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Propuesta de herramientas gerenciales para el mejoramiento y fortalecimiento de los procesos

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PROPUESTA DE HERRAMIENTAS GERENCIALES PARA EL MEJORAMIENTO Y FORTALECIMIENTO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES Y DE CALIDAD ACADÉMICA EN EL COLEGIO REMBRANDT DE ENGATIVA

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Propuesta de herramientas gerenciales para el mejoramiento y fortalecimiento de los procesos

  1. 1. 1 PROPUESTA DE HERRAMIENTAS GERENCIALES PARA EL MEJORAMIENTO Y FORTALECIMIENTO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES Y DE CALIDAD ACADÉMICA EN EL COLEGIO REMBRANDT DE ENGATIVA GISELA CAICEDO GUTIERREZ. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES BOGOTÁ D.C. Marzo 17 de 2009
  2. 2. 2 PROPUESTA DE HERRAMIENTAS GERENCIALES PARA EL MEJORAMIENTO Y FORTALECIMIENTO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES Y DE CALIDAD ACADÉMICA EN EL COLEGIO REMBRANDT DE ENGATIVA GISELA CAICEDO GUTIERREZ. Director: Dr. JOSE ANGEL PERNETT CASTILLO MSc Administración y Planeación Educativa Especialista Informática para la Gestión Educativa Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia del Proyecto Educativo Institucional UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES BOGOTÁ D.C. Marzo 17 de 2009.
  3. 3. 3 NOTA DE ACEPTACIÓN ___________________________ ___ ___________________________ ___ ___________________________ ___ ___________________________ ___ JURADO _______________________________ JURADO BOGOTA D.C. 17 DE MARZO DE 2009
  4. 4. 4 DEDICATORIA Para todos aquellos a quienes amo y me aman intensamente. Este gran logro en mi vida lo dedico inicialmente a DIOS, por darme una vez más la oportunidad de ascender un escalón en mi experiencia académica, Gracias Señor por este nuevo título y ante todo por enseñarme que el verdadero amor sobrepasa las fronteras de la genética y es tan fuerte que va más allá de la Infinidad Celestial. A mi hija Laura Giselle: Por que se, que desde el lugar en el que estás no me has dejado ni un momento sola, porque fuiste la mas grande ilusión en mi vida, luego reflejada en el rostro y la existencia a mi lado de tus dos hermanitas. A mi hija Vanessita; Por ser el Sol que le dio una nueva luz a mi vida, por darme la alegría de volver a nacer, eres la imagen más hermosa y vivida de la ternura, quien me impulsó y cada día me impulsa a vivir. A mi hija: Carito; Por su gran alegría, dinamismo y demostración de amor y valentía, para salir adelante por encima de las más oscuras circunstancias de la vida, por reflejarte siempre en mí y ser la hijita con la que siempre soñé. Al mejor esposo del mundo, gracias Dios por dármelo a mí, Gracias Alexandro por ser mi mundo, por convertir mi amor en tu vida, por ser siempre mi motivo y ánimo para no decaer. A mis padres, Ana y Víctor, por sembrar en mí las mejores semillas de la vida: el amor, la sencillez, la humildad y la rectitud para desempeñarme en la vida, Gracias Dios por sus vidas y su amor. A mis hermanas; Alexandra, Jennifer y Lesly, por estar siempre a mi lado, disfrutando de mis alegrías, fortaleciéndome y animándome en los momentos más difíciles, las amo con todo mi corazón y les deseo las mejores bendiciones. A mis sobrinos, Felipe, Daniel , Juan David, Dayanita y Heydi, por que son los niños mas hermosos, gracias por permitirme vivenciar el gran amor y la ternura, siempre, aún en los momentos más difíciles, mi mayor deseo es verlos convertidos en unas grandes personas, por que los amo y les deseo lo mejor.
  5. 5. 5 A Luís Alfredo por ser mi gran hermano, mi amigo y estar siempre a mi lado. A mis Tías Irma y Carmelita, por enseñarme siempre con su testimonio la importancia de la sencillez el amor y la entrega total. A José Ricardo y Katherin Lizeth, por su gran amor, apoyo y deseo de salir adelante. A mi tío Manuel Por Sembrar en mi la gran semilla del conocimiento, Gracias. Y por último, y no por ser menos importante, sino precisamente por ser una persona muy especial en mi vida, a mi abuelita DIVA, por su gran ejemplo, de amor, entrega y superación ante las adversidades de la vida. Gracias Dios, por todos ellos, puesto que ellos me animaron y me apoyaron para que después de tanto tiempo diera continuidad a mi proyecto académico y personal. Por esta razón es dedicado a todos a quienes amo y me aman intensamente Gisela Caicedo GutiérrezGisela Caicedo GutiérrezGisela Caicedo GutiérrezGisela Caicedo Gutiérrez
  6. 6. 6 AGRADECIMIENTOS Un agradecimiento al Doctor. José Ángel Pernett Castillo, por su incondicional ayuda y apoyo durante el desarrollo de este proyecto, gracias por sus aportes, paciencia y colaboración. A todos los Docentes de la Especialización en Gerencia de Proyectos Educativos Institucionales de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por la entrega a su Excelente labor. Al Profesor Diego Hernán Arias por enseñarme que es posible seguir luchando desde nuestra profesión, por la igualdad y equidad en una sociedad cada vez más heterogénea, cada vez más llena de necesidades y en la cual los docentes somos los llamados a sembrar la semilla del cambio, el conocimiento y la igualdad, gracias por la impecabilidad en el discurso. Al Profesor Jairo Ricardo Pinilla González, por reforzar y reafirmar la necesidad de seguir el camino de la rectitud en el desarrollo de nuestra profesión. A todos mis profesores; Jairo Sleby Medina, Wilmar Peña Collazos, Jaime Sarmiento, Oscar Lozano y Constanza Jiménez, por ser Excelentes en el desempeño de su labor, la mejor labor, la del Docente. Muchas Gracias.
  7. 7. 7 TABLA DE CONTENIDO Pág. LISTA DE TABLAS LISTA DE GRÁFICAS LISTA DE ANEXOS INTRODUCCION 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 4 3. OBJETIVOS 5 3.1. OBJETIVO GENERAL 5 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5 4. MARCO TEÓRICO 6 4.1. REFERENTES LEGALES 6 4.2. REFERENTES TEORICOS 8 4.2.1. GERENCIA 8 4.2.2. EL GERENTE 9 4.2.4. CALIDAD DE LA EDUCACIÓN 13 4.2.5. LIDERAZGO 17 4.2.6. PLANES DE MEJORAMIENTO 19 4.2.7. INDICADORES DE GESTIÓN 21 4.2.8. PLANEACIÓN ESTRTÉGICA 23 4.2.9. COMPONENTES DE GESTIÓN 24 4.3. LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 27 5. MARCO CONTEXTUAL 31 5.1.2. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL 33 6. METODOLOGÍA 36 6.1. DIAGNÓSTICO 37 6.2. POBLACIÓN MUESTRA 39 6.3. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS 44 7. PROPUESTA 48 7.1. TITULO 48 7.2. JUSTIFICACIÓN 48 7.3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 49 7.4. DESCRIPCIÓN DEL MODELO 49 7.5. METODOLOGÍA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA 50 CONCLUSIONES 52 BIBLIOGRAFÍA 54 ANEXOS
  8. 8. 8 LISTA DE TABLAS Pág. TABLA 1. Resultados de la encuesta realizada a Docentes 45 del Colegio Rembrandt. TABLA 2. Resultados de la encuesta realizada a Padres de 46 familia del Colegio Rembrandt TABLA 3 Resultados de la encuesta realizada a estudiantes 47 del Colegio Rembrandt TABLA 4 Resultados de la encuesta basada en procesos 48 administrativos en el Colegio Rembrandt.
  9. 9. 9 LISTA DE GRAFICAS GRÁFICA 1 Manejo de los Recursos Humanos en atención al público GRÁFICA 2 Puntualidad en los horarios de atención al Público En el Colegio Rembrandt GRÁFICA 3 Rendimiento Académico en el Colegio Rembrandt GRÁFICA 4 Resultados en las pruebas Saber e Icfes GRÁFICA 5 Reconocimiento del Colegio Rembrandt en la Comunidad GRÁFICA 6 Imagen que proyecta el Colegio Rembrandt en La comunidad GRÁFICA 7 Conocimiento de la Evaluación Institucional por los docentes GRÁFICA 8 Comunicación y Retroalimentación de la Evaluación Institucional por los docentes GRÁFICA 9 Comunicación y divulgación del horizonte Institucional Por los docentes GRÁFICA 10Herramientas de apoyo a la Gestión Académica GRÁFICA 11Participación en las actividades de la institución Por los padres de familia GRÁFICA 12Conocimiento de Alianzas con otras instituciones
  10. 10. 10 LISTA DE ANEXOS ANEXO 1 Descripción y definición de las variables del problema ANEXO 2 Matriz de Impactos Cruzados ANEXO 3 Porcentajes de Motricidad y dependencia de las variables del problema ANEXO 4 Cálculo del porcentaje de Motricidad y Dependencia de las variables del problema ANEXO 5 Proceso Global ANEXO 6 Etapa de planeación ANEXO 7 Estructuración de acciones para la actividad # 1 ANEXO 8 Estructuración de acciones para la actividad # 2 ANEXO 9 Estructuración de acciones para la actividad # 3 ANEXO 10 Estructuración de acciones para la actividad # 4 ANEXO 11 Estructuración de acciones para la actividad # 5 ANEXO 12 Estructuración de acciones para la actividad # 6 ANEXO 13 Estructuración de acciones para la actividad # 7 ANEXO 14 Estructuración de acciones para la actividad # 8 ANEXO 15 Estructura Matricial del proceso ANEXO 16 Etapa de organización, Agrupación de los Objetivos
  11. 11. 11 INTRODUCCIÓN La Constitución Política de Colombia de 1991 y la Ley General de Educación de 1994 indican la necesidad y la exigencia de educar para un nuevo orden social, enmarcado por las continuas transformaciones y el surgimiento de nuevas y mayores demandas formativas. Sucesos como el desarrollo de las nuevas tecnologías de información y comunicación, la expansión de la cobertura en educación, la globalización; han generado modificaciones en las formas de enseñar y de aprender, fortaleciendo también la necesidad del trabajo en equipo. Luego de esto se hace necesaria la reflexión sobre la administración de la educación, lo cual forma parte de uno de los principales desafíos en los países latinoamericanos, puesto que involucra en primera instancia el contexto social, las fuerzas económicas, políticas y culturales en el interior de cada nación. Es así como se determina de manera urgente generar calidad en la educación, Colombia requiere de participar y promover cambios en la Educación, que le permitan articularse a los procesos de desarrollo social, científico, tecnológico y productivo, con la mira de mejorar y alcanzar los niveles de Bienestar y calidad de vida que la población merece. Por su parte las instituciones educativas de carácter privado precisan de fortalecer en su interior los procesos de liderazgo institucional y posicionamiento en la comunidad, que les permitan establecer parámetros gerenciales específicos orientados al mejoramiento de la Calidad indispensables para salir de las situaciones críticas; la exigencia de estándares académicos, aumento y precisión en las capacidades de gestión y así responder a las demandas del entorno y necesidades del contexto. En el Colegio Rembrandt, ubicado en la localidad de Engativa, se ha vivenciado un enfoque teórico referido a modelos pedagógicos, estilos de liderazgo, establecimiento del horizonte institucional entre otros procesos, pero aún así no se han fortalecido las estrategias necesarias para articular dichos procesos, así mismo evidenciar el mejoramiento de las funciones y la consolidación institucional en cuanto a la administración de los recursos y posicionamiento en la comunidad. En el diagnóstico de indagación realizado se pudo determinar entonces, la necesidad de identificar y proponer las herramientas gerenciales alternativas, que mejoren y fortalezcan los procesos organizacionales y
  12. 12. 12 administrativos de calidad en el Colegio Rembrandt, acordes a las tendencias contemporáneas. De esta manera se pretende proponer dichas herramientas, que permitan direccionar y fortalecer los procesos administrativos y a su vez articular el enfoque gerencial con cada uno de los procesos organizacionales y pedagógicos desde un modelo apoyado en el direccionamiento estratégico. Por otra parte en esta etapa del diagnóstico, se utilizó la metodología de investigación acción, en donde por medio de encuestas, conversatorios y entrevistas, la comunidad determinó necesidades como: la falta de liderazgo, el bajo rendimiento académico, la necesidad de realizar una retroalimentación en el desarrollo de la evaluación institucional de tal forma que los resultados puedan ser asumidos dentro de la estrategia gerencial, que contribuya en el mejoramiento de los procesos de gestión. A partir del establecimiento de estas necesidades, se plantea entonces la propuesta de herramientas que permitan fortalecer dichos procesos organizacionales y articular el escenario pedagógico con la gerencia administrativa en la institución. La propuesta se enmarca desde los componentes de la gestión; Gestión Administrativa, Gestión de la Comunidad, Gestión Académica y la Gestión Directiva, las cuales facilitan el desarrollo de cada una de las actividades encaminadas al logro de objetivos, optimizando recursos que permiten relacionar lo planeado con lo ejecutado. Cada una de las etapas planteadas en la propuesta permite establecer claramente las estrategias, decisiones, criterios y mecanismos que se deben implementar; para obtener el logro de los objetivos propuestos en cada uno de los componentes de la gestión.
  13. 13. 13 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la elaboración y ejecución de los planes de mejoramiento, las instituciones educativas deben establecer claramente las estructuras y herramientas que fortalezcan las capacidades gerenciales, que a su vez generen no solo la planeación y direccionamiento, sino también el seguimiento, la verificación de los procesos y la articulación con las estrategias y metodologías determinadas en los planteamientos pedagógicos. Es así como en el Colegio Rembrandt de Engativá, institución educativa de carácter privado, se ha evidenciado la necesidad de establecer y aplicar herramientas que inicialmente fortalezcan las prácticas gerenciales y a su vez permitan la articulación a los procesos pedagógicos. Este requerimiento surge por consiguiente, de la inexistencia en los colegios privados de un modelo gerencial que satisfaga procesos de calidad, que a su vez fortalezcan espacios de liderazgo. Por consiguiente la carencia de los parámetros gerenciales ha evidenciado de alguna manera situaciones como la falta de un sistema de información pertinente en la evaluación institucional que arroje un verdadero análisis de resultados en donde se evidencien las debilidades y fortalezas de los procesos; de igual manera la necesidad establecer herramientas de gestión integral que propicien el acceso al fortalecimiento de procesos sistemáticos de trabajo en el conocimiento del horizonte institucional por parte de toda la comunidad, no obstante la satisfacción en el clima escolar, apoyado en procesos pedagógicos, administrativos y comunitarios, con el fin de que los esquemas que se adopten les den un aporte efectivo a sus condiciones para el mejoramiento de la calidad, clave para alcanzar la excelencia, con indicadores que permitan a la comunidad educativa llegar a acuerdos sobre lo que quiere hacer para mejorar, y hacer seguimiento a lo que se programó. Con el mismo propósito, sistemas de gestión han sido creados para planteles educativos oficiales en Bogotá, basados en modelos integrales de calidad, de ahí que; en los colegios privados de estratos medios, se desconocen este tipo de herramientas; aún así, se desarrollan procesos de formación pedagógica que requieren de un sistema de indicadores hacía la calidad, atendiendo precisamente a los planes de mejoramiento, bajo la necesidad de implementar un cambio real en las instituciones educativas y en los sistemas escolares. Las políticas educativas en el mundo actual se han orientado a la instalación de sistemas y herramientas que permitan el mejoramiento continuo de la calidad de los
  14. 14. 14 servicios que prestan los establecimientos educativos, en sus distintos niveles. De alguna forma es imprescindible contribuir al mejoramiento de la calidad de la educación cerrando la brecha entre la educación oficial y la educación privada, en aspectos básicos como la planificación y gestión de los procesos, puesto que dichos procesos evidencian resultados que apuntan a favorecer las instituciones, más específicamente a los individuos de una comunidad. Es así, como desde la mirada de las herramientas y procesos que proporcionan calidad institucional se pretende solucionar un problema que radica en el bajo rendimiento académico, lo cual ha manifestado deficiencias en el posicionamiento en la comunidad, evidenciando así la necesidad de incrementar los procesos de liderazgo institucional, para lo cual se determinarán las herramientas y estructuras gerenciales que permitan el alcance de un nivel y posicionamiento generado desde la innovación y la proyección en el diseño y aplicación de estructuras gerenciales basadas en enfoques contemporáneos de administración, que a su vez se anticipen a todas los propuestas gerenciales de los colegios de la comunidad, permitiendo un acercamiento y una contribución total al fortalecimiento institucional. Lo anterior significa impulsar procesos de mejoramiento de la calidad de los servicios que imparten los establecimientos de educación privada, propiciando de esta forma, alternativas de acceso a un mundo cada vez mas cambiante, accediendo así a la identificación de las fortalezas y oportunidades de mejorar, generando información que sirva de insumo para alimentar los planes y programas de mejoramiento que son la base para un aumento en los niveles de calidad. Luego de esto es ineludible abordar cada uno de los aspectos que hacen parte de la problemática en los procesos de acceso a la calidad educativa en instituciones de carácter privado, mas específicamente en el colegio Rembrandt de Engativá, en donde no hay un sistema de recolección y organización de la información pertinente en la evaluación institucional, por consiguiente no existe un análisis de resultados efectivo que permita avanzar de manera gradual en la visión de la realidad institucional, que así mismo permita una visión integradora de los procesos tanto académicos como administrativos, asumiendo desde luego que en la sociedad del conocimiento cambiante, la labor de educar revela la acción de evaluar como uno de los principales requisitos que nos acerca en forma radical, a la acción formativa que permite acceder en la determinación de la respuesta a las necesidades de la institución y su proyección a la comunidad. Es así como este proceso de evaluación
  15. 15. 15 pone en evidencia múltiples aspectos relacionados con las características y procesos educativos y de gestión de las instituciones educativas, traducidos de alguna manera en una expresión de participación en la mejora de la institución, por lo tanto es imprescindible contribuir a un mejoramiento de la calidad educativa, a partir del análisis de los resultados de las evaluaciones institucionales. De otra manera también es relevante abordar allí el plano de la gestión integral, que permita el fortalecimiento, mediante procesos sistemáticos de trabajo; avanzar en el conocimiento del horizonte institucional por parte de toda la comunidad, puesto que en el establecimiento de los proyectos educativos institucionales, se pretende de alguna manera, dar una direccionalidad al sistema que representan dichas instituciones, para lograr así un proyecto educativo concertado, mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa, a fin de ofrecer un servicio de calidad; y sobre la base de la coordinación de las distintas tareas y funciones de sus miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes. Con este propósito, es de vital importancia el conocimiento y manejo de aspectos como la visión y la misión, para que desde luego no se planteen simplemente como un diseño escrito, sino que permita propiciar aprendizajes contextualizados en la comunidad, su entorno y su proyección, aportando significativamente al mejoramiento de la educación; por tal razón se hace necesario contar con individuos capaces de comprender, analizar y reflexionar sobre una educación que les permita actuar en consecuencia. El proceso requiere de tiempo y de una comunidad formada integralmente. Para este propósito, el conocimiento, reflexión, aplicación y abordaje del horizonte institucional, se constituyen como una herramienta que prepara a los individuos de la comunidad para vivir en una sociedad que se constituye en permanente cambio, por lo cual; esta misma herramienta debe traducirse de alguna manera en un indicador de calidad y pertinencia de la educación, donde radica la formación para la vida, apuntando al desarrollo de una identidad personal y social. Por otra parte existe un bajo rendimiento académico, bajos resultados en pruebas como Icfes y Saber, hecho que determina de alguna manera la necesidad de estructurar las bases metodológicas sobre las cuales se construyeron los componentes del .ámbito pedagógico, la orientación de los procesos del conocimiento y aprehensión de la realidad, favoreciendo el desarrollo de las capacidades de análisis, investigación y aplicación de estrategias metodológicas orientadas al desarrollo de competencias básicas. Fortaleciendo de esta forma la obtención de aprendizajes significativos y la utilización de información contextualizada.
  16. 16. 16 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA A través de los años las instituciones educativas, han sido direccionadas desde una estructura de organización piramidal y con una visión reducida y escasa de la realidad gerencial. Las modificaciones en el entorno, los procesos y adelantos en las organizaciones exigen cambios en las estructuras gerenciales de los planteles educativos y el replanteamiento de sus estrategias frente a las nuevas realidades institucionales, locales, globales. La necesidad de fortalecer las capacidades gerenciales en una institución educativa de carácter privado; facilita y armoniza no sólo los procesos pedagógicos sino también los valores culturales, el clima organizacional y las oportunidades de mejoramiento que benefician a toda la comunidad en la prestación de un excelente servicio educativo que se refleje a futuro en la calidad de sus ciudadanos. ¿Cuáles son las herramientas gerenciales, necesarias para el mejoramiento y fortalecimiento de los procesos organizacionales administrativos del Colegio Rembrandt, acorde con las tendencias contemporáneas de administración? ¿De qué manera se pueden articular las herramientas básicas gerenciales, con los procesos organizacionales del Colegio Rembrandt? ¿Cuáles son las estrategias que permiten acceder a la medición de los procesos administrativos en el Colegio Rembrandt con el fin de tener los criterios para mejorar las áreas pertinentes de la administración? ¿El diseño y aplicación de las herramientas gerenciales, en el Colegio Rembrandt, contribuirá para que las instituciones de carácter privado también marquen una pauta en el establecimiento y búsqueda de procesos de calidad llevados a cabo sólo en instituciones de carácter oficial?
  17. 17. 17 3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL Identificar y proponer las herramientas gerenciales alternativas que mejoren y fortalezcan los procesos organizacionales y administrativos de calidad en el Colegio Rembrandt, acorde con las tendencias contemporáneas. 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Proponer herramientas de gestión que permitan direccionar y fortalecer los procesos administrativos del Colegio Rembrandt. Articular las herramientas del enfoque gerencial, de forma innovadora, con cada uno de los procesos organizacionales y pedagógicos, desde un enfoque de direccionamiento estratégico en el Colegio Rembrandt. Determinar las estrategias de seguimiento y verificación en los avances de la gestión y resultados del direccionamiento estratégico aplicado en el Colegio Rembrandt.
  18. 18. 18 4. MARCO TEÓRICO 4. 1. REFERENTES LEGALES La educación, es un factor relevante en el desarrollo de las naciones, puesto que se constituye como la principal herramienta en el establecimiento de la construcción efectiva de cada uno de los demás factores: económico, social, político y cultural. Luego de esto, es primordial tener en cuenta que todos los niños, niñas y jóvenes deben acceder a la oportunidad de desarrollarse en ambientes de armonía, aprender independientemente de sus condiciones socioeconómicas. Es así como la constitución política de 1991 establece en el artículo 67 “La educación es un derecho de la persona y un servicio público que tiene una función social; con ella se busca el acceso al conocimiento, a la ciencia, a la técnica, y a los demás bienes y valores de la cultura”. (Constitución Nacional de 1991- Colombia). La educación es un derecho universal, un deber del Estado y de la sociedad, herramienta primordial en la formación y crecimiento de sociedades autónomas, justas y democráticas. La ley General de Educación establece: ARTICULO 1o. Objeto de la ley. “La educación es un proceso de formación permanente, personal, cultural y social que se fundamenta en una concepción integral de la persona, de su dignidad, de sus derechos y de sus deberes.”El establecimiento de esta ley señala las normas generales para regular el Servicio de la Educación, la cual cumple una función social acorde con las necesidades e intereses de las personas, de la familia y de la sociedad. Se fundamenta entonces, en los principios de la Constitución Política sobre el derecho a la educación que tiene toda persona, en las libertades de enseñanza, aprendizaje, investigación, cátedra y en su carácter de servicio público y obligatorio. En el Artículo 4, la misma Ley General de Educación, sobre la Calidad y cubrimiento del servicio establece que “Es obligación del Estado, la Sociedad y la Familia, velar por la calidad de la educación y promover el acceso al servicio público educativo. Seguidamente, determina que el Estado deberá atender en forma permanente los factores que favorecen la calidad y el mejoramiento de la Educación, velando especialmente por la calificación y formación de los educadores, la promoción docente, los recursos y métodos educativos, la innovación e investigación educativa, la orientación educativa y profesional, inspección y evaluación del proceso educativo.
  19. 19. 19 El Artículo 74, determina la obligación del Ministerio de educación Nacional y de las Juntas de Educación (JUNE), establecer y reglamentar un Sistema Nacional de Acreditación de la Calidad de la Educación formal y no formal, cuyo objeto es el de garantizar al Estado, a la Sociedad y a la Familia que las instituciones educativas cumplan con los requisitos de calidad y desarrollen los fines propios de la educación. El Artículo 75 de la misma Ley crea el Sistema Nacional de Información y señala, como uno de sus objetivos; Divulgar información para orientar a la comunidad sobre la calidad, cantidad y características de las instituciones y, finalmente. El Artículo 80, sobre Evaluación de la Educación, ordena el establecimiento de dicho sistema con el fin de velar por la calidad, por el cumplimiento de los fines de la educación y por la mejor formación moral, intelectual y física de los educandos. (LEY GENERAL DE EDUCACIÓN, Colombia-LEY 115 DE 1994). Es así como se evidencia la necesidad de establecer el fortalecimiento en el sector educativo, las instituciones deben acceder a los instrumentos que les permitan el manejo de sus recursos físicos, humanos y financieros apuntando de esta manera a mejorar la calidad en los procesos, haciendo posible que el mundo educativo esté en permanente interacción con la dinámica del mundo productivo, los requerimientos del mundo laboral y el desarrollo científico tecnológico y social, con el objeto de alcanzar la calidad de vida de todos los individuos, entendiendo por calidad de vida la satisfacción de sus necesidades básicas, con dignidad, armonía e igualdad en el acceso a las oportunidades de desarrollarse y desempeñarse integralmente. Los procesos ideales en educación se logran entonces desde la perspectiva de la utilización de instrumentos como la calidad, entendida desde sus principios básicos como el hecho de hacer las cosas bien para y desde los actores del proceso; estudiantes, padres de familia, docentes, administrativos y personal de servicios generales, en la medida en que todos ellos precisamente, quienes construyen una mejor calidad de los procesos educativos en las instituciones; independientemente del costo o del esfuerzo necesario para ello, es entonces la educación el puente básico para obtener la tan anhelada calidad de vida, no solo de los individuos, sino de toda la sociedad en su totalidad y en general el progreso de toda la Nación.
  20. 20. 20 Las instituciones educativas deben estar a la vanguardia de los procesos de una evaluación de calidad, acudiendo a mecanismos como la autoevaluación, la evaluación externa que genere y consolide un análisis interno básico en la elaboración y aplicación de planes de mejoramiento que aseguren las condiciones y ambientes de armonía establecidos en la constitución nacional. Luego de esto se ha elaborado en Colombia, el Plan Decenal de Educación como un ejercicio de planeación, en donde la sociedad determina las grandes líneas que deben orientar el sentido de la educación para los siguientes diez años, en ese orden de ideas, es el conjunto de propuestas, acciones y metas que expresan la voluntad del país en materia educativa. Su objetivo es generar un acuerdo nacional que comprometa al gobierno, los diferentes sectores de la sociedad y la ciudadanía, en general para avanzar en las transformaciones que la educación necesita. Para ello, el Plan decenal de Educación ha establecido aspectos que conlleven a consolidar sistemas integrales de calidad que permiten la evaluación de instituciones y programas, y el desarrollo de las acciones gubernamentales dirigidas al mejoramiento y seguimiento de todo el sistema educativo, garantizando así la calidad en materia de educación. Luego de esto se han planteado las expectativas a este conjunto de propuestas y acciones bajo la organización de retos que facilitan el direccionamiento y fortalecimiento institucional, uno de estos retos corresponde al liderazgo, se reviste de vital importancia puesto que determina aportes bastante significativos a los procesos de la gestión educativa. (Plan Decenal de Educación, 10 retos en educación. Fines y Calidad de la educación en el siglo XXI, globalización y autonomía). 4.2 .REFERENTES TEÓRICOS 4.2.1. GERENCIA La gerencia es el cargo que desempeña el director de una institución educativa, es el proceso a través del cual se orienta la labor docente, administrativa y sus relaciones con el entorno, (Manes 1999), con el objetivo de conseguir las metas institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa. (Amarante, 2000) a fin de ofrecer un servicio de calidad y coordinar todos las distintas tareas y funciones de los miembros de la comunidad educativa.
  21. 21. 21 Al abordar entonces la gerencia, desde el punto de vista educativo, como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso, en el cual puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales, es así como en el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función separadamente, pero sin desligarla del proceso, un gerente debe, ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones: planeación, organización, dirección, seguimiento y control. 4.2.2. EL GERENTE El Gerente es la persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes actores de la comunidad educativa, así como la administración de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, mejorar la aplicación de las estrategias pedagógicas, los procesos docentes y administrativos, así como las relaciones de la institución educativa con su comunidad y entorno. Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el gerente educativo, para las cuales debe tener en cuenta lo siguiente: (Graffe, Gilberto, Gestión educativa para la transformación de la escuela, 2002) 1. El manejo de las relaciones interpersonales, ya que como líder representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del sistema escolar y otros entes externos. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con las labores docentes, administrativas y proyectos previamente determinados. 2. El manejo de la información que obtiene en su interrelación con los agentes de la comunidad educativa y su entorno, obteniendo así una visión de conjunto de la realidad de la institución, de los procesos docentes y administrativos, la cual facilita el diagnóstico y la dirección de los proyectos, de la institución en su totalidad.
  22. 22. 22 3. La toma de decisiones, la autoridad para emprender nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y recursos disponibles para su ejecución. Por otra parte entre las principales funciones y competencias del gerente educativo al dirigir su institución son: (Graffe, Gilberto J 2002) • Representarla ante el Ministerio de Educación y demás instituciones de carácter educativo. • Dirigir y coordinar sus actividades. • Dinamizar la participación de la comunidad educativa en los diferentes procesos • Proporcionar dirección a la gestión de la institución con una visión de conjunto. • Propiciar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la participación creativa y la innovación. • Desarrollar habilidades para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas. • Establecer pautas de negociación, generación de compromiso y liderazgo • Organizar y administrar el personal y los recursos asignados. • Asesorar a los docentes en la adaptación de las prácticas pedagógicas. • Impulsar programas y proyectos de innovación y formación docente. • Establecer alianzas con otras instituciones. • Atender y orientar a los estudiantes y representantes El papel que desempeña el gerente educativo es gerenciar la institución que representa o dirige, a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores, docentes, administrativos coordinadores, estudiantes, padres de familia y en general la comunidad educativa, Todo directivo al gerenciar la institución aplica de manera continua, en conjunto con los demás integrantes de la comunidad educativa, el ciclo PLANEAR- EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming, 1989) La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales,
  23. 23. 23 financieros, tecnológicos y humanos disponibles1. Los componentes son los siguientes: • Planeación Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planeación es la primera función que se realiza. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una institución determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, también pueden ser determinados para ser ejecutados a corto, mediano o largo plazo. También es importante tener en cuenta como en esta fase, el Gerente con su equipo de trabajo decide como ejecutar dichos planes, qué y cómo hacerlo, para convertir su institución en un espacio de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta, los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg, 1993), Además, servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección. • Organización Para poder llevar a la práctica y ejecutar lo planeado, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente desarrollados. A su vez, los objetivos de una institución y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la institución educativa. ___________________________ 1 GRAFFE, Gilberto J, Gestión educativa para la transformación de la escuela, Revista Pedagógica v.23 n.68 Caracas. 2002
  24. 24. 24 La organización, implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la institución, facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes, estudiantes y en general la comunidad, el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la división del trabajo, de funciones, a través de una jerarquía de responsabilidad en un esquema de las relaciones entre los integrantes con su entorno. • Dirección Esta función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación, A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que la dirección gerencial tiene que ver con los factores humanos de una institución, con la creación de un clima organizacional que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos, apoyados en el proyecto educativo institucional, fortaleciendo la administración de los recursos de la institución. Corresponde entonces al resultado de los esfuerzos de cada miembro de dicha institución, cumplir sus propósitos de ahí que, dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. (Graffe 2000) • Control y Seguimiento de la Gestión Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario replantear las estrategias que permitan el mejoramiento en los procesos, para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a cada uno de los integrantes del proceso, e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos (Graffe, 2000b). Las funciones de control y seguimiento son ejercidas en forma continua, aunque relacionadas con las funciones de organización y dirección, están más ligadas a la función de planeamiento.
  25. 25. 25 4.2.4. CALIDAD DE LA EDUCACIÓN Las instituciones educativas fueron creadas para transmitir una serie de valores acordes a una organización institucional tradicional relacionada con la conformación de los estados nacionales, pero el proceso del cambio social actual nos obliga a reformular las preguntas sobre los fines de la educación, sobre quienes asumen su responsabilidad de formar a las nuevas generaciones y sobre qué legado cultural, que valores, que concepción de hombre y de sociedad deseamos transmitir, de esta manera partimos de la base de que aceptamos ese proceso de transformación social, que nos muestran las nuevas formas de organización social. Uno de estos cambios se aprecia en los modos de producción, donde la transformación tecnológica, la globalización y la competitividad, modifican la organización del mercado de trabajo, lo novedoso en este proceso de transformación es por supuesto el papel que desempeña el conocimiento y la información. La calidad es un referente de significados históricamente producidos y por lo tanto no puede ser un concepto neutro, se relacionan en ella factores como sujeto, sociedad, vida y educación, lo cual conlleva a un verdadero posicionamiento político, cultural, social y siempre supone un juicio de valor. En los años 60 se determinaba la calidad desde una mirada cuantitativa, medida en términos de cantidad y permanencia en la educación, ligando así el concepto de calidad al concepto de eficiencia, así mismo midiendo de esta forma el nivel de cada institución, teniendo en cuenta criterios y puntajes específicos, dando paso también al concepto de eficacia. Mas adelante; a partir de los años 70, se observa que los factores de medida de cantidad y permanencia presentan algunas deficiencias surgiendo así la gran preocupación y cuestionamiento sobre ¿qué se aprende en las instituciones educativas?, ¿quienes aprenden? Y ¿en qué condiciones lo hacen?, interrogantes que dan paso al surgimiento de la calidad total. La calidad, en definitiva es el comprometido juicio entre los diferentes elementos internos y externos que participan en todo ciclo de actividad de una organización (Riveros 2006). De forma similar Beare y Millikan (1992) señalan: “La mejora de la calidad educativa significa literalmente la mejora de cada faceta del funcionamiento de la institución educativa. Luego de esto se transforma el concepto de calidad, centrado hasta el momento en productos y aprendizajes, es entonces cuando la OCDE, (Organización Para la Cooperación y el Desarrollo Económico) en
  26. 26. 26 1995 define la educación de calidad como aquella que “ Asegura a todos la adquisición de conocimientos, capacidades, destrezas y actitudes necesarias para equiparles para la vida”: esto genera la reflexión acerca de que no es lo mismo preparar para la vida en los diferentes contextos que enmarca la sociedad, en la cual las necesidades y oportunidades no han sido las mismas; atendiendo la diversidad de entornos, niveles sociales y demandas de cada una de las esferas que componen una nación, política, social y económica. Para este efecto J Mortimore argumenta: como la escuela de calidad es la que promueve el progreso de sus estudiantes en una amplia gama de logros intelectuales, sociales, morales y emocionales, teniendo en cuenta su nivel socioeconómico, su medio familiar y su aprendizaje previo, un sistema escolar eficaz es el que maximiza la capacidad de las escuelas para alcanzar esos resultados. Aquí se genera una reflexión correspondiente a determinar como la eficacia no se centra en conseguir un buen producto a partir de óptimas condiciones sino en hacer progresar a todos los estudiantes a partir de las vivencias de sus contextos personales y familiares, es decir el producto obtenido está determinado por el progreso de los individuos, la satisfacción de sus necesidades básicas y familiares. Aún así la crisis del sistema educativo, persiste, generando la necesidad de propiciar una educación más de calidad que de cantidad, de eficiencia entendida como la habilidad para optimizar el uso de los recursos en el logro de resultados y objetivos; la eficacia, grado de alcance de los objetivos, relación entre los resultados efectivos y las metas propuestas. La problemática no radicaba en la falta de recursos, sino desde la perspectiva de una crisis gerencial, en el evento en que se gestionen y optimicen los recursos, el sistema educativo arrojara mejores evidencias y la satisfacción de la sociedad. Es allí cuando se determina entonces el concepto de calidad desde dos puntos de vista, el primero es la calidad dada por la satisfacción del cliente y el segundo la calidad desde el rendimiento académico de las instituciones reflexionando sobre los resultados arrojados desde pruebas académicas, a medición del nivel de adquisición de los conocimientos, desde esta perspectiva muchos de los centros educativos entran a posicionarse en el mercado de las instituciones educativas de calidad educación tanto públicas como privadas2 . _________ 2 SANTOS Guerra, Trampas de la educación, la sociedad neoliberal. Pág. 62. Madrid. 2003.
  27. 27. 27 La calidad de la educación tiene que ver entonces, con el sistema de valores y la cultura propia de los momentos históricos y de las búsquedas de los pueblos, en cuanto al sujeto que se quiere formar y la sociedad que se quiere construir. Es por esto que la calidad es un concepto ideológico que apunta a una mirada de la realidad social y es desde esta perspectiva que la sociedad reclama a la educación la responsabilidad de generar y distribuir el conocimiento socialmente válido que contribuirá en el avance y desarrollo de las naciones. (Inés Aguerrondo 2004) Desde la esfera de la cultura, la calidad debe contribuir a la integración social, y desde la esfera de lo político la formación dada desde la educación para la democracia, desde lo económico la responsabilidad en cuanto a la formación para el mundo productivo y el aporte científico. Por lo tanto al hablar de calidad en educación es necesario tener en cuenta el proceso histórico, el contexto y la proyección de ciudadanía ligada al concepto de equidad, lo cual proyecta un sistema de calidad con los aprendizajes y destrezas que permiten al ser humano adaptarse y anticiparse a los cambios que se generan, por lo tanto la calidad no puede estar relacionada con los contenidos o resultados de la educación, sino esta relacionada directamente con los procesos del sistema, es decir debe estar ligada mas a los procesos seguidos que a los resultados esperados. En este contexto, la reflexión acerca del papel de la educación en la sociedad y en su desarrollo, implica abordar el doble problema de definir los conocimientos y las capacidades que exige la formación del ciudadano y la forma institucional a través de la cual ese proceso de formación debe tener lugar. El conocimiento se constituye como una variable importantísima en las nuevas formas de organización social y económica, que no podemos obviar a la hora de hablar de calidad en educación, a partir de esto las instituciones se vuelven más flexibles, las jerarquías se definen en base a competencia e información y el poder entonces depende de la capacidad de producir un valor a todo lo que forma parte del proceso. Abordar el tema de la calidad en Educación se constituye en este momento como una de las temáticas que conforma el eje central de las políticas educativas, no solo a nivel nacional sino como parte fundamental del debate entre organismos internacionales, generando así una perspectiva que apunta a determinar, como desde la gestión es posible hacer de las escuelas instituciones educativas de calidad. Es así como
  28. 28. 28 organismos como La UNESCO, (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura) en 1992 realiza un diagnóstico sobre la educación en Latinoamérica en el documento “Educación y Conocimiento: eje de la Transformación Productiva con Equidad”, se analizan algunos de los problemas de los sistemas educativos, atendiendo así a que una educación de calidad es aquella que de solución a problemas como la deserción escolar, la repitencia, bajos salarios para los docentes, lo cual constituye en algunos casos el abandono a su profesión, en la búsqueda de nuevas expectativas salariales, otro aspecto lo constituye la poca renovación en los contenidos curriculares y en las prácticas docentes , lo cual limita a los niños, niñas y jóvenes para su correcta inserción en la vida económica y social, sin desconocer también como en el ámbito de la gestión no se presentan innovaciones lo cual acentúa rasgos burocráticos y centralistas desvinculándose de los problemas sociales del país con los educandos.3 En la actualidad la competitividad de una sociedad depende de la calidad de su fuerza de trabajo, para lo cual la educación debe tender a formar ciudadanos con capacidades tales como “ el dominio de la lengua, la comprensión de los fundamentos de las ciencias y de las nuevas tecnologías, el pensamiento crítico, la capacidad de analizar un problema, de distinguir hechos y consecuencias, la capacidad de adaptarse a situaciones nuevas, la capacidad de comunicarse y de comprender al menos una lengua extranjera, la capacidad de trabajar en equipo, el sentido de la responsabilidad y la disciplina personal, el sentido de la decisión y el compromiso, la iniciativa, la curiosidad, la creatividad, el esfuerzo de profesionalidad, la búsqueda de la excelencia, el sentido de la competencia, el sentido del servicio a la comunidad y el civismo4. . (J.TEDESCO) Al abordar más de cerca los inconvenientes que en materia educativa, distan de una educación de calidad, es necesario determinar como, algunos de estos factores cobran bastantes niveles de importancia en el suceso educativo, es así como muchas ocasiones el nivel de los aprendizajes alcanzados presenta gran diferencia con los requeridos para desempeñarse y competir en la vida, estos varían entonces dependiendo el nivel socioeconómico de los hogares de los estudiantes, la igualdad _____________ 3 DÍAZ Pizarro Claudio, Hacía un concepto de la Calidad de la educación. Chile 2003. 4 TEDESCO Juan C. El nuevo pacto educativo: calidad para todos. Cap. 3 Pág. 64. Buenos Aires.2004.
  29. 29. 29 Formal de las instituciones oculta una profunda desigualdad en la calidad y cantidad de aprendizajes efectivamente logrados, quienes poseen más capital económico y cultural tienden a apropiarse en mayor medida de las formas más complejas y poderosas del saber. 4.2.5. LIDERAZGO Según el diccionario de la lengua Española, el Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un grupo social o de una colectividad. Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos. Inspiración y liberación de energía humana. Para este caso y partiendo del hecho al cual se enfrentan las instituciones educativas, de ser cada día más eficientes y capaces, los líderes de hoy se perfilan como aquellos individuos que logran el éxito de sus instituciones orientando de la mejor manera a sus subordinados a conseguirlo. El liderazgo es un aspecto importante en la administración, luego de esto se asume entonces que la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz, así mismo la esencia del liderazgo son los seguidores, puesto que un líder obtiene la disposición de la gente a seguirlo, las personas en una organización tienden a seguir a quienes le ofrecen los medios para la satisfacción de sus necesidades, el liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. El liderazgo gerencial se basa en el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, lo cual presenta las siguientes implicaciones según Ralph M. Stogdill : • El liderazgo involucra a todas las personas, empleados o seguidores, quienes aceptan al líder, contribuyen a definir su posición. • El liderazgo presenta una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo, no carecen de poder, pueden dar forma a las actividades del grupo de distintas maneras, aún así siempre el líder tendrá más poder.
  30. 30. 30 • En el liderazgo es muy importante la capacidad para usas las diferentes formas del poder, para influir en el comportamiento de los seguidores, de distintas maneras, poder influir. • El liderazgo es cuestión de valores, puesto que el liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas, para que así cuando llegue el momento de asumir una la propuesta de liderazgo se pueda responder de la mejor manera. Al respecto Chiavenato, Adalberto (1993), destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. Es importante entonces tener en cuenta como a pesar de que el liderazgo guarda una estrecha relación con las actividades administrativas, aún así no es lo mismo liderazgo que administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz. Un verdadero líder presenta las siguientes cualidades: • Considera las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, proveedores, comunidad local y sociedad en general. • Establece una visión clara del futuro de la institución. • Establece objetivos y metas desafiantes. • Desarrolla estrategias para la consecución de los objetivos y metas. • Crea y mantiene valores compartidos y valores éticos de comportamiento en todos los niveles de la institución. • Proporciona al personal los recursos y formación necesarios. • Inspira, anima y reconoce las contribuciones del personal. • Un buen líder debe poseer conocimientos, habilidades y actitudes favorables. El líder es entonces el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal y el espíritu de pertenencia que une a los integrantes del grupo para decidir las medidas a tomar o los pasos a seguir en una situación determinada. Para este efecto María Teresa Lepeley indica sobre las características del liderazgo en la era del conocimiento:
  31. 31. 31 “El nuevo líder de calidad concentra su atención en las personas, en sus necesidades y bienestar, confía en la gente, inspira confianza, tiene misión de servicio, visión de largo plazo y perspectiva global, busca soluciones, promueve ideas innovadoras, estimula las acciones de otros y las iniciativas pro-activas, valora la competencia constructiva (y desafía la competencia destructiva), aprende de otros, adopta lo mejor, delega responsabilidades y el poder de hacer decisiones, da mayor importancia a lo que las personas hacen bien y educa y estimula para que lo hagan mejor” 5 Los líderes de calidad son gestores del mejoramiento continuo necesario para avanzar en la misión y visión institucional, con una planificación estratégica enfocada en el aprendizaje de los alumnos y cimentada en el desarrollo óptimo de todas las personas que trabajan en la institución. Reconociendo el mérito de docentes y personal administrativo y consolidando la responsabilidad social de la institución. 1. Es importante, por que brinda la capacidad para guiar y dirigir. 2. Una institución educativa puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 4.2.6. PLANES DE MEJORAMIENTO En la búsqueda de una educación de calidad, que le permita a los individuos desempeñarse y ser competentes, se ha establecido un programa denominado Revolución Educativa, cuyo objetivo corresponde a impulsar y sostener la Calidad Educativa, desde tres ejes primordiales, a saber: estándares de competencia, evaluaciones y planes de mejoramiento. _________ 5 LEPELEY María Teresa. Liderazgo en Gestión Efectiva para Mejorar Calidad en Educación, 2005
  32. 32. 32 Un Plan de Mejoramiento es una herramienta pedagógica que les permite a las instituciones educativas, de manera integral y detallada, materializar los procedimientos, las acciones, los ajustes y las metas, que guían el logro de sus objetivos comunes, de acuerdo con los componentes de la gestión escolar: directiva, académica, administrativa, financiera y comunitaria. (PLANES DE MEJORAMIENTO Al tablero N. 26 enero- febrero 2004. Revolución Educativa.) Los planes de mejoramiento por su parte corresponden a la puesta en marcha de las oportunidades para mejorar, por medio de la definición de metas y acciones concretas que dinamizan los procesos encaminados al alcance de los objetivos. El diseño y ejecución de los planes de mejoramiento precisa de un trabajo ordenado, sistemático y con la participación de toda la comunidad educativa, puesto que se constituye como el equipo de trabajo que vivencia los cambios, problemáticas, situación académica, aspectos gerenciales y en general la cultura institucional. Por lo tanto la comunidad educativa conforma los aspectos y elementos necesarios para llevar a cabo los planes de mejoramiento. Par lograr óptimos resultados, las instituciones educativas deben establecer las formas de mejoramiento, es decir mejorar, lo cual indica pasar de un estado, a otro mas satisfactorio que proporcione los elementos necesarios para una educación que este a la vanguardia de los adelantos y exigencias de la época de cambios evidenciada. En el proceso de mejoramiento se hace necesario llevar a cabo actividades específicas que permitan realizar la planeación correspondiente, al planear se puede visualizar de alguna manera lo que se quiere lograr, poniendo de manifiesto las estrategias que se orientan a obtención de los logros propuestos de forma satisfactoria y benéfica para los miembros de la comunidad. Los procesos desarrollados en la búsqueda de ese mejoramiento en la educación deben cumplir de antemano con las metas planteadas en el PEI, Proyecto Educativo Institucional, en cuanto al cumplimiento de factores específicos como la Misión y la Visión Institucional. Otro de los aspectos a tener en cuenta en la consecución de los planes de mejoramiento, esta determinado por el rendimiento académico; verificado por los estándares de competencias evidenciadas en pruebas específicas como las pruebas saber, de hecho los resultados arrojados allí han manifestado la necesidad de fortalecer dichos requerimientos en el plano académico. La llamada Revolución Educativa en Colombia se ha diseñado entonces con el fin de mejorar la Calidad proporcionando Cobertura, Calidad y eficiencia, lo que pretende de alguna manera permitir a las comunidades Educativas ordenar integralmente sus procesos pedagógicos y gerenciales, a la luz de estrategias pedagógicas, administrativas y comunitarias, llevadas a cabo no solo
  33. 33. 33 dentro de las aulas educativas sino desde cualquier otro escenario que enmarque las herramientas de aprendizaje. Los planes de mejoramiento son coordinados por el consejo directivo y apoyado por la comunidad educativa, los comités de calidad, las secretarías de educación y el gobierno Nacional. Los logros que se deseen alcanzar están determinados por acciones que, encabezadas por el rector, con la participación activa de coordinadores, maestros y estudiantes, conforman un equipo caracterizado por el liderazgo y compromiso. Las Funciones del equipo encargado de los planes de mejoramiento corresponden a orientar, coordinar, promover y proyectar las directrices hacía las que va la institución, de acuerdo con el PEI, Proyecto Educativo Institucional, dar coherencia a los pasos y acciones para el mejoramiento, con respecto a lo proyectado en la Misión y la Visión del Colegio. Otras de las funciones son: Mantener abierto un canal de comunicación, promover el intercambio de ideas, atender sugerencias, revisar las metodologías de enseñanza, realizar acompañamiento a los estudiantes y a sus familias, respaldar el proceso de mejoramiento, establecer alianzas, fortalecer la Gestión escolar, apoyar el proceso de suministro de recursos entre otras. Una vez se ha decidido mejorar la calidad de la educación en la institución y cada miembro tiene claro su papel en el proceso, se identifica y define un punto de partida; se delimita el problema con sus posibles soluciones y riesgos en la implementación; se precisan las metas concretas y, por último, se comunican los acuerdos a toda la comunidad educativa con el propósito de promover la participación y el compromiso institucional. 4.2.7. INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión son herramientas que permiten verificar si todos los procesos se llevan a cabo con eficiencia, y eficacia, conllevan entonces a calcular y evaluar adecuadamente la gestión o la administración de dichos procesos en determinados plazos, haciendo uso de un sistema de información que permita comprobar cada una de las etapas del desarrollo de la gestión. De alguna manera los indicadores de
  34. 34. 34 gestión se constituyen como un sistema de control que le permiten a la administración evaluar el desempeño de la empresa. Los indicadores de gestión son los factores determinantes para todo proceso de producción o de prestación de servicios, se ejecutan con la implementación de un sistema de control de gestión, cuyo objetivo es facilitar a los administradores estrategias de seguimiento que les permita autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso. Un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, por medio de las cuales se puede alcanzar, analizar y estudiar una situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas. De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, entre otros; es decir, que es como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia o patrón, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso. De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestión son un medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber como se encuentra la organización. Es un indicio expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un área. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretación se puede cualificar una acción y orientar análisis más detallados en los aspectos en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad Es así como se estipulan unos parámetros que se constituyen como los aspectos a evaluar un enfoque sistémico de gestión, de una organización; efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economía y calidad son parámetros de gestión. Los indicadores son referencias numéricas que relacionan
  35. 35. 35 variables para mostrar el desempeño de la unidad u organización con relación a uno de los parámetros de gestión. Las variables son representaciones cuantitativas de una característica. Los indicadores de gestión deben tener los atributos o cualidades de la información, tanto en forma individual como grupal. Según Senn los indicadores de gestión posee los siguientes atributos de la información: Exactitud, Forma, Frecuencia, Extensión, Origen, Temporalidad, Relevancia, Oportunidad. Los indicadores de gestión presentan los siguientes objetivos: • Identificar y tomar acciones sobre los problemas detectados. • Medir el grado de competitividad de la institución. • Satisfacer las expectativas del cliente en el caso de las instituciones educativas (padres de familia, estudiantes) mediante la entrega de una educación de calidad. • Mejorar el uso de los recursos asignados para así mismo aumentar la efectividad en los procesos educativos. • Reducir gastos y aumentar la eficiencia educativa. • Compararse con las instituciones educativas del sector en el ámbito local y de la ciudad. 4.2.8. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Algunos autores definen la Planeación Estratégica como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y mecanismos para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias para obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
  36. 36. 36 Estrategía Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos, Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. Análisis DOFA DOFA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre la institución educativa, se utiliza para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas y corresponde a las iniciales de estas 4 palabras. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la institución y el entorno en el cual se desempeña. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones, puesto que es de serle de gran utilidad en el análisis de la proyección de la institución, en las estrategias que se diseñen y se apliquen en un plan de mejoramiento.6 4. 2.9. COMPONENTES DE GESTIÓN Los componentes de la gestión educativa corresponden a la Gestión Directiva, la Gestión Académica, la Gestión de la Comunidad y la Gestión Administrativa. Cada una de ellas presenta tres componentes: los elementos de referencia, áreas en la que se trabaja y unas actividades a desarrollar para poner en marcha el proceso. _______________ 6 GARCÍA Solano J. Proceso de Actualización Plan Estratégico 2006-2008 Para las Entidades del Distrito Capital. Metodología para el Desarrollo del Plan. Colombia 2008.
  37. 37. 37 COMPONENTES DE LA GESTIÓN GESTIÓN DIRECTIVA ELEMENTOS DE REFERENCIA • La gestión Académica • La gestión Administrativa • La gestión de la Comunidad ÁREAS EN LAS QUE SE TRABAJA • Direccionamiento estratégico • Planeación • Sistemas de Comunicación • Desarrollo del Clima Institucional ACTIVIDADES PARA CREAR OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO • Visión Compartida, horizonte institucional • Proyección y definición de oportunidades • Procesos comunicativos • Integración de equipos de trabajo GESTIÓN ACADÉMICA ELEMENTOS DE REFERENCIA • Resultados de las Evaluaciones • Estándares básicos de calidad ÁREAS EN LAS QUE SE TRABAJA • Plan de Estudios • Estrategias de articulación de grados, niveles y áreas. • Metodología de enseñanza • Proyectos transversales • Investigación • Clima de aula ACTIVIDADES PARA CREAR OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO • Integración de aula • Acuerdos pedagógicos • Diálogo entre grados, áreas y niveles • Tiempos para el aprendizaje • Sistemas de evaluación interna • Uso de resultados • Uso pedagógico de recursos
  38. 38. 38 GESTIÓN DE LA COMUNIDAD ELEMENTOS DE REFERENCIA • PEI. Proyecto educativo Institucional • Manual de convivencia • Resultados de la Evaluación • Proyectos transversales • Contexto de la Institución ÁREAS EN LAS QUE SE TRABAJA • Participación • Prevención • Convivencia • Inclusión y permanencia ACTIVIDADES PARA CREAR OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO • Formación • Acuerdos de convivencia • Proyectos de vida • Utilización del tiempo libre • Dirección de Grupo GESTIÓN ADMINISTRATIVA ELEMENTOS DE REFERENCIA • Las normas • Proceso y procedimientos ÁREAS EN LAS QUE SE TRABAJA • Apoyo administrativo (Información y registro) • Apoyo Financiero • Apoyo logístico • Servicios complementarios • Recursos Humanos ACTIVIDADES PARA CREAR OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO • Servicios internos • Biblioteca (Apoyo logístico) • Laboratorios (Apoyo logístico) • Inventarios de bienes (Apoyo logístico) • Reingeniería Tomado de Planes de Mejoramiento, PLANES DE MEJORAMIENTO. Al tablero N. 26 Revolución Educativa. Colombia. Enero-Febrero 2004.
  39. 39. 39 4.3. LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA La institución educativa se constituye como el espacio en el cual no sólo se instaura la convivencia, implementación y ejecución de los planes de estudio, sino que es el escenario en el cual se concretan actividades como la medición de la calidad, la evaluación, el seguimiento de los resultados del aprendizaje y la aplicación de estrategias para la integración institucional, que contribuya al mejoramiento de factores como el desarrollo integral de los individuos, base para la equidad social y el rendimiento interno del sistema educativo. Las instituciones educativas han experimentado grandes cambios, se ha vivenciado entonces el paso de una escuela cerrada, rígida aislada y poco participativa, a una escuela de carácter abierto, flexible y participativa, en la cual se evidencian procesos de gestión integral, que a su vez fortalecen el establecimiento de un horizonte institucional, que permite abordar una reflexión sobre la planeación escolar involucrando el desarrollo de elementos que contribuyen a la formulación de una visión y una misión, compartida por la comunidad educativa y que tiene en cuenta no solo la historia y antecedentes de la institución sino también su contexto actual, de hecho cuando se hace la revisión y reformulación de la Misión y la Visión se cuenta con el horizonte institucional. (Red Académica, Gestión Escolar SED. Secretaría de Educación del Distrito Capital de Bogotá). La institución abierta de la actualidad, se constituye como una particular modalidad en la interacción de un grupo humano, establecido por un conjunto de personas con diversos grados de pertenencia y participación, con intereses propios y concurrentes, con valores singulares y hasta contrapuestos, con características específicas, con una función social especializada para la consecución de objetivos y un sistema normativo apoyado en un reglamento. Al incluir entonces la conceptualización de Institución Educativa es necesario abordar tres aspectos fundamentales, el primero referido a su dimensión normativa, el segundo asociado al aspecto organizacional y el tercero de carácter cultural y simbólico, esto indica como las instituciones educativas tienen en sí funciones específicas y a la vez complementarias, lo que conlleva a pensar en la institución educativa como una organización social , compleja con implicaciones sociales, políticas, educativas y culturales.7
  40. 40. 40 La institución educativa a diferencia de otras instituciones de la esfera social, presenta tres dimensiones fundamentales para su análisis y son: el sociográfico e histórico, el pedagógico didáctico y el administrativo. El sociográfico e histórico, constituido por la historia particular, las características de sus miembros y la singularidad de su medio ambiente. El pedagógico didáctico, está dado por su ideario, por el perfil de sus directivos y docentes, las formas y métodos que utilizan para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. La dimensión administrativa encargada de determinar el tipo de organización, administración o gerenciamiento, establecida para llevar el seguimiento y control de los procesos, la institución educativa se perfila entonces como una institución social compleja, por su significado, por lo que debe representar, por la diversidad de actores que interactúan, por la singularidad de su universo y por el tipo de proyecto educativo, su organización y forma de llevarlo a cabo, es así como todos estos componentes y su interacción forman entonces su especificidad. 8 En Colombia; en las últimas décadas, la institución educativa ha sido protagonista de bastantes reformas, que en general apuntan a la aplicación de estrategias para mejorar la equidad y el rendimiento interno del sistema educativo. Estos cambios se han planteado con el fin de adelantar una gestión integral que permita el fortalecimiento institucional, mediante procesos sistemáticos de trabajo, de tal manera que se verifique un avance en el cumplimiento del horizonte institucional, asumiendo nuevas responsabilidades en el marco de la descentralización, con lo cual se busca resolver las problemáticas desde cada institución y desde su propio contexto. _____________ 7 FERNÁNDEZ, Lidia. Componentes Constitutivos de las Instituciones educativas. Instituciones Educativas. Dinámicas Institucionales en situaciones críticas, Paidós, Buenos Aires.1994. 8 ALBORNOZ Marcelo E. ¿Calidad Educativa significa lo mismo para todos los actores escolares? Autor de artículos de Interés educativo y cultural. 2008.
  41. 41. 41 La gestión institucional expresada en sus distintas dimensiones: directiva, de comunidad, pedagógica, administrativa y financiera, se instala como una nueva forma de ver la institución educativa, que la moviliza hacia el logro de sus propósitos y desarrolla su capacidad para articular los procesos internos y concentrar todos los esfuerzos hacia la consolidación de un Proyecto Educativo Institucional, (PEI) que posibilite alcanzar el desempeño esperado en los estudiantes. La institución educativa se debe entonces enfrentar a diferentes retos, si quiere responder de manera eficiente a las demandas de la sociedad: construir identidad, lo cual se logra con la visión compartida de una propuesta pedagógica común, promoción de ambientes para la convivencia y la socialización. Otro de los retos lo constituyen, los resultados de evaluaciones nacionales e internacionales, los estudiantes colombianos no están alcanzando las competencias que se consideran básicas para su adecuada incorporación a la sociedad y es por ello imprescindible mejorar la calidad de la educación, de tal manera que se logre alcanzar los estándares de calidad sin desconocer por supuesto, las necesidades de los estudiantes, estableciendo vínculos con la realidad social, favorecimiento de talentos individuales y diversos estilos de aprendizaje, identificación de oportunidades y potencialidades de cara al mejoramiento continuo. (Guía de auto evaluación SED, Secretaría de Educación del Distrito Capital.) Aún así, no se pretende formar individuos que sólo respondan a pruebas nacionales e internacionales, pero si formar ciudadanos competentes y capaces de dar soluciones a sus problemáticas, de definir sus proyectos de vida, alcanzando con calidad y dignidad cada uno de los peldaños en la escala del conocimiento, que les permitan aportar positivamente a la sociedad y al desarrollo de la Nación. Otro de los aspectos de gran importancia, en la búsqueda de la excelencia de una institución educativa, radica en el mejoramiento de la gestión en su conjunto y de cada una de las dimensiones de la gestión institucional; a saber: directiva, de comunidad, pedagógica y administrativa. La guía de auto evaluación institucional de la Secretaría de Educación del Distrito Capital de Bogotá, establece las áreas de gestión necesarias para el fortalecimiento de las instituciones educativas de la siguiente manera:
  42. 42. 42 Áreas de gestión * La gestión directiva orientada hacia la planeación estratégica, los sistemas de comunicación y el desarrollo del clima organizacional deben identificar los componentes de la gestión Escolar: académico, administrativo, financiero y comunitario. En cada aspecto se pueden crear las oportunidades de mejoramiento a través de la definición del horizonte institucional o de una visión compartida; la proyección y definición de las oportunidades; la determinación De los procesos comunicativos y la integración y consolidación de equipos de trabajo. * La gestión académica se refiere a la consolidación y puesta en marcha de los planes de Estudio, de articulación de grados, niveles y áreas, y de aula. Los referentes para su caracterización son los resultados de las evaluaciones internas y externas, y los estándares de competencia. Las oportunidades de mejoramiento se crean con la integración curricular, el establecimiento de acuerdos pedagógicos, el diálogo entre grados, áreas y niveles, la definición de los tiempos para el aprendizaje, la consolidación de un sistema de evaluación interna, el uso de los resultados y la utilización pedagógica de los recursos. * La gestión administrativa y financiera apoya y existe en función de los componentes académico y directivo, además del logístico (biblioteca, laboratorios, inventario de bienes); el Ofrecimiento de servicios complementarios y la administración de los recursos humanos. Las normas, procesos y procedimientos son insumos para determinar cómo se comporta este componente institucional, y crear las oportunidades de mejoramiento en la prestación de Servicios internos. La reingeniería permite actuar por procesos, con actividades, indicadores y equipos responsables de cada política. * Finalmente, con la gestión comunitaria se promueve la participación, prevención, convivencia, Inclusión y permanencia dentro del colegio. Los referentes para su análisis son el Proyecto Educativo Institucional, el Manual de Convivencia, los resultados de las evaluaciones, los proyectos transversales y el contexto de la institución. Algunas actividades para crear las oportunidades de mejoramiento son la formación, el establecimiento de acuerdos de convivencia, la exploración y el apoyo a los proyectos de vida de los estudiantes y la utilización de su tiempo libre. Al tablero No.26, Enero – Febrero 2004 Tomado de Guía de autoevaluación para el mejoramiento Institucional. p- 9 Ministerio de Educación Nacional, Colombia Aprende. República de Colombia.
  43. 43. 43 5. MARCO CONTEXTUAL 5.1. HORIZONTE INSTITUCIONAL 5. 1.1. Formulación del Horizonte Institucional El colegio acoge la Constitución Política de Colombia y fundamenta su actividad educativa en los siguientes preceptos: • MISIÓN El COLEGIO REMBRANDT tiene como misión ejercer la función social de educar a niños, jóvenes y adultos, para que a través de procesos de aprendizaje, alcancen niveles de competencia que les proporcione una perspectiva de mejoramiento en la calidad de vida y consecuentemente, en el futuro, facilite el ingreso a mejores condiciones laborales. Respondiendo a la exigencia social de atender a la diversidad educativa y a la integración escolar se propone como: una Institución para Todos, Comprensiva e Incluyente, abierta a las diferencias individuales y a las necesidades especiales de los educandos. El Colegio en armonía con sus principios filosóficos, asume como misión fundamental, ser una institución abierta que reconozca las diferencias de sus educandos y a partir de allí, genere estrategias dirigidas a potenciar sus habilidades y a compensar la situación de desventaja social, con una educación integradora que de respuesta a las necesidades de su propia realidad. • VISIÓN El propósito estratégico del Colegio Rembrandt será establecer un modelo que genere parámetros de excelencia en un marco de flexibilidad y dinamismo capaz de adaptarse a las condiciones de cambio que exige el siglo XXI y que se constituya en el punto de referencia para nuevas experiencias pedagógicas. De acuerdo con ello la institución pretende ser:
  44. 44. 44 • Pionera en la implementación de un proyecto educativo en prevención, que investigue las reales necesidades de aprendizaje de los niños y los jóvenes de acuerdo con las características individuales a nivel cognitivo, cognoscitivo, actitudinal, psicoafectivo y socio cultural; explorando además los requerimientos sociales y laborales, de modo que el aprendizaje adquirido en la etapa de formación pueda ser transferido de manera eficaz y continua al entorno familiar y social del estudiante, y posteriormente a su puesto de trabajo. • Líder en el desarrollo de programas que se salgan de los esquemas duros de formación academicista, con programas blandos de acomodación a las necesidades específicas de los educandos, con un currículo flexible que permita superar las limitaciones sociales y construido para atender los requerimientos especiales de niños, jóvenes y adultos que precisan de procesos diseñados para responder los reclamos del aquí y el ahora con contenidos relevantes, prácticos y aplicables de inmediato. • Líder en el desarrollo de la dimensión social de la educación, con programas cuyo impacto inicial sea recibido en aquellos grupos poblacionales en las que su evidente condición de vulnerabilidad precisen de modelos de educación alternativos que les brinden perspectivas de superación y desarrollo personal de forma integral. • Líder en investigación acerca de las necesidades educativas de la población colombiana en concordancia con los requerimientos del mercado laboral, de forma que se establezcan nexos sólidos, permanentes y fructíferos entre la educación y el mundo del trabajo a través de programas que no sólo habiliten al educando para conseguir un empleo y percibir ingresos sino que le permitan aprender a relacionarse adecuadamente dentro de cualquier organización social y les proporcione la visión necesaria para generar su propia empresa o negocio. • Líder en la formación y capacitación de maestros cuyo compromiso fundamental sea el ser promotores de desarrollo humano y social, expertos en atender las necesidades especiales de los niños jóvenes y adultos; con amplio dominio de modelos vanguardistas en educación; con gran riqueza didáctica; gran responsabilidad social; pleno dominio del ethos de su profesión y especialistas en el desarrollo de competencias laborales, ciudadanas y educación
  45. 45. 45 para la convivencia. A corto plazo nos vemos consolidando nuestra propia identidad como institución educativa para proyectarnos a los nuevos desafíos y continuos cambios de la sociedad actual. A mediano plazo nos vemos configurando equipos transdisciplinares de trabajo y estableciendo alianzas y convenios que permitan aprovechar la rica experiencia de diversas instituciones de forma que se pueda ofrecer al país programas educativos de profundo impacto en el desarrollo humano y social. A largo plazo nos vemos convertidos en centro de debate pedagógico como institución dedicada a la calificación de programas preventivos y como asesores de proyectos educativos dirigidos a la innovación educativa, nacida de la investigación en la Institución. 5.1.2. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL 5.1.2.1. Gobierno Escolar El enfoque de este estamento es abrir la participación democrática de los diferentes actores de la comunidad educativa del Rembrandt: profesores, estudiantes, padres de familia, y su entorno. La implementación se hace dentro de los parámetros dejados por la ley. El liderazgo desplegado, por los representantes de los estudiantes, es uno de los logro mas importantes en el que se destaca la gran actividad y participación del Consejo Directivo, ayudando a dirigir el colegio en momentos de reunión de profesores, donde ellos asumen el rol de maestro dirigido. El desarrollo de la Constitución Política de Colombia de 1991, se expresa en la ley General de Educación como una de las mayores conquistas para el cambio de relaciones autoritarias, entre los miembros de la comunidad y para el desarrollo de los roles propios de cada miembro de esta. El Gobierno escolar esta constituido por los siguientes órganos: RECTOR. De él depende la orientación y puesta en marcha del Proyecto educativo institucional pues es la máxima autoridad y quien ejerce mayor liderazgo en todo el gobierno escolar, es quien establece los mecanismos
  46. 46. 46 que hacen por el cumplimiento de las funciones de los docentes y mantiene una vigilancia estrecha de calidad educativa. CONSEJO DIRECTIVO. Esta integrado por personas escogidas en forma democrática en asambleas, en cada uno de sus componentes FUNCIONES. Toma las decisiones, resuelve conflictos, fija criterios para asignación de nuevos cupos, aprueba el presupuesto presentado por el rector, fija los cos tos educativos, previa consulta con los padres de familia, evalúa el rendimiento de los profesores, adopta el plan de estudios junto con el consejo académico y otras que sean afines. CONSEJO DE ESTUDIANTES. Esta conformado por el vocero de cada uno de los grados, es la autoridad máxima en la asamblea de estudiantes. FUNCIONES. Convoca a asamblea general, elige a sus representantes, asesora a los estudiantes par que presenten sus iniciativas, vela por los derechos y deberes, participa activamente en la elaboración del manual de Convivencia y controla la ejecución del P.E.I. CONSEJO ACADÉMICO. Como instancia superior para participar en la orientación pedagógica del establecimiento (Art. 20 decreto 1860/949, integrado por el rector quien lo preside; un docente por cada área definida en el plan reestudios y la coordinación académica. FUNCIONES. Órgano consultor del consejo directivo, evalúa el plan de estudios, establece los criterios de promoción, coordina la evaluación institucional, programa conferencias, establece los parámetros para implementar estrategias metodologiítas, en fin es el soporte académico de los programas del colegio. EL PERSONERO. Es elegido peo el consejo de estudiantes en forma democrática y debe ser de última grado. FUNCIONES. Promueve el ejercicio de los deberes y derechos de los estudiantes, establece canales de comunicación con el rector y los otros elementos de la comunidad educativa, a demás solicitan respuestas al consejo directivo.
  47. 47. 47 FUENTE: PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COLEGIO REMBRANDT COMUNIDAD EDUCATIVA DEL COLEGIO REMBRANDT.
  48. 48. 48 6. METODOLOGÍA Como metodología se abordará la investigación acción, en donde la comunidad determina las necesidades; presentadas y planteadas desde un proceso de indagación y de reflexión; que a su vez evidencian un eje problémico que encamina a la posterior búsqueda de información. Es un enfoque con una metodología de investigación, aplicada a estudios sobre realidades humanas, en este caso la realidad gerencial de las instituciones de educación de carácter privado. El proceso metodológico, se realizó aplicando los instrumentos diseñados para cada una de las etapas, encuestas, entrevistas informales, observación de algunos procesos; con la participación activa de los miembros de la comunidad educativa: estudiantes, docentes, administrativos, padres de familia y personal de servicios generales; quienes se constituyen en los actores directos del proceso, indicando e interpretando la realidad institucional, para así mismo proceder a diseñar, implementar y ejecutar acciones adecuadas para la transformación y mejoramiento de esa realidad. Luego de la identificación de la problemática, se analiza la información obtenida, de la cual a su vez desarrolla el planteamiento del problema y en donde se evidencia la necesidad de generar una propuesta innovadora que proporcione las herramientas que articulen los procesos gerenciales, con los procesos académicos y que a su vez permitan transformar y mejorar las siguientes problemáticas presentadas en el Colegio Rembrandt, institución de educación de carácter privado: • Falta de liderazgo institucional • Desconocimiento del horizonte institucional • No hay retroalimentación en la evaluación institucional • Bajo rendimiento académico • Realización de una evaluación institucional para dar cumplimiento a reglamentaciones y formatos en materia de educación • No hay procesos de mejoramiento institucional • No existe un enfoque pedagógico definido • No existe un enfoque gerencial • Ausencia de un clima organizacional favorable • Ausencia de trabajo en equipo
  49. 49. 49 • Ausencia en la aplicación de metas institucionales • Poco nivel de satisfacción del servicio prestado en las diferentes dependencias. La metodología planteada se desarrolla en las siguientes etapas: 1. Diagnóstico. 2. Planteamiento del problema de investigación 3. Levantamiento de información que evidencie y determine la problemática observada. Diseño y aplicación de Encuestas, entrevistas informales, selección de la población muestra (Colegio Rembrandt, estudiantes de bachillerato de grado sexto a grado undécimo, docentes y administrativos). 4. Sistematización, tabulación y análisis de la información; en donde se percibe y se refuerza la problemática, indicada en el planteamiento del problema. 5. Presentación de los resultados, conclusiones y sugerencias. 6. Revisión bibliográfica y experimental 7. Diseño de la propuesta, fortalecida y apoyada en el marco teórico y referencial específico. 6.1. DIAGNOSTICO Para dar inicio a la metodología de la investigación realizada se diseñaron las encuestas y entrevistas definidas, aplicadas en la etapa de diagnostico, para el levantamiento de la información; se aplicaron entrevistas informales a los miembros de la junta directiva del colegio, quienes aportaron la información adecuada para determinar como en dicha institución se llevan a cabo los procesos gerenciales. Luego se desarrollaron las encuestas con el fin de consultar y analizar en las fuentes de información primaria, estudiantes, docentes, comunidad externa. En el análisis correspondiente se evidencia con una muestra poblacional de 100 estudiantes, correspondiente al 10 % de la población total. Los resultados determinan altos porcentajes; 75%, en factores que indican poca satisfacción de los estudiantes en procesos de atención y eficiencia en estamentos como la biblioteca, la secretaría, la administración, coordinación, escasa participación en el desarrollo de la evaluación institucional y cuando se realiza, no presenta un manejo adecuado o relevante de la información que permita avanzar en procesos de mejoramiento continuo. Allí también se evidencia desconocimiento en la utilización de elementos necesarios en la dirección y administración
  50. 50. 50 de la calidad institucional, desconocimiento en la visión y la misión, y en general del proyecto educativo institucional. La encuesta realizada a los 36 docentes, arroja resultados como un bajo rendimiento académico en la institución, 55%, referido a resultados de pruebas saber e Icfes, deficiencias en los planes o proyectos realizados con la comunidad local, insuficiencia en los recursos destinados a la gestión pedagógica, capacitación de docentes, desconocimiento del plan de mejoramiento, no hay un manejo ni socialización de los resultados de la evaluación institucional, ya que esta se limita a desarrollar una evaluación de algunas de las actividades realizadas durante el año y orientadas mas a evaluar personas y no estamentos y organización. Por otra parte los resultados de las encuestas a los docentes evidencian poco conocimiento en el establecimiento del PEI, de la Misión y la Visión como ejes articuladores del horizonte institucional, y el manejo insuficiente de un enfoque tanto pedagógico como administrativo en la institución. Luego de la aplicación de los instrumentos de diagnóstico en el levantamiento de la información, encuesta y entrevista informal, se evidencian deficiencias en la estructura organizacional del Colegio Rembrandt. Inicialmente los roles ejercidos por el administrador y el rector destacan una función cada uno por aparte, no existe el seguimiento establecido por un enfoque definido, redesarrollan las funciones académicas, la proyección de la institución a nivel local, por un lado y por el otro de forma no articulada se llevan a cabo las funciones de los estados financieros del colegio, cumplimiento oportuno con pagos a empleados y acreedores. Los resultados de las encuestas realizadas a algunos docentes y estudiantes demuestran claramente la necesidad de generar herramientas de apoyo en cuanto al trato y amabilidad de estamentos como la biblioteca, la secretaría general, la coordinación de convivencia, buen trato y manejo del cliente. Por otra parte se encontraron insuficiencias en procesos administrativos como desarrollo de constancias de estudio y en general papelería y documentación, puesto que son los docentes quienes organizan las carpetas de la documentación de cada uno de los estudiantes por cursos.
  51. 51. 51 En cuanto a la relación de la dirección con la comunidad es bastante favorable a pesar de que se evidencia falta de tiempo para atender usuarios con el espacio suficiente para escuchar con más claridad. Luego de esto es determinante la necesidad de establecer mecanismos de gerencia, basados en el establecimiento y aplicación de herramientas que direcciones y garanticen el sentido gerencial, que a su vez permitan establecer estrategias para la divulgación de los avances administrativos, con parámetros específicos de indicadores de gestión y medición en el establecimiento de un buen gobierno corporativo. 6.2. POBLACIÓN MUESTRA En el desarrollo del problema de investigación se tomó como población la comunidad del Colegio Rembrandt, la muestra fue constituida por 270 estudiantes, 36 docentes, 1 coordinador general, 1 rector, 1 administrador y 180 padres de familia. A través de la aplicación de encuestas, que indagaban sobre aspectos como; el análisis de resultados de la evaluación institucional, herramientas de gestión integral, conocimiento del horizonte institucional, satisfacción en el clima escolar, avances en el rendimiento académico y de liderazgo institucional; se validó la problemática que permitió dar origen a la investigación y luego la identificación de elementos que estructurarán la propuesta de herramientas gerenciales que permitan acceder al mejoramiento y fortalecimiento de los procesos organizacionales y administrativos de calidad en el Colegio Rembrandt, acorde con las tendencias contemporáneas. Luego de esto, en la primera parte del diagnóstico se realiza una entrevista informal a los miembros de la junta directiva del colegio, de la cual se determinan aspectos como la inexistencia de un mecanismo de articulación entre la administración y la rectoría, por un lado se indican estrategias para el cumplimiento de los objetivos en el PEI de la institución muy distintas a las abordadas mas adelante por la administración, cada uno de ellos determina su labor gerencial encaminada a sus objetivos personales, como son la labor académica orientada al establecimiento de manejo de programas, contenidos curriculares para cada una de las áreas en cuanto a la verificación de que éstos se lleven a cabo total y oportunamente. En la entrevista informal se logra determinar como el punto de referencia consiste en realizar los
  52. 52. 52 pagos sin tener en cuenta estrategias que de alguna manera propicien el mejoramiento y acercamiento a la calidad institucional. En la segunda parte del levantamiento de información, se diseña y aplica una encuesta a los 36 docentes de la institución, el análisis de dicha encuesta arroja resultados como un bajo rendimiento académico en la institución 55%, referido a resultados de pruebas saber e Icfes, deficiencias en los planes o proyectos realizados con la comunidad local, insuficiencia en los recursos destinados a la gestión pedagógica, aún a sí sobresale el buen cumplimiento en las obligaciones parafiscales con los empleados. También se indaga sobre la evaluación institucional, para lo cual un gran porcentaje de docentes, afirma sobre el conocimiento de la existencia de este mecanismo, (96 %), referido a completar los datos estipulados en un formato especifico, es decir como un requisito diseñado con el objeto de observar los resultados de las diferentes actividades realizadas durante cada uno de los dos semestres académicos, esto contrasta con el bajo porcentaje indicado en la indagación sobre estrategias referidas a la realización de un análisis de los resultados y retroalimentación de dicha evaluación (26 %), es decir allí se puede identificar la utilización de una evaluación institucional que simplemente llega a ser un documento limitado al cumplimiento de una normatividad, el diseño y aplicación de un formato que no profundiza en un verdadero análisis de resultados que evidencie no solamente las debilidades y fortalezas de los procesos, sino el desarrollo de un ejercicio continuo que permita identificar las áreas de mayores fortalezas, que deben mantenerse y aquellas que deben mejorarse para obtener así los resultados esperados, a su vez no es coherente , en la medida en que no responde a criterios de evaluación explícitos y aceptados, los referentes, los instrumentos y la metodología, no es conocida con la debida anterioridad que permita la interiorización necesaria por la comunidad educativa, los resultados de la evaluación institucional requieren ser reconocidos como veraces y coherentes, por los distintos estamentos que conforman la institución educativa. Otro de los aspectos contemplados en la encuesta realizada a los docentes indicaba el acercamiento al horizonte institucional determinado por la escasa divulgación, el poco conocimiento y manejo de la misión y la visión institucional, No existe este mecanismo de divulgación de la misión y visión institucional (79%), la razón de ser de la institución, el por qué y para qué de su existencia, la línea común que une la visión con las actividades cotidianas del colegio, la función de la institución, el alcance y dirección de sus actividades, es decir el que hacer de la institución. El porcentaje referido a este aspecto indica como los espacios e instrumentos que determinan el conocimiento del horizonte institucional
  53. 53. 53 carecen de un adecuado manejo por los miembros de la comunidad, hecho que de alguna manera no contribuye en el fortalecimiento y desarrollo de los objetivos y metas institucionales por cuanto evidencia la necesidad de una participación mas activa de los diferentes agentes educativos en el proceso de planificación, la necesidad de generar acuerdos alrededor del horizonte institucional, la imagen actual de la institución y el camino por el cual opta para alcanzar los objetivos que se ha propuesto. El reconocimiento y apropiación del horizonte institucional facilita el avance hacia un plan de mejoramiento que defina alternativas viables, la realidad institucional, que permitan al forjamiento de una institución ideal, acorde a las necesidades de la comunidad, consciente de las condiciones y recursos existentes, es así como la visión institucional también se reviste de importancia, puesto que aporta a la institución la imagen que esta desea poseer a futuro, tener en cuenta las acciones encaminadas al cumplimiento de los logros y objetivos institucionales. Otro de los aspectos fundamentados en la encuesta de docentes se desarrolla en cuanto al desconocimiento de las herramientas que apoyan el mejoramiento de la gestión académica, (68%), allí el porcentaje apunta a la necesidad de establecer con claridad los aspectos básicos de las prácticas de aula, el seguimiento y evaluación, se ha diseñado un plan de estudios, pero es necesario fortalecer y hacer énfasis en el enfoque pedagógico, la apropiación de las metodologías y las mecanismos de evaluación, se evidencia la necesidad de realizar un seguimiento académico, seguimiento en los resultados académicos, las actividades de recuperación y apoyo pedagógico. En el PEI de la institución se identifica como modelo pedagógico el constructivismo, pero cada uno de los docentes aplica sus propias metodologías y herramientas sin tener el espacio claro para socializar lo que cada uno esta utilizando por parte de la coordinación académica o la rectoría, lo que indica que así se estipule en los documentos legales formas específicas de enseñar y de evaluar, finalmente cada docente enseña y evalúa según sus propios criterios sin un seguimiento continuo acompañado de la correspondiente retroalimentación que apoye el mejoramiento de la gestión académica generando así pertinencia y calidad. En el desarrollo e indagación de la gestión directiva, encuesta realizada a los estudiantes, se hace poco favorable en el evento que determina un bajo porcentaje referido al apoyo logístico de algunas dependencias como la secretaría académica, la biblioteca, para los cuales la satisfacción de los estudiantes con respecto a la atención y establecimiento de horarios es poca, forma y diálogo en la calidez de atención, tiempo de

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