Presentación extendido posteriormente, pero originalmente creada para la defensa de tesis de grado para el Magíster en Estrategia U. Mayor / Escuela Militar del Libertador Bernardo O'Higgins (Chile).
Propone lo siguiente: "Ya no es suficiente Imaginar el Futuro o Visualizar Posibilidades,
es cada vez más necesario “Imaginar lo Imposible” para impulsar el éxito de las organizaciones del Siglo XXI".
Investiga dos hipótesis:
1 - Se puede aprender a ser creativo
2 - Se puede "Creativizar" a las organizaciones
Concluye, entre otros, que es el liderazgo y la rigidez organizacional que están obstaculizando la "Creativización" de las organizaciones.
Esta tesis es el anticipo del libro "Imagina lo Imposible" donde, además de esbozar el entorno competitivo en cambio híper acelerado, se describe el proceso creativo "PEPCI" (Planificación Estratégica y Producción Creativa Integrada) – de 7 pasos – y se sugieren metodologías para mejorar el desempeño creativo / innovativo de las organizaciones.
Documenta y describe 230 herramientas para el análisis, el pensamiento estratégico, creativo, ideación y ideación colaborativa, selección de ideas, educación creativa y la psicología de la creatividad.
9. “La innovación tecnológica está
emergiendo como el singular factor
de importancia para influir sobre el
éxito de los negocios en los
entornos intensamente
competitivos y dinámicos.”
Fuente: Creativity and Innovation in Organizations: Two Models and Managerial Implications. Firdaus E Udwadia.
University of Southern California - Los Angeles. Technological Forecasting and Social Change, 1990, 38 (1), 65-80.
10. “En consecuencia, tanto
académicos como profesionales
están contribuyendo a un cuerpo de
conocimiento en rápido crecimiento
sobre el manejo efectivo de la
innovación.”
Fuente: Creativity and Innovation in Organizations: Two Models and Managerial Implications. Firdaus E Udwadia.
University of Southern California - Los Angeles. Technological Forecasting and Social Change, 1990, 38 (1), 65-80.
11. “Lo que es sorprendente, sin
embargo, es la poca atención que
se destina a los asuntos de
organización y gestión relacionados
con la Creatividad, que es el
elemento más básico y más crítico
en el proceso de la innovación.”
Fuente: Creativity and Innovation in Organizations: Two Models and Managerial Implications. Firdaus E Udwadia.
University of Southern California - Los Angeles. Technological Forecasting and Social Change, 1990, 38 (1), 65-80.
12. 1.500 Líderes corporativos
en el mundo creen que
se necesita Creatividad para
tener éxito en el Siglo XXI
Fuente: IBM Global CEO Study (2010)
Hecho
13. El 72% de los líderes
y ejecutivos chilenos
entrevistados
cree lo mismo
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Hecho
14. El 65% de los líderes
corporativos globales cree
que no hacen lo suficiente
para estimular la innovación
en sus organizaciones
Hecho
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
15. El 58% de mis entrevistados
cree que ellos SI
hacen lo suficiente…
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
16. Sólo el 34% de los líderes
corporativos globales
declaran que manejan la
innovación como parte de su
agenda estratégica
Hecho
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
17. No obstante, sólo el 22% de
sus subordinados
percibe que eso es efectivo
Hecho
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
20. Mi estudio incluyó una serie de
preguntas diseñadas
específicamente para obtener
indicadores creativos, entre los
cuales:
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
21. • Auto imagen creativa
• Relación entre Creatividad y Innovación
• Niveles de estrés en situaciones donde se
deben solucionar problemas
• La creencia que son las reglas que hacen
que las cosas funcionan
• El peso que se asigna a la opinión de otros
acerca de las ideas propias
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
22. En un test no-científico, aplicado
a las respuestas, los
entrevistados obtienen un score
por debajo el promedio en
habilidades creativas
personales…
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos, aplicado en CREAX CSAT (2011 - Autor)
23. CSAT de los entrevistados
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos, aplicado en CREAX CSAT (2011 - Autor)
24. …aún así, el 60%
se auto percibe como
“Creativo” o
“Muy Creativo”
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
30. El 58% de los entrevistados
no ve relación alguna entre la
creatividad y la innovación…
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
32. El 58% de los respondientes cree
que sus organizaciones fomentan
la ideación por parte de sus
miembros bastante o mucho
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
34. El 44% cree que su organización
tiene varios o muchos
mecanismos instalados para
recibir estas ideas
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
36. Aquí hay un marcadísimo contraste
con el 2007 McKinsey Global Survey
que encontró que - de los 2.100
directivos sénior entrevistados -
por sobre el 65% fue solamente
algo, un poco, o para nada
confiado en este ámbito
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
37. 2007 McKinsey Global Survey:
“Nuestra investigación indica que la
mayoría de los ejecutivos sénior no
alientan o modelan activamente el
comportamiento innovativo
Si lo hiciesen, darían a [sus] empleados
el apoyo que [ellos] necesitan para
innovar”
Conclusión:
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
39. El Triángulo Griego
Godet*
aplica el Triángulo Griego de
Aristóteles a la Estrategia:
Logos - Visión
Epithumia - Acción
Erga - Movilización
* Fuente: Godet, Michel. How to think about the future now. Economica Ltd. - France (2006)
41. El Triángulo Griego
Aunque - por lo visto - los líderes
corporativos aplican los conceptos
de la Visón y Acción activamente,
lo que aparentemente falta para
lograr el cambio organizacional es la
Movilización
42. El Triángulo Griego
La Anticipación y la Voluntad
Estratégica no son suficientes
Solamente se conviertan
en la Acción Brillante
a través de la Movilización
44. Asimismo, ya no es suficiente
Imaginar el Futuro
o Visualizar Posibilidades
Es cada vez más necesario
Imaginar lo Imposible
para impulsar el éxito de las
organizaciones del Siglo XXI
46. ¿Soy Creativo?
La creencia popular es que la
creatividad está reservada para las
llamadas Elites Creativas, ubicadas en
la cúspide de la pirámide de los
trabajadores de cuello blanco en las
llamadas Industrias Creativas
47. ¿Soy Creativo?
Esta convicción es probablemente la
menos deseable de todos los daños
colaterales causados por el modelo
educacional de la Revolución Industrial
y nada podría ser menos cierto
48. ¿Soy Creativo?
Los humanos utilizamos la creatividad
consciente- o inconscientemente
a diario para solucionar todo tipo de
problemas
49. ¿Soy Creativo?
Aún así, probablemente
la demostración más obvia de la
creatividad humana es la mentira:
la habilidad de presentarles a otros
constructos más o menos
elaborados de verdades alternativas
50. ¿Soy Creativo?
A diferencia de las muchas habilidades
creativas extinguidas por el modelo
educacional de la Revolución Industrial,
la capacidad de mentir es la única y
universal habilidad social y creativa que
la crianza y la educación son
aparentemente incapaces de erradicar…
53. Ideas Grandes & Pequeñas
Junto con el concepto nocivo de las
elites creativas, la Revolución
Industrial dejó atrás otro concepto
inamovible en la práctica de los
negocios de hoy: la Idea Grande
54. Ideas Grandes & Pequeñas
Como resultado, las Ideas Pequeñas de
aquellos que no son parte de la
Elite Creativa establecida en una
organización - secretarias, conserjes,
chóferes - son a menudo descartadas,
ignoradas e, incluso, ridiculizadas, en
vez de cultivadas y recompensadas
55. Ideas Grandes & Pequeñas
Las Ideas Pequeñas son frecuentemente
el resultado de una observación aguda
de las prácticas de una empresa en
combinación con un conocimiento
íntimo de su organización, mientras que
comúnmente escondidas o auto-
censuradas por el temor al rechazo
56. Ideas Grandes & Pequeñas
Esta falta de atención para las Ideas
Pequeñas contradice uno
de los conceptos fundamentales de la
Teoría General de Sistemas, llamado
efecto palanca o Apalancamiento
57. Ideas Grandes & Pequeñas
El apalancamiento, en el sentido
arquimediano de la palabra, significa
ejercer una fuerza pequeña para
generar un gran efecto:
“Dadme un punto de apoyo y
moveré el Mundo”
58. Ideas Grandes & Pequeñas
Así, las organizaciones que estén a la
búsqueda del cambio innovativo y un
Futuro Grande deberían - por su propio
bien - empezar a prestar atención a las
Ideas Pequeñas y hacerle caso a
Leonardo da Vinci, a quien se atribuye
esta frase: “La observación es la
habilidad más importante de un artista”
60. El cambio organizacional implica la
transición de un estado actual a un
estado futuro deseado
Fuente: Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and Initiative. Johannes Rank, Victoria L. Pace,
Michael Frese. Applied Psychology Review, 2004, 53 (4), 518–528
61. Los tres procesos psicológicos que
facilitan estas transformaciones son:
Creatividad, Innovación e Iniciativa
Fuente: Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and Initiative. Johannes Rank, Victoria L. Pace,
Michael Frese. Applied Psychology Review, 2004, 53 (4), 518–528
62. Aunque no todo cambio es
innovación, sin duda todas las
innovaciones en términos
organizacionales significan cambio
Fuente: Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and Initiative. Johannes Rank, Victoria L. Pace,
Michael Frese. Applied Psychology Review, 2004, 53 (4), 518–528
64. Toda Innovación se inicia con
Ideas Creativas
Definimos la Innovación como la
Implementación exitosa de estas
Ideas en la Organización
Fuente: A Model Of Creativity And Innovation In Organizations. Rama Chandra Nayak, Dr. Ramesh Agarwal. JRE Group
of Institutions, New Delhi - India. International Journal of Transformations in Business Management, 2011, 1 (1).
66. Sir Ken Robinson:
“Tenemos un sistema
educacional basado sobre
el interés de la industrialización
y en la imagen de la misma”
Fuente: Robinson, Ken. Out of our Minds: Learning to be Creative (2011)
67. Sir Ken Robinson:
“Escuelas siguen siendo
organizadas más o menos como
una línea de producción, con
campanas, instalaciones
separadas y especializaciones en
temas específicos”
Fuente: Robinson, Ken. Out of our Minds: Learning to be Creative (2011)
68. Sir Ken Robinson:
“Todavía educamos a
nuestros niños en Lotes
¿Por qué hacemos eso?”
Fuente: Robinson, Ken. Out of our Minds: Learning to be Creative (2011)
69. Los fundamentos nocivos de los
modelos educacionales heredados de
la Revolución Industrial apuntan al
logro de un único objetivo estratégico:
La formación de grandes y uniformes
masas de trabajadores ignorantes,
obedientes y no deliberantes
Nuestra Educación
70. Sigue estando basada en el
concepto de la Normalización Social
ideado originalmente para hacer
soportable la convivencia en los
guetos urbanos que resultaron de la
Revolución Industrial
Nuestra Educación
71. Sigue instalando una serie de
habilidades y conocimientos durante
los primeros 20-25 años de vida,
que - una vez aprendidos - se repitan
una y otra vez durante las siguientes
décadas hasta que el trabajador
alternativamente se retira
o - peor - queda obsoleto.
Nuestra Educación
72. Muchos estudiantes siguen siendo
obligados a memorizar
conocimientos - prontamente
obsoletos - en lugar de ser
entrenados en cómo encontrar,
procesar y filtrar abrumadoras
cantidades de información
Nuestra Educación
73. Fuente: Newsweek – The Creativity Crisis
Hecho
En los EE.UU., los niveles
de la creatividad de los
jóvenes están en declive
desde principios de la
década de los ‘90
74. Finlandia se demoró 30 años
en tomar la delantera
en matemáticas, ciencias y
capacidad creativa
Hecho
75. La Educación del Siglo XXI debe
orientarse hacia el Aprendizaje
Permanente
Educación del S. XXI
76. Los primordiales cambios al modelo
anterior deberían girar alrededor
del aprendizaje mismo:
CÓMO aprendemos
QUÉ aprendemos
PARA QUÉ (con qué objetivo)
aprendemos
Educación del S. XXI
77. Esto convierta la educación
en más que un asunto meramente
pedagógico
Desde el punto de vista de nuestra
sociedad es un tema esencial para
nuestra supervivencia y - por ende
Geoestratégico
Educación del S. XXI
78. Si queremos mantener la única
ventaja competitiva que nos
queda, la Creatividad debe ser
aprendida, y lo deben aprender
todos; desde niño hasta adulto
mayor
Conclusión:
80. El cambio creativo organizacional
sistemático tiene que originar de la
convicción estratégica que las
organizaciones modernas necesitan
innovar y/o reinventarse
constantemente
81. El único camino para lograr este
objetivo es estimular el pensamiento
creativo en todos los niveles de la
organización, reconociendo la
necesidad de proteger y nutrir sus
exponentes más talentosos…
87. En las agencias de publicidad la
Creatividad es un Factor de
Producción tan esencial como
tierra, mano de obra y capital y -
por ende - una parte integral de
todos los sistemas productivos
Creatividad:
Factor de Producción
88. Para las organizaciones que toman
la innovación en serio, no basta
con Aplicar la creatividad
transitoriamente en ciertas áreas,
sino deben Integrarla como un
factor de producción en todos sus
niveles
Creatividad:
Factor de Producción
90. El Modelo PEPCI
El Modelo para la Planificación Estratégica & Producción
Creativa Integrada consiste en las siguientes 7 etapas
principales y 8 pasos derivados:
1. Orientación (Briefing del Dueño del Problema,
Definición del Problema)
2. Análisis & Preparación (Planificación Estratégica)
- Análisis de la Orientación
- Prospectiva (Recolección de datos => Futuribles)
- Inteligencia (Procesamiento inventivo de datos
=> Estrategia de Comunicación)
91. El Modelo PEPCI
3. Revisor de Entrada (Revisor de datos, Estrategia de
Comunicación => Briefing Creativo)
4. Ideación (Producción Creativa)
- Generación de ideas
- Incubación (dejar el problema de lado)
- Generación de más ideas; crianza, cultivación y
fusión de ideas
- Iluminación (el momento ¡Eureka!).
5. Evaluación & Discriminación 1 y 2 (revisores internos)
6. Presentación (revisor con el cliente)
7. Implementación (ejecución, producción y publicación)
- Seguimiento & Retroalimentación
92. 230Herramientas para la Creatividad Integrada
Proceso Creativo (18)
Análisis (29)
Definición de Problemas (17)
Pensamiento Creativo (12)
Ideación (62)
Ideación Colaborativa (31)
Evaluación / Selección de Ideas (24)
Educación (10)
Organización & Recursos Humanos (10)
Psicología & Creatividad (17)
Caja de Herramientas
98. Las herramientas ya existen
La existencia demostrada de 62
herramientas distintas solamente para la
Ideación, y un número mucho mayor de
métodos y medios para estructurar
procesos de ideación creativos y/o
colaborativos se puede considerar
evidencia informal que se puede enseñar
y ejercer el pensamiento creativo.
99. El 78% de los
entrevistados cree que
es posible
102. Ecosistema, empresa imaginaria
Mapa sistémica, desarrollado por el autor y basado en los modelos de ejemplo como descritos en el libro Introducción al
Pensamiento Sistémico. McDermott, Ian; O’Connor, Joseph (1997)
103. Demostrar más allá de la duda razonable
que la Teoría General de Sistemas se puede
aplicar al aprendizaje creativo en las
organizaciones a través de la Infección e.d.:
Inyectando capacidad de pensamiento
creativo en una parte determinada de una
organización y/o su ecosistema no es posible
sin investigación experimental extensivo.
104. Sin embargo, hay evidencia informal que la
creatividad colaborativa podría
ser Contagiosa, tanto en organizaciones
como en entornos académicos:
• 31 Modelos para la Ideación Colaborativa,
incluyendo Brainstorming
• Práctica Publicitaria de duplas creativas
• Aumento en el nº de Premios Nobel por
investigación colaborativa y/o colectiva
• Experiencia Académica
106. El modelo de cambio acelerado se está
convirtiendo en una preocupación para
más del 70% de los líderes
empresariales, que aparentemente
también se dan cuenta que la
innovación es una necesidad para la
supervivencia de su organización
1
107. Más que inhibidores personales, parece
que - en la mayoría de los casos - es la
estructura organizativa, la cultura y el
liderazgo corporativo que se
interpongan en el camino de la
Creativización de las organizaciones
2
108. El enfoque principal sobre la educación
debe ser en primer lugar la educación
misma. ¿Cómo aprender, qué aprender y
para qué aprender?
Esto hace que no sea simplemente una
cuestión de pedagogía, sino - al menos
desde el punto de vista de las
organizaciones - un tema de
supervivencia y, por ende: Estratégico
3
109. En Imagina lo Imposible
propongo una serie de ideas,
procesos y metodologías para
lograr la Creativización de tu
Organización
Además, describo 230
herramientas prácticas &
comprobadas para alcanzar
dicho objetivo
111. Índice de Contenidos
Prólogo
Introducción
¿Qué es la Innovación?
¿Qué es la Ingeniería de la Creatividad?
¿Qué es la Creativización?
§ I - Breve Historia de la Estrategia y la Creatividad
§ II - Fenómenos y Exigencias de Nuestra Era de Invención
La Era de la Invención & La Ley de Moore
La Ley de Moore & la Estrategia Corporativa
Anticipando la Próxima Gran Transición
Aprender del Pasado para Anticipar el Futuro
Las Transformaciones de la Cuarta Ola
Los Desafíos del Futuro Próximo
De Aquí a 2030
Del Cambio Acelerado al Cambio Híper Acelerado
§ III -¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad?
Sistemas de Evaluación Creativa
Pensamiento Creativo: un Músculo Entrenable
De Educación Temporal a Aprendizaje Permanente
112. Índice de Contenidos
§ IV - La Creatividad. Definiciones & Contexto
¿Soy Creativo? ¡Sí, eres!
Ideas Grandes & Pequeñas
§ V - La Creatividad en un Contexto Corporativo Global
La Estrategia de Apple para Reinventar su Futuro
Estado de la Compañía en 1997
Reenfoque en las Competencias Núcleo y ADN Corporativo
Redefinición de la Estrategia
Rediseño del Portafolio de Productos Existentes
Planificación & Desarrollo del Portafolio de Productos Futuros
El Futuro Reinventado de Apple Toma Forma
Febrero 27, 2010. La Visión de Apple Hecha Realidad
Conclusión
¿Qué Podemos Aprender de la Reinvención de Apple?
§ VI - El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional
Sí, Pero... = No
Creatividad & Estrategia Corporativa
La Innovación NO es una Prioridad Estratégica
¿Cómo Liderar el Cambio?
113. Índice de Contenidos
Pensamiento Accionable: ¡Preocuparse Menos, Hacer Más!
1% De Inspiración y 99% de Transpiración
Innovación, Cambio Organizacional & Riesgo
§ VII - Educación Creativa en las Organizaciones
La Educación del Líder: Conócete a ti Mismo
La Educación del Líder: Conoce a tu Ejército
La Educación del Líder: Conoce tu Teatro
La Educación del Líder: Elige tu Campo y Batalla
El Ejército: Práctica Permanente Crea Peones Perfectos
§ VIII - Liderazgo & Gestión de Equipos
Estilos de Liderazgo
Los Siete Hábitos
El Líder Coach
Equipos Excepcionales, Resultados Excepcionales
¿Que son las Habilidades Técnicas, Personales y Sociales?
§ IX - La Planificación Estratégica: Prospectiva & Estrategia
La Planificación Estrategia como Disciplina Creativa
Pensamiento Estratégico
¿Qué es la Prospectiva?
114. Índice de Contenidos
¿Qué es la Estrategia?
La Estrategia y la Táctica, la Visión y la Misión
La Estrategia sin Acción es Fútil, la Acción sin Estrategia Fatal
§ X - Análisis. Herramientas & Disciplinas
El Mapeo de Escenarios
La Expansión Dimensional: Desde el Campo de Batalla Hacia el Teatro de Operaciones
La Cadena de Valor y las Cadenas de Suministro y Demanda
El Pensamiento Sistémico Aplicado
Innovación de Productos
Renovación de la Colmena
§ XI - Modelos para el Proceso Creativo
Habilidades Fundamentales para la Creatividad
Modelos para el Proceso Creativo
Modelo de 3 pasos (Modelo CPS original – Osborn)
Modelo de 5 pasos (Wallas)
Modelo de 6 pasos (CPS revisado; Isaksen/Treffinger)
Modelo de 7 pasos (Osborn)
Modelo de 7 pasos (Rossman)
Modelo para la Planificaron Creativa Estratégica (Bandrowski)
115. Índice de Contenidos
Algunos Otros Modelos
§ XII - De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada
La Integración Sistémica de la Creatividad
PEPCI. Modelo para la Producción Creativa Integrada
Caja de Herramientas para la Creatividad Integrada
§ XIII - Investigación & Fuentes
Estrategia Creativa
Fuentes
§ XIV - Herramientas para el Análisis
§ XV - Herramientas para la Definición de Problemas
La Definición del Problema: El Paso más Crítico
§ XVI - Métodos para el Pensamiento Creativo
§ XVII - Herramientas para la Ideación
Introducción a la Ideación
§ XVIII - Herramientas para la Ideación Colaborativa
§ XIX - Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas
§ XX - Métodos y Herramientas Educacionales
§ XXI - Organización & Recursos Humanos
§ XXII - Psicología & Creatividad
116. Índice de Contenidos
§ XXIII - Conclusiones Finales
Hipótesis 1: Se puede aprender a ser creativo
Hipótesis 2: La Teoría General de Sistemas es aplicable al Aprendizaje Creativo
Observaciones & Preguntas. ¿Respuestas?
ANEXOS
AI.i – Investigación
Perfil de los Respondientes
Áreas de Negocios de los Respondientes
Objetivos del Estudio
Metodología
Resultados
1 - Sobre la creatividad, innovación y su rol en el presente y el futuro de la organización
2 - Sobre la importancia y el lugar de la creatividad en la organización
3 - Sobre la educación creativa en la organización y en general
4 - Sobre la apertura y receptividad de la organización
5 - Sobre la auto evaluación creativa y las pruebas de creatividad
117. Índice de Contenidos
Conclusiones del Estudio
AI.ii – Cuestionario
AI.iii – Datos & Tabulaciones
AII.i – Bibliografía
AII.ii – Índice de Referencias & Pies de Página
AII.iii – Índice de Figuras