'atenció a la complexitat - Jordi Varela
Projecte GUIA. Models d'atenció a la complexitat - Jordi VarelaJordi Varela
 
Orientando la formación hacia la atención sanitaria basada en el valor - Jord...
Orientando la formación hacia la atención sanitaria basada en el valor - Jord...Orientando la formación hacia la atención sanitaria basada en el valor - Jord...
Orientando la formación hacia la atención sanitaria basada en el valor - Jord...Jordi Varela
 
Presentación del curso básico en gestión clínica - Jordi Varela
Presentación del curso básico en gestión clínica - Jordi VarelaPresentación del curso básico en gestión clínica - Jordi Varela
Presentación del curso básico en gestión clínica - Jordi VarelaJordi Varela
 
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...Jordi Varela
 
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...Jordi Varela
 
El valor del sistema sanitario: cómo orientar los servicios de salud hacia lo...
El valor del sistema sanitario: cómo orientar los servicios de salud hacia lo...El valor del sistema sanitario: cómo orientar los servicios de salud hacia lo...
El valor del sistema sanitario: cómo orientar los servicios de salud hacia lo...Jordi Varela
 
I Jornada de Gestión y Salud. Sant Telmo. Sevilla 21 de junio de 2021
I Jornada de Gestión y Salud. Sant Telmo. Sevilla 21 de junio de 2021I Jornada de Gestión y Salud. Sant Telmo. Sevilla 21 de junio de 2021
I Jornada de Gestión y Salud. Sant Telmo. Sevilla 21 de junio de 2021Jordi Varela
 
Por un marco evaluativo de las organizaciones sanitarias basado en el valor -...
Por un marco evaluativo de las organizaciones sanitarias basado en el valor -...Por un marco evaluativo de las organizaciones sanitarias basado en el valor -...
Por un marco evaluativo de las organizaciones sanitarias basado en el valor -...Jordi Varela
 
Patient Blood Management como estrategia Right Care
Patient Blood Management como estrategia Right CarePatient Blood Management como estrategia Right Care
Patient Blood Management como estrategia Right CareJordi Varela
 
El nuevo modelo de atención primaria que queremos - Jordi Varela
El nuevo modelo de atención primaria que queremos - Jordi VarelaEl nuevo modelo de atención primaria que queremos - Jordi Varela
El nuevo modelo de atención primaria que queremos - Jordi VarelaJordi Varela
 

More from Jordi Varela (20)

Poniendo en valor el trabajo en equipo multidisciplinar- Jordi Varela
Poniendo en valor el trabajo en equipo multidisciplinar- Jordi VarelaPoniendo en valor el trabajo en equipo multidisciplinar- Jordi Varela
Poniendo en valor el trabajo en equipo multidisciplinar- Jordi Varela
 
Taller: Como transformar una trayectoria clínica en una cadena de valor - Jor...
Taller: Como transformar una trayectoria clínica en una cadena de valor - Jor...Taller: Como transformar una trayectoria clínica en una cadena de valor - Jor...
Taller: Como transformar una trayectoria clínica en una cadena de valor - Jor...
 
A propòsit del Value-Based Health Care - Jordi Varela
A propòsit del Value-Based Health Care - Jordi VarelaA propòsit del Value-Based Health Care - Jordi Varela
A propòsit del Value-Based Health Care - Jordi Varela
 
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi VarelaModelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
 
Els valors de la pràctica clínica - Jordi Varela
Els valors de la pràctica clínica - Jordi VarelaEls valors de la pràctica clínica - Jordi Varela
Els valors de la pràctica clínica - Jordi Varela
 
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi VarelaModelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
Modelando el equipo de atención primaria gold estándar - Jordi Varela
 
Unitats funcionals transversals, un repte a l'abast - Jordi Varela
Unitats funcionals transversals, un repte a l'abast - Jordi VarelaUnitats funcionals transversals, un repte a l'abast - Jordi Varela
Unitats funcionals transversals, un repte a l'abast - Jordi Varela
 
¿Qué hemos aprendido de la pandemia y qué debemos hacer ahora? Jordi Varela
¿Qué hemos aprendido de la pandemia y qué debemos hacer ahora? Jordi Varela¿Qué hemos aprendido de la pandemia y qué debemos hacer ahora? Jordi Varela
¿Qué hemos aprendido de la pandemia y qué debemos hacer ahora? Jordi Varela
 
Atención Sanitaria Basada en Valor - Jordi Varela
Atención Sanitaria Basada en Valor - Jordi VarelaAtención Sanitaria Basada en Valor - Jordi Varela
Atención Sanitaria Basada en Valor - Jordi Varela
 
Aumentando el valor de la práctica clínica - Jordi Varela
Aumentando el valor de la práctica clínica - Jordi VarelaAumentando el valor de la práctica clínica - Jordi Varela
Aumentando el valor de la práctica clínica - Jordi Varela
 
Projecte GUIA. Models d'atenció a la complexitat - Jordi Varela
Projecte GUIA. Models d'atenció a la complexitat - Jordi VarelaProjecte GUIA. Models d'atenció a la complexitat - Jordi Varela
Projecte GUIA. Models d'atenció a la complexitat - Jordi Varela
 
Orientando la formación hacia la atención sanitaria basada en el valor - Jord...
Orientando la formación hacia la atención sanitaria basada en el valor - Jord...Orientando la formación hacia la atención sanitaria basada en el valor - Jord...
Orientando la formación hacia la atención sanitaria basada en el valor - Jord...
 
Presentación del curso básico en gestión clínica - Jordi Varela
Presentación del curso básico en gestión clínica - Jordi VarelaPresentación del curso básico en gestión clínica - Jordi Varela
Presentación del curso básico en gestión clínica - Jordi Varela
 
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
 
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
Elaboración de una cadena de valor transversal para pacientes con insuficienc...
 
El valor del sistema sanitario: cómo orientar los servicios de salud hacia lo...
El valor del sistema sanitario: cómo orientar los servicios de salud hacia lo...El valor del sistema sanitario: cómo orientar los servicios de salud hacia lo...
El valor del sistema sanitario: cómo orientar los servicios de salud hacia lo...
 
I Jornada de Gestión y Salud. Sant Telmo. Sevilla 21 de junio de 2021
I Jornada de Gestión y Salud. Sant Telmo. Sevilla 21 de junio de 2021I Jornada de Gestión y Salud. Sant Telmo. Sevilla 21 de junio de 2021
I Jornada de Gestión y Salud. Sant Telmo. Sevilla 21 de junio de 2021
 
Por un marco evaluativo de las organizaciones sanitarias basado en el valor -...
Por un marco evaluativo de las organizaciones sanitarias basado en el valor -...Por un marco evaluativo de las organizaciones sanitarias basado en el valor -...
Por un marco evaluativo de las organizaciones sanitarias basado en el valor -...
 
Patient Blood Management como estrategia Right Care
Patient Blood Management como estrategia Right CarePatient Blood Management como estrategia Right Care
Patient Blood Management como estrategia Right Care
 
El nuevo modelo de atención primaria que queremos - Jordi Varela
El nuevo modelo de atención primaria que queremos - Jordi VarelaEl nuevo modelo de atención primaria que queremos - Jordi Varela
El nuevo modelo de atención primaria que queremos - Jordi Varela
 

La reordenació dels models de gestió cap al valor: models organitzatius avançats - Jordi Varela

  • 1. 1 LA REORIENTACIÓ DELS MODELS DE GESTIÓ CAP AL VALOR: MODELS ORGANITZATIUS AVANÇATS JORDI VARELA
  • 2. 2 1. Microsistemes clínics 2. Sistemes adaptatius complexos 3. Model teal evolutiu 4. Resum
  • 4. Un microsistema clínic és una unitat de treball on tots els professionals implicats comparteixen valors i objectius, on tots creuen que les accions tenen sentit per als pacients, on es fomenten les reunions d'equip multidisciplinari i on tots, de comú acord, exerceixen el seu treball en funció de les seves capacitats i competències. 4 ELS MICROSISTEMES CLÍNICS THE CHRONIC CARE MODEL Elaboració conjunta d’una avaluació integral i un pla individualitzat
  • 5. Com defensa Richard Bohmer, els equips clínics han d'aplicar les millors pràctiques de manera rigorosa, han d'abordar els processos complexos amb mecanismes de prova-error i han de tenir una actitud orientada a millorar les coses des de la quotidianitat. 5 ELS MICROSISTEMES CLÍNICS
  • 7. 7 El 1997, Kevin Dooley, professor de logística de la Universitat d’Arizona, va definir els sistemes adaptatius complexos (CAS) com grups d'agents semi-autònoms que interactuen per produir patrons del sistema, de manera que aquests patrons influeixen en el comportament dels agents.
  • 8. 8
  • 9. 9 SISTEMES ADAPTATIUS COMPLEXOS (CAS) CARACTERÍSTIQUES 1. El criteri dels professionals està regit per creences personals, al marge del sistema general i fins i tot hi poden entrar en conflicte. 2. Aquests criteris no són homogenis i poden arribar a ser contradictoris entre diferents professionals. 3. Els professionals actuen de manera intel·ligent i independent entre ells. 4. Els sistemes són adaptatius i evolucionen en funció del que ho fan els criteris dels professionals. 5. Els sistemes són influenciables, però els mecanismes de control acostumen a fallar. Mahajan A, Islam SD, Schwartz MJ, Maxime Cannesson M. A Hospital Is Not Just a Factory, but a Complex Adaptive System – Implications for Perioperative Care. Anesth Analg 2017; 125: 333–41.
  • 11. 11
  • 12. 12 Organitzacions Roig-Impulsiu Basades en la por. Apropiades per a situacions caòtiques. Mana el més fort que alhora és qui distribueix el treball. Les retribucions les fixa l'amo. Exemples: les tribus, la màfia, les bandes de carrer. Organitzacions Àmbar-Conformista Jerarquia i formalitat. Estabilitat mitjançant processos rigurosos. S'escala per drets adquirits. El futur és una repetició del passat. Els salaris estan homologats per normativa. Exemples: l'església, l'exèrcit i les organitzacions funcionarials.
  • 13. 13 Organitzacions Taronja-Fita La meta és vèncer la competència i aconseguir beneficis i creixement. La innovació és la clau. Des de dalt es controla el què s'ha d'aconseguir, però s'allibera el com fer-ho. S'escala per mèrit. L'organització es concep com una màquina per obtenir resultats. Les remuneracions estan vinculades a objectius. Exemples: quasi totes les empreses, especialment les multinacionals, i les universitats. Organitzacions Verd-Pluralista Dins d'una estructura piramidal, més o menys clàssica, hi predominen la cultura del projecte, els valors fundacionals i l'empoderament dels treballadors. L'organització es percep com una família. La presa de decisions s'acostuma a fer per consens. S'escala d'acord amb l'adhesió a l'esperit de l'organització després d'avaluacions dels de dalt, dels iguals i dels de baix (360º). Els salaris es debaten pels òrgans de direcció col·lectius. Exemples: cooperatives (s'hi podria incloure Mayo Clinic) i ONG (s'hi podria incloure Possible).
  • 14. 14 Organitzacions Teal-Evolutiu Són organitzacions que es basen en el creixement personal, l'estímul vocacional i la intel·ligència col·lectiva. El model es concentra a treure el millor de cada treballador. • Equips autogestionats amb coach però sense jerarquies • Les decisions es prenen pel mètode dels consells • No hi ha necessitat d'escalar perquè no hi ha organigrama • El nivell salarial el defensa cadascú davant del grup • Tota la informació està disponible per a tots, incloses les dades financeres i salarials • Hi ha una pràctica formal de resolució de conflictes • Hi ha el mínim staff central imprescindible per a qüestions legals o tècniques, es tracta d'estructures de suport, mai decisòries • Hi ha repartiment equitatiu de beneficis
  • 15. 15 • A les empreses teal-evolutiu no hi ha planificació estratègica. Ningú determina el seu rumb. • Les adaptacions al medi no provenen d'una ment pensant en un despatx, sinó que ocorren quan algú percep un canvi a l'entorn i hi experimenta per trobar la resposta adequada. Les innovacions poden venir de qualsevol dels treballadors. • Moltes vegades el mètode innovador no funciona, però quan ho fa, aquella pot ser un avenç real per a les finalitats de l'empresa. • En comptes de predir i controlar, les empreses teal- evolutiu intenten sentir i respondre.
  • 16. 16 Els tres lemes de les empreses teal-evolutiu: 1. Quan el poder es distribueix, l'empresa esdevé més poderosa 2. Quan els treballadors s'impliquen, el poder esdevé més savi 3. Les coses tenen més sentit quan les persones alineen el seu poder i la seva saviesa amb la força vital de l'organització.
  • 17. 17
  • 18. 18 BUURTZORG PER DINS • El curs: "Mètodes d'interacció orientats a trobar solucions", on s'aprèn a escoltar, comunicar, conduir reunions i a ajudar-se mútuament és obligatori. • Els equips no tenen un cap formal. Les reunions han de garantir que totes les veus son escoltades. Ningú té dret de vetar una proposta. Es fuig, tant com es pot, de les discussions conceptuals i del consens i, en canvi, hi ha tendència a dir: "si ho tens clar, prova-ho, i ja valorarem la bondat del que dius amb els fets". • Si un equip s'encalla, es demana l'ajut d'un coach extern, normalment una infermera veterana amb prestigi. • Com que mai hi ha cap decisió presa per un responsable exterior, mai hi ha un directiu per culpar. • Segons Laloux, aprendre a viure amb aquest grau de llibertat i de responsabilitat pot generar confusió i frustració, però aquest és un viatge de desenvolupament personal del qual en surten professionals madurs.
  • 19. 19 LES NORMES GENERALS (1) • Els equips han de distribuir les tasques de manera ajustada a les capacitats de cadascun dels seus membres i no n’han de concentrar massa en una sola persona. • El coaching s'ha d'utilitzar de manera regular, i no només en la resolució de conflictes. • Un cop l'any, els membres de l'equip s'han d'avaluar entre ells. • Els equips han d'elaborar plans anuals amb les iniciatives que pensen implementar. • Destinar un 60-65% del temps al treball assistencial directe i un 35-40% al treball comunitari, la feina interna d'equip, la capacitació, el creixement personal, etc. es considera un equilibri adequat.
  • 20. 20 LES NORMES GENERALS (2) • La contractació de nous professionals, la gestió de personal, la planificació de tasques, les feines administratives i les inversions són competència de cadascun dels 850 equips de treball. No hi ha staff central per a cap d'aquestes matèries. Laloux admet que amb aquest model tan descentralitzat es perden economies d'escala, però que això es compensa amb l'entusiasme que senten els professionals per la feina ben feta. • BuurtzorgWeb és un facebook on tots els professionals hi aboquen preguntes, respostes i sentiments. Aquesta xarxa és substitutòria de la planificació tradicional. Quan algú té alguna proposta que afecta l'organització en el seu conjunt, es genera el debat a la web interna i, si hi ha prou suport, es crea un grup de treball específic per estudiar-ne la viabilitat des d'una perspectiva més tècnica. • Cada mes es pengen a la intranet, en obert, les dades de productivitat comparades de tots els equips.
  • 21. 21 EL MÈTODE DELS CONSELLS • Algun professional de l’equip té una idea de com solucionar un problema o veu una oportunitat i pren la iniciativa. • L’emprenedor explica la idea al grup i inicia un procés per recopilar tots els punts de vista dels que estarien implicats en l’acció i dels experts reconeguts en el tema. • Quan ha acabat la ronda, l’emprenedor pren la decisió que creu oportuna i si el projecte va endavant, entra en un procés de prova-error.
  • 22. 22 L’AUTORITAT DISTRIBUÏDA SENSE TRENCAR ESQUEMES Tradicionalment la capacitat de prendre decisions depèn de la posició en l’escala jeràrquica, però hi ha molts professionals de la trinxera que sovint tenen un coneixement més real dels problemes i a més tenen idees de com solucionar-los. Elements claus per desplegar l’autoritat distribuïda: • Identificar candidats, demanar-los propostes i entrar en un procés de diàleg constructiu. Si s’arriba a un acord de les regles del joc i del marc pressupostari, llavors només queda confiar-hi plenament. • La pre-aprovació pot obrir un temps en el qual l’emprenedor pot fer consultes i ajustaments per millorar el projecte i cercar suports entre col·legues.
  • 24. 24 Totes les unitats clíniques dels sistemes sanitaris són models adaptatius complexos i, per tant, necessiten fórmules d’autogestió que els facin viables, que generin benestar entre els professionals i que millorin, per tant, l’efectivitat clínica de les seves accions.
  • 25. 25 Pretendre que un model adaptatiu complex es regeixi amb criteris funcionarials (àmbar- conformista) o meritocràtics (taronja-fita) és un error que només pot conduir a potenciar el burnout dels bons professionals.