M
De
diagnose,
waar
gaat
het
mis?
“Wij
hebben
er
alles
aan
gedaan
om
de
verandering
te
realiseren,
maar
desondanks
komen
we
niet
vooruit.
het
is
soms
trekken
aan
een
dood
paard,
problemen
worden
niet
gedragen,
oplossingen
niet
gevonden
en
als
er
‘ja’
wordt
gezegd,
doet
men
toch
gewoon
‘nee’.
Het
is
om
moedeloos
van
te
worden,
maar
een
oplossing
zien
we
niet”.
Professionalisering,
kosten
besparingen,
vergroten
van
de
effectiviteit,
klantgericht
werken,
samenvoegen
afdelingenteams,
reorganisatie,
ICT
implementatie,
afdelingoverstijgend
samenwerken,
cocreatie
tussen
ketenpartners…..
Welke
redenen
er
ook
aan
ten
grondslag
liggen,
elke
organisatie
heeft
te
maken
met
het
vraagstuk
Hoe
zorg
je
dat
je
succesvol
een
verandering
doorvoert?
Aangezien
veranderprocessen
behoorlijk
complex
zijn
en
er
een
tal
van
onberekenbare
elementen
bestaan
die
een
blijvende
verandering
in
de
weg
kunnen
staan,
leert
de
ervaring
dat
de
kans
op
een
goed
verloop
een
verandertraject
zeer
gering.
Daarbij
ben
je
er
nog
niet
zeker
van
dat
je
uiteindelijk
tevreden
kunt
zijn
met
het
bereikte
resultaat.
Wanneer
is
een
traject
eigenlijk
succesvol
te
noemen?
Een
organisatie
is
doorgaans
tevreden
als
de
verandering
redelijk
voorspelbaar
(gecontroleerd)
verloopt,
uiteindelijk
is
doorgevoerd
en
breed
wordt
gedragen
door
haar
medewerkers.
De
ontbrekende
schakel
Negen
van
de
tien
verandertrajecten
worden
achteraf
als
zeer
moeizaam
bestempeld
en
bereiken
uiteindelijk
niet
het
beoogde
resultaat,
ook
al
was
dit
op
papier
haalbaar.
De
verklaring
voor
deze
harde
realiteit
ligt
voornamelijk
in
de
onderschatte
schakel,
de
mens.
Voor
veel
organisaties
betekent
dit,
dat
ze
op
een
heel
andere
wijze
naar
veranderen
moeten
gaan
kijken.
De
behoefte
aan
controle
dient
op
een
nieuwe
manier
te
worden
ingevuld.
Geen
sterke
sturing
meer
op
het
eindresultaat,
maar
de
verandering
zo
inrichten
dat
de
medeweker
ook
echt
wordt
geactiveerd.
Wat
je
nodig
hebt
is
eigenaarschap!
Eigenaarschap
is
iets
zeer
bijzonders.
Lukt
het
je
om
eigenaarschap
te
creëren,
dan
is
de
verandering
voor
een
groot
deel
al
geslaagd.
De
uitkomst
is
dat
alle
betrokken
partijen,
die
zich
eigenaar
zijn
gaan
voelen,
hun
verantwoordelijkheid
willen
nemen
en
bereid
zijn
om
te
investeren
en
durven
risico
te
lopen.
Van
de
leiding
wordt
gevraagd
om
continu
het
eigenaarschap
scherp
op
het
netvlies
te
houden
en
te
bewaken.
Eigenaarschap
is
een
proces
van
internalisatie,
het
eigen
maken
van
gedeelde
waarden
en
overtuigingen
van
anderen
zodat
men
daar
zelf
sterk
in
gaat
geloven,
en
dit
is
nu
eenmaal
een
langduriger
proces
dat
onze
maximale
aandacht
en
inzet
vraagt.
Je
doel
moet
zijn
om
de
medewerker
te
verbinden
aan
de
verandering,
zodat
hij
verantwoordelijkheid
wil
nemen,
omdat
hij
eigenaar
is
geworden
en
zich
daarom
ook
echt
verantwoordelijk
voelt.
1

M
Men
kan
niet
verwachten
dat
iemand
eigenaar
van
een
vraagstuk
wordt,
eenvoudigweg
omdat
het
hem
is
opgedragen.
Creëren
een
omgeving,
waarin
elk
individu
zich
in
zijn
eigen
persoon
aangesproken
en
serieus
genomen
voelt,
er
open
en
eerlijk
over
verwachtingen
gesproken
kan
worden,
geen
twijfel
of
ruis
bestaat
over
wat
men
bereiken
wil,
transparant
is
over
wat
mogelijk
de
consequenties
van
deze
keuze
zijn
de
ruimte
wordt
ervaren
om
zich
de
verandering
eigen
te
kunnen
maken.
Het
is
de
taak
van
het
management
om
hierin
zo
goed
mogelijk
te
faciliteren.
Denk
niet
voor
de
medewerker,
maar
stel
gewoonweg
de
vraag,
wat
hij
denkt
nodig
te
hebben
om
verantwoordelijkheid
te
kunnen
nemen
voor
zijn
deel
van
de
gevraagde
verandering.
En
hoe
wij
hem
hierbij
kunnen
ondersteunen
om
zijn
doelen
samen
met
ons
te
realiseren.
Let
wel,
in
deze
samenwerking
is
geen
ruimte
voor
vrijblijvendheid.
Er
vloeien
concrete
(werk)afspraken
uit
voort,
verwachtingen
zijn
over
en
weer
uitgesproken
en
er
heeft
afstemming
plaatsgevonden
over
hoe
men
denkt
het
proces
te
gaan
bewaken.
Zijn
er
geen
onduidelijkheden
meer
die
de
betrokken
partijen
in
de
weg
staan
om
verantwoordelijkheid
te
nemen,
dan
volgt
daarna
de
lastigste
fase:
Doe
wat
je
zegt
en
spreek
elkaar
er
op
aan
wanneer
dit
niet
gebeurt!
De
route
naar
eigenaarschap
In
het
onderstaande
overzicht
zijn
alle
cruciale
onderwerpen
opgenomen.
Tezamen
vormen
zij
de
route
naar
eigenaarschap.
Toelichting
begrippen
op
laatste
pagina
3
2

M
Maar
pas
op,
bekijk
het
niet
als
losstaande
stappen
die
je
slechts
één
keer
zet.
Het
is
een
doorlopend
proces,
waarvan
de
stappen
allemaal
onlosmakelijk
aan
elkaar
verbonden
zijn.
Een
route
die
je
bij
elk
vraagstuk
opnieuw
doorloopt
en
als
een
handzame
checklist
gebruikt
om
scherp
te
houden
wat
nu
echt
belangrijk
is.
Uitvoeringsdiscipline
Wij
weten
inmiddels
uit
ervaring
dat,
als
we
elke
stap
even
serieus
nemen
en
ook
consequent
uitvoeren,
er
op
termijn
daadwerkelijk
eigenaarschap
zal
ontstaan
in
alle
gelederen
van
de
organisatie.
Maar
het
valt
en
staat
uiteindelijk
bij
de
uitvoeringsdiscipline.
Zolang
de
route
nog
niet
een
aantal
keren
is
doorlopen
en
als
een
nieuw
patroon
is
ingesleten,
zul
je
als
organisatie
veel
discipline
moeten
opbrengen
om
je
focus
te
houden.
Je
ontkomt
er
bijna
niet
aan
om
een
projectleider
aan
te
stellen,
die
als
aanjager
en
bewaker
niets
anders
doet
dan
de
boodschap
van
eigenaarschap
continu
uit
te
vaardigen.
Net
zolang
tot
deze
boodschap
is
eigengemaakt.
I
Een
voorbeeld
uit
de
praktijk
I
Gemeente
in
verandering
I
Een
verandertraject
bij
een
middelgrote
gemeente,
met
als
doel
het
verbeteren
van
hun
dienstverlening.
Medewerkers
gaven
aan,
dat
er
bij
het
merendeel
van
hen
veel
onduidelijkheden
bestond
over
de
doelstellingen,
wat
er
concreet
van
hen
verwacht
werd
en
vooral
de
geringe
en
tegenstrijdige
communicatie
hierover.
Het
belangrijkste
echter
wat
er
geconstateerd
werd,
was
het
ontbreken
van
eigenaarschap
bij
de
leiding.
De
leiding
droeg
de
verandering
nog
niet
echt.
Dit
werd
vooral
in
werkvormen
zichtbaar,
waarbij
de
leiding
de
groep
op
sleeptouw
behoorde
te
nemen
en
er
proactief
en
kaderstellend
gedrag
gevraagd
werd.
Achteraf
blijken
er
verschillende
redenen
voor
te
hebben
bestaan.
De
leiding
voelden
nog
onvoldoende
het
nut
of
de
noodzaak
van
de
verandering
en
men
is
hierin,
naar
hun
oordeel,
onvoldoende
meegenomen.
Hierdoor
voelden
ze
de
ruimte
om
het
op
hun
oude
vertrouwde
manier
te
blijven
doen.
Daarnaast
was
er
te
weinig
aanleiding
om
zich
echt
uit
te
spreken,
omdat
hun
oprechte
commitment
niet
voldoende
was
uitgevraagd.
Hoewel
hun
rol
wel
globaal
was
besproken,
was
voor
hen
nog
niet
concreet
gemaakt
wat
dit
zou
betekenen
voor
hun
houding
en
gedrag.
De
verwachtingen
en
consequenties
waren
summier
uitgesproken
en
er
bestond
onduidelijkheid
over
de
grenzen
aan
hun
rol.
De
leidinggevenden
zagen
eigenlijk
niet
wat
er
nou
wezenlijk
anders
zou
moeten.
Dus
voelden
zij
ook
niet
de
noodzaak
om
zich
uit
te
spreken
over
zaken,
waar
ze
toch
al
twijfels
bij
hadden.
Het
gevolg
bleek,
dat
zij
dit
signaal
ook
gingen
afgeven
aan
hun
medewerkers
en
er
een
bepaalde
vrijblijvendheid
ontstond
en
weinig
van
de
grond
kwam.
Om
eigenaarschap
te
zaaien
is
minimaal
nodig,
dat
men
de
ruimte
voelt
om
relatief
veilig
ervaringen
op
te
doen
met
het
gewenste
gedrag,
voldoende
kan
experimenteren
en
proefondervindelijk
ziet
dat
de
andere
werkwijze
hen
echt
iets
oplevert
–
het
proces
van
internalisatie.
4
3

M
In
het
aanvliegen
van
het
vraagstuk,
werd
er
gekozen
voor
een
verandertraject
dat
zo
dicht
mogelijk
bij
hun
werk
lag,
waarbij
veranderdoelen
telkens
vertaald
werden
naar
de
dagelijkse
praktijk,
zodat
de
leiding
er
gemakkelijk
verantwoordelijkheid
over
kon
nemen.
Wat
is
er
concreet
bereikt?
Er
zijn
vier
dingen
veranderd.
Er
is
bereikt,
dat
men
verwachtingen
veel
beter
uitspreekt,
meer
stuurt
op
resultaat,
sneller
anderen
aanspreekt
op
het
nemen
van
regie
over
hun
eigen
taken.
Als
laatste
is
er
het
besef
ontstaan,
dat
er
continu
aandacht
moet
zijn
voor
het
stimuleren
van
het
eigenaarschap
bij
henzelf
en
anderen.
Geen eigenaarschap
• Men
zegt
nee
en
doet
nee
(afwijzer)
• Men
zegt
ja
en
doet
nee
(lippendienst)
• Men
doet
ja,
maar
zegt
nee(klager)
• Geen
echt
commitment
Wel eigenaarschap
• Men
zegt
ja
en
doet
ook
ja
(uitdrager
en
ambassadeur)
• Er
is
oprecht
commitment
• Men
beschouwt
het
als
een
vraagstuk
van
henzelf
• Men
toont
iniOaOef
4

M
Toelichting
begrippen
‘
Route
naar
eigenaarschap’
Doel
Een
duidelijke
visie,
missie
of
koers
om
mensen
binnen
een
organisatie
samen
te
laten
werken
aan
één
en
hetzelfde
doel.
Het
leidt
onherroepelijk
tot
een
passieve
houding,
omdat
men
niet
weet
wat
er
van
hen
wordt
verwacht.
Zuivere
boodschap
Maak
de
gehele
omgeving
zo
scherp
mogelijk
duidelijk
wat
u
wilt
bereiken
en
waar
u
met
uw
organisatie
voor
staat.
Het
vormt
de
rode
draad
in
het
denken
en
doen
en
dient
als
boodschap
consistent
gecommuniceerd
te
worden.
Het
MT
geeft
hiermee
bijvoorbeeld
aan
dat
het
startschot
voor
iedereen
gegeven
is
en
dat
er
geen
weg
terug
is.
Een
verandering
komt
nooit
uit
de
lucht
vallen.
De
verandering
moet
altijd
in
een
bepaalde
context
worden
geplaatst,
bijvoorbeeld
door
verbinding
te
maken
met
het
verleden,
of
met
een
gebeurtenis
of
aanleiding.
Een
verandering
is
slechts
een
stap
in
de
ontwikkeling
van
een
organisatie.
Nut
en
noodzaak
Een
veranderproces
heeft
altijd
een
goede
onderliggende
reden
nodig.
Het
zou
een
bepaald
nut
kunnen
hebben,
omdat
men
bijvoorbeeld
efficienter
gaat
werken
of
het
bestanddeel
noodzaak
bevat,
omdat
als
men
de
verandering
niet
zou
inzetten
men
op
termijn
geen
bestaansrecht
meer
als
organisatie.
Het
is
belangrijk
dat
medewerkers
zelf
het
nut
of
de
noodzaak
vast
kunnen
stellen.
Door
mensen
aan
te
moedigen
deel
te
nemen
aan
het
(denk)proces
kunnen
ze
zelf
ervaren
wat
het
nut
of
de
noodzaak
is
en
ontstaat
er
een
sterk
gevoel
van
eigenaarschap
en
verantwoordelijkheid.
Verwachtingen
&
meetlat
De
meetlat
moet
duidelijk
zijn
en
anders
voor
zowel
de
klant
als
voor
de
medewerker.
De
medewerker
moet
precies
weten
wat
er
van
hem
wordt
verwacht,
zodat
hij
de
belofte
aan
de
klant
kan
proberen
waar
te
maken
en
een
prestatie
neerzet
die
wordt
gevraagd.
De
meetlat
dient
zodoende
ook
als
communicatiemiddel
tussen
de
leidinggevende
en
medewerker,
waardoor
het
mogelijk
wordt
scherper
aan
te
sturen
(in
bijvoorbeeld
beoordelingsgesprekken).
Benut
onderstromen
In
verandertrajecten
is
het
van
elementair
belang
dat
men
niet
alleen
maar
oog
heeft
voor
de
harde
kant
van
het
proces,
maar
dat
er
ook
voldoende
aandacht
bestaat
voor
wat
er
ten
aanzien
van
de
verandering
in
de
organisatie
leeft,
ook
wel
de
onderstromen.
Het
ruimte
bieden
voor
en
benoemen
van
onderstromen
maakt
het
veranderproces
sterker,
omdat
de
meningen,
gevoelens
en
beelden
van
medewerkers
serieus
meegenomen
worden
in
het
proces.
Het
is
zaak
de
onderstromen
te
benutten
en
in
verbinding
te
brengen
met
de
gewenste
verandering.
5
!

M
What’s
in
for
me?
Het
verandertraject
moet
ook
de
mensen
in
de
organisatie
iets
te
bieden
hebben
waar
men
zich
persoonlijk
aan
kan
of
wil
verbinden.
Wat
heb
je
medewerkers
te
bieden
in
het
verandertraject?
Zijn
er
incentives
die
medewerkers
in
beweging
kunnen
brengen
of
kun
je
aansluiten
bij
belangrijke
drijfveren
van
(sub)groepen?
Consequenties
Het
moet
voor
iedereen
vanaf
het
begin
van
een
traject
duidelijk
zijn
waarom
ermee
is
gestart,
maar
ook
wat
de
mogelijke
consequenties
zijn.
Wat
gebeurt
er
wanneer
iemand
niet
voldoet
aan
de
gestelde
dienstverleningsnorm?
Of
als
medewerkers
in
hun
houding
en
gedrag
laten
zien
dat
zij
de
verandering
niet
serieus
nemen
en
weigeren
in
beweging
te
komen?
Een
aantal
mensen
komt
nu
eenmaal
bij
het
ontbreken
van
dwingende
motieven
of
consequeties
niet
in
beweging.
Feedback
&
aanspreken
Het
is
niet
alleen
de
verantwoordelijkheid
van
de
leidinggevenden
om
medewerkers
aan
te
spreken
op
de
afspraken
die
gemaakt
zijn
over
gewenst
gedrag.
Zij
dienen
als
voorbeeld
voor
de
medewerker
door
zelf
aanspraakbaar
te
zijn
en
open
te
staan
voor
kritiek.
Ook
van
collega´s
onderling
kan
verwacht
worden
dat
men,
als
deeleigenaar,
de
afgesproken
servicesnormen
onder
elkaars
aandacht
brengt
door
elkaar
feedback
te
geven.
Openstaan
voor
wat
de
klant
als
feedback
heeft
hoort
hier
ook
bij,
net
zoals
de
klant
er
op
aanspreken,
dat
ook
hij
zijn
verantwoordelijkheden
heeft.
Monitoren
en
bewaken
Monitoren
en
bewaken
gaat
om
het
vooraf
organiseren
van
een
cyclisch
proces,
waarbij
je
regelmatig
voortgang
meet,
uiteraard
gebaseerd
op
de
eerder
gepresenteerde
meetlat.
Zonder
monitoring
kunnen
trajecten
los
komen
te
staan
van
de
gewenste
doelen.
Doen
wat
je
zegt
Of
een
veranderproces
als
geloofwaardig
wordt
ervaren
hangt
veel
samen
met
hoe
consistent
de
leiding
(projectleider-­‐team)
zich
gedraagt.
Vanwege
de
voorbeeldfunctie
is
het
van
groot
belang
dat
de
boodschap
telkens
weer
in
houding
en
gedrag
zichtbaar
wordt.
Wanneer
de
leiding
het
niet
zo
nauw
neemt
of
het
laat
afweten,
is
de
kans
groot
dat
de
medewerker
het
traject
niet
meer
serieus
zal
nemen.
Men
kan
dan
bijna
niet
meer
verwachten
dat
hij
nog
een
bijdrage
zal
leveren.
7
6